【文章內(nèi)容簡介】 理要求。于是，要么花大量經(jīng)費培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。 問題： （ 1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。 （ 2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？ 能否存在兩全其美 的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是： 富余員工，不推向社會； ，提高產(chǎn)品的市場價值； ，節(jié)約并用好資源。 案例分析題 10 華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有 3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個 20 世紀(jì) 80 年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生 集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響 ——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。 華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減 2020個職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大 ，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。 華生集團(tuán)意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。 問題： （ 1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？ 由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題 有參考性。 （ 2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？ 華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。 案例分析題 11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大 成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說： “王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。 ”患病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。 王大成對這種賞罰分 明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你。 ”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。 問題： （ 1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。 王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題： ，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？ 解得不多，關(guān)心得不夠？ 。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。 （ 2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。 本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。 案例分析題 12 齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴(yán)從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。 1990 年 7 月，公司所屬烯烴廠裂 解一班工人提出 “自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心 ”的口號，并提出 “免檢 ”申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（ 1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（ 2）專業(yè)管理制度化；（ 3）現(xiàn)場管理定量化； （ 4）崗位培訓(xùn)星級化；（ 5）工作安排定期化；（ 6）工作過程程序化；（ 7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（ 8）考核獎懲定量化；（ 9）臺帳資料規(guī)格化；（ 10）管理手段現(xiàn)代化。 公司開展 “信得過 ”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在： （ 1）職工的主人 翁意識普遍增強(qiáng)，實現(xiàn)了職工從 “我被管理 ”到 “我來管理 ”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。 （ 2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。 （ 3）星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。 （ 4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。 問題： （ 1）齊魯石化的 “信得過 ”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齊魯石化公司 “信得過 ”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出 “自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心 ”的口號，并提出 “免檢 ”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。 （ 2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。 “信得過 ”活動顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視 “以人為中心的管理 ”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為： “我被管理 ”轉(zhuǎn)到 “我來管理 ”； 設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平； 圍； 。 案例分析題 13 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450 個分公司，經(jīng)營著 9000 多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá) 90多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公 司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董 事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56 個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方 向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題