【文章內容簡介】 印機的生產(chǎn)、裝配和運輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為 6個月。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證顧客訂單 98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存 (一般需要 7周的庫存量 )。產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。 零部件原材料的交貨質量（到貨時間推遲、錯誤到貨 等問題是否存在）、內部業(yè)務流程、需求等的不確定性是影響供應鏈運作的主要因素。這些因素導致不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導致庫存堆積或者分銷中心的重復定貨。需要用大約一個月的時間將產(chǎn)品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足 ， 占用了大量的流動資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應急，可能會將原來為其他地區(qū)準備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費。但是提高產(chǎn)品需求預測的準確性也是一個主要難點 。 在這個新的供應鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試和總機裝配。 PCAT過程中，電子組件（諸如 ASICs、 ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅動板，并進行相關的測試； FAT過程中，電動機、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機，并進行測試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應商供應。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機，通用打印機運輸?shù)綒W洲和亞洲后， 8 再由當?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機包裝后 由當?shù)亟?jīng)銷商送到消費者手中，通過將定制化工作推遲到分銷中心進行（延遲策略），實現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品目的。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為分銷中心本地化。并且在產(chǎn)品設計上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設計成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。為了達到 98%的訂貨服務目標，原來需要 7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要 5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約 3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時，打印機總裝廠對分銷中 心實施 JIT供應，以使分銷中心保持目標庫存量（預測銷售量 +安全庫存量）。通過供應鏈管理，惠普公司實現(xiàn)了降低打印機庫存量的目標，服務水平。通過改進供應商管理，減少了因原材料供應而導致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。 從這個案例中，可以清楚的了解到供應鏈管理的應用，使整個產(chǎn)品的庫存量接近零庫存，分銷中心實施及時供應，減少周期，提高效率，快速完成交貨目的，提高可靠性。 通過供應鏈的跨國公司共享信息，全方位對上下游市場信息作出快速反應，共同對外營造一種群體氛圍，將消費者所需的產(chǎn)品按需 求生產(chǎn)出來，并及時送到消費者手中，即可以根據(jù)消費者的需求來快速組織生產(chǎn)，安排物流活動，從而提高跨國公司的生產(chǎn)柔性，增強其市場競爭力。 在惠普打印機的案例中， 安全庫存周期減少為 5周，從而減少了庫存總投資的 18%，僅這一項改進便可以每年節(jié)省 3000萬美元的存儲費用。由于通用打印機的價格低于同類客戶化產(chǎn)品，從而又進一步節(jié)省了運輸、關稅等項費用。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內的生命周期縮短，從而對需求預測不準確性或是外界的需求變化都具有很好的適應性， 在整個過程中， 一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影響顧客利益的情 況下以較小的損失較快地加以糾正 ，使整個生產(chǎn)管理柔性化，能夠使整個跨國公司在信息共享的情況下及時作出反應，提高公司在市場上的競爭力和競爭優(yōu)勢。 3. 供應鏈管理可以減少庫存，降低成本 供應鏈通過整體合作和協(xié)調，在加快物流速度的同時，也減少了供應鏈各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。另外，供應鏈的形成消除了非供應鏈合作關系 9 中上下游之間的成本轉嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得跨國公司將更多的周轉資金用于產(chǎn)品的研制和市場開發(fā)等，以保證跨國公司獲得長期地持續(xù)性發(fā)展。 要使整個供應鏈管理模式各“ 鏈”之間更加的緊密相互關聯(lián)，上下相互銜接，就可以采用諸如 ＪＩＴ (Ｊｕｓｔ ｉｎ ｔｉｍｅ )的管理方式，追求無庫存或者使庫存達到最小限度的準時化管理方式 ,包括ＪＩＴ采購、ＪＩＴ供應和ＪＩＴ配送等各個環(huán)節(jié)，使其通過“徹底排除浪費”來達到降低成本和減少庫存為目的。以煤炭企業(yè)為例 ,可能的浪費包括 :過量采購所造成的浪費、采購回的物資與實際生產(chǎn)需要不符所造成的浪費、大量庫存所造成的浪費、采購回的物資質量不合格或不能滿足煤礦安全生產(chǎn)需要所造成的浪費、庫存積壓物資所造成的浪費 ,等等。這些環(huán)節(jié)的浪費，導致企業(yè)整體合作的不協(xié)調 ，要徹底消除這些浪費 ,就必須采用供應鏈管理中的合適的管理方式。 4. 供應鏈管理有利于提高產(chǎn)品質量和可靠性 在供應鏈伙伴的選擇中，注重合作伙伴對某項技術和某種產(chǎn)品所擁有的核心能力，選擇其產(chǎn)品設計、生產(chǎn)工藝、質量處于國際同行業(yè)領先地位的合作伙伴。供應鏈管理就是通過這樣一種選擇和設計；借助網(wǎng)絡技術，使分布在全球不同地區(qū)的供應鏈合作伙伴，在較大區(qū)域范圍內進行組裝集成制造 (OEM方式 )或系統(tǒng)集成，使制造出質量近乎完美的產(chǎn)品成為可能，也提高了產(chǎn)品可靠性。如果構成產(chǎn)品的零部件由一個廠家生產(chǎn)，或由一些專業(yè)化程度不高的廠家生產(chǎn)，則產(chǎn)品總體質量和可靠性很難得到保證。 在整個跨國企業(yè)中，質量問題是經(jīng)濟工作的永恒主題。質量管理是供應鏈管理中的中心環(huán)節(jié)。無論是工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品質量或是勞務質量，還是商業(yè)企業(yè)中的商品質量和服務質量，都是供應鏈管理的重點所在。因為它是跨國企業(yè)或公司的生命，實施全面質量管理，確定管理方針、目標和職責并在管理體系中通過質量策劃、控制、保證、改進，使其實施全部管理的活動，是跨國公司持久生存的立足之本。 5. 供應鏈管理有利于簡化組織機構，提高管理效率 在供應鏈管理的效率提高上， 首先，在時間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應 流程，以充分滿足消費者的需要。重要的是使產(chǎn)品盡量在靠近最終消費者的時間點完成，根據(jù)產(chǎn)品特性和消費者要求，可分別采用延遲制造、訂貨采購、訂貨生產(chǎn)、訂貨裝配等不同模式。其次，在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，降低供應鏈經(jīng)營成本。主要應考慮供應和銷售廠家的合理布局，這對生產(chǎn)和服務體系快速準確地滿足消費者的需求，加強企業(yè)與供應和銷售廠家的溝通 10 與合作，降低運輸及存儲費用等起著重要的作用。第三，在生產(chǎn)系統(tǒng)上對所有供應廠家的資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調，使它們能作為一個整體來運作。企業(yè)往往有很多的供應廠商，為了滿足某一業(yè)務需 要，必須對眾多廠家進行優(yōu)化選擇，將零部件模塊化外包，再對它們的生產(chǎn)資源進行集成和協(xié)調。 而供應鏈管理的實施需要 Intra/Extra的技術作為支撐，才能保證供應鏈中的跨國公司實時獲取和處理外界信息及鏈上信息，使跨國公司高層管理者可以通過供應鏈中的跨國公司內部網(wǎng)絡隨時了解下情，而基層人員也可以通過網(wǎng)絡知道跨國公司有關指令和公司情況。因此，跨國公司的許多中間協(xié)調、傳送指令管理機構就可削減，跨國公司管理組織機構可由金字塔型向扁平型方向發(fā)展。組織結構簡化，層次減少，使跨國公司對信息反應更快，管理更為有效 ，有效地避免傳統(tǒng)跨國公司機構臃腫、人浮于事的現(xiàn)象，將組織機構的管理部門只有邊為利潤的中心。在當今跨國企業(yè)內，外部環(huán)境日益復雜，市場競爭日趨激烈，應從戰(zhàn)略的角度重視其不容忽視的作用，這樣才能適應現(xiàn)代跨國公司管理的發(fā)展趨勢。 6. 供應鏈管理有利于提升跨國公司的競爭承受力，影響企業(yè)的競爭能力 在經(jīng)濟的周期性變化中，任何一個跨國公司都要經(jīng)歷它的高漲和低落時期，可以說每個公司都需要隨時應對不期而至的經(jīng)營危機。我們會發(fā)現(xiàn) :一些跨國公司得以平穩(wěn)地渡過危機，持續(xù)、協(xié)調地向前發(fā)展，他們的成功并非完全是因為擁有最大的客戶，而 是他們重視業(yè)務發(fā)展的規(guī)律，重視其商業(yè)經(jīng)營中的客戶關系。他們不僅選擇了一條重要的供應鏈而且成為這個網(wǎng)絡上的一個重要組成部分，是這個供應鏈網(wǎng)絡的整體競爭優(yōu)勢強化了這個跨國公司的生存和發(fā)展能力。舉例來說，也正是因為有了像 ATamp。T這樣的合作伙伴，朗訊公司才可以從困難中慢慢地度過，良好的供應鏈關系使跨國公司獲得了抗拒風險、承受打擊的能力，能夠安然地度過危機，然后尋找新的發(fā)展機遇和下一個經(jīng)濟增長周期的起點。資料統(tǒng)計表明，當今全球工業(yè)行業(yè)的競爭周期已經(jīng)縮短到了 5— 7年，也就是說每過 5— 7年，跨國公司就要面臨一次“重新洗牌 ”的劇烈震蕩，我們更應當看到供應鏈的抗風險、抗打擊作用，更加珍視供應鏈網(wǎng)絡的合作伙伴關系，共同應對世界性的經(jīng)營危機的困難和挑戰(zhàn)。在選擇合適的合作伙伴時，戴爾公司不乏是一個成功的榜樣。 戴爾的供應鏈管理體系之所以能夠獨樹一幟，與它一直致力于建立與供應商之間長期的雙贏戰(zhàn)略合作關系是分不開的。戴爾在挑選供應商時極其苛刻，只有具有很強的研發(fā)能力、制造能力、財務能力以及品質、成本控制能力，并能足夠靈活地配合戴爾快速節(jié)奏的公司才有可能成為戴爾的供應商。戴爾通常還希望供應廠商具有廣泛的客戶。因為戴爾認為，供應 11 廠商如果只做 戴爾一家，他的眼界往往不夠寬，不見得能夠跟市場保持很密切的聯(lián)系，如果一家廠商同時做戴爾，也做ＨＰ、蘋果、ＩＢＭ，表示他對未來的把握很好，這樣的廠商才是戴爾樂意合作的對象，并且，戴爾不斷給供應商施加壓力，戴爾有一個執(zhí)行層面的團隊，專門負