資訊系統(tǒng)的組織沖擊(編輯修改稿)
2025-06-19 01:57 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 商業(yè)模式改變的案例 日本航空 (Japan Airline, JAL)4 (Chatfield amp。 BjornAndersen, 1997) ? JAL企業(yè)變革的施行與績效 – JAL的企業(yè)變革具有以下的特徵 ?劇烈的改變，漸進的實施 ?變革設(shè)計是由上而下主導(dǎo)，卻由員工從下而上執(zhí)行 ?變革是由 IT所致能的 – IOIS的導(dǎo)入需要價值鏈成員的主動支持與積極的協(xié)同合作，而非消極的順從 ? JAL在組織變革的過程中，順利的讓價值鏈成員接受IOIS，成功地轉(zhuǎn)換成為虛擬價值鏈體系 第十四章 資訊系統(tǒng)的組織衝擊 商業(yè)模式改變的案例 日本航空 (Japan Airline, JAL)5 (Chatfield amp。 BjornAndersen, 1997) ? JAL企業(yè)變革的施行與績效 (續(xù) ) –透過 IOIS與內(nèi)部 IT的有效連結(jié)， JAL能夠透過與虛擬價值鏈夥伴的知識分享而學(xué)習(xí)新能力，快速回應(yīng)顧客需求，並共同合作開發(fā)新產(chǎn)品，以縮短新產(chǎn)品上市的時間 –從 1987 到 1995 年， JAL 的國內(nèi)載客量增加了% ，國外載客量增加了 %，整體營收因此提升了 %，使得 JAL在 1994年成為全球第三大航空公司 第十四章 資訊系統(tǒng)的組織衝擊 商業(yè)模式改變的案例 Marshall電子零組件配銷商 1 (El Sawy, et al. 1999) ? Marshall的背 景資料 – 1991年以前只是個傳統(tǒng)的電子零件配銷商，但到了 1996年卻搖身變成全美第四大工業(yè)用電子零件通路商 – 1996年時，在北美擁有超過 38個銷售機構(gòu)及 3個配銷中心，協(xié)助超過 100家以上的美、日製造商，配銷 125,000種不同的零件產(chǎn)品給超過30,000個企業(yè)客戶 – 1991 年， Rob Rodin 接任 Marshall 的 CEO 時，公司內(nèi)部存在著許多歧異與衝突 第十四章 資訊系統(tǒng)的組織衝擊 商業(yè)模式改變的案例 Marshall電子零組件配銷商 2 (El Sawy, et al. 1999) ? Marshall的 背景資料 (續(xù) ) –由於銷售人員擁有各自的目標及顧客，因此公司內(nèi)部存在著許多衝突和不一致 –再加上階層式的組織架構(gòu)，使得員工總是將滿足老闆的喜好當(dāng)作最高目標，而顧客的聲音便在此衝突與官僚的文化中淹沒不見了 –為了充分滿足顧客的需求， Rodin重新思考品質(zhì)的涵義，認為品質(zhì)是促使組織目標與顧客聲音一致的一種管理哲學(xué) 第十四章 資訊系統(tǒng)的組織衝擊 商業(yè)模式改變的案例 Marshall電子零組件配銷商 3 (El Sawy, et al. 1999) ? Marshall的 背景資料 (續(xù) ) –新的管理哲學(xué)將 Marshall視為顧客與供應(yīng)商之間的橋樑，強調(diào)外部導(dǎo)向，每一位員工都有責(zé)任來與顧客建立緊密的關(guān)係 – Rodin希望改造 Marshall的階層式組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)第一線人員的重要性，組織內(nèi)部的所有人員都必須隨時隨地支援第一線人員，以便與顧客建立關(guān)係，滿足顧客的需求 第十四章 資訊系統(tǒng)的組織衝擊 商業(yè)模式改變的案例 Marshall電子零組件配銷商 4 (El Sawy, et al. 1999) ? Marshall的企業(yè)變革 –為了發(fā)展以顧客為導(dǎo)向的團隊合作文化，策略、報酬系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)及流程乃是 Marshall組織改變中的重要關(guān)鍵因素 ? Marshall改變了組織內(nèi)部的報酬系統(tǒng)，全體公司人員以利潤共享的方式來給付薪水，使得員工可以為了公司的整體目標而努力 ?組織內(nèi)的工作與功能乃是依據(jù)顧客的需求而編派，並沒有傳統(tǒng)上明顯的組織功能界線，而員工則是依據(jù)其能力與相關(guān)知識被分派工作 –以上的改變都需要 IS的配合 第十四章 資訊系統(tǒng)的組織衝擊 商業(yè)模式改變的案例 Marshall電子零組件配銷商 5 (El Sawy, et al. 1999) ? Marshall的企業(yè)變革 (續(xù) ) – Marshall的企業(yè)變革經(jīng)歷不同的階段， 最終將企業(yè)轉(zhuǎn)換成為緊密連結(jié)顧客與供應(yīng)商的角色 ?日常交易的順暢 ?內(nèi)部的整合 ?顧客與內(nèi)部連結(jié) ?提供客製化的價值 ?強化價值創(chuàng)新的知識 ?尋求未來的商業(yè)機會 第十四章 資訊系統(tǒng)的組織衝擊 商業(yè)模式改變的案例 Marshall電子零組件配銷商 6 (El Sawy, et al. 1999) ? Marshall的企業(yè)變革績效 – Marshall 的營收從 1991 年的 億美元躍昇至 1996 年的 12 億美元 –更值得注意的是， Marshall在 1997年的員工人數(shù)比 1991年還少了 250人，但每位員工的生產(chǎn)力卻從 36萬美元飆升兩倍有餘，達到 74萬美元的規(guī)模 – Marshall在 1997年被評選為最佳 B2B電子商務(wù)典範的第一名，甚至比 Cisco 、 Dell 、 Federal Express 還要優(yōu)秀 第十四章 資訊系統(tǒng)的組織衝擊 神奇子彈觀點 1 ?導(dǎo)入 IT就一定能為組織帶來好的績效嗎？ ?許多人 (特別是資訊人員和高階主管 ) 都將IT視為神奇子彈 (magic bullet) (Markus a
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