【文章內(nèi)容簡介】 的良好溝通是達成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 通過目標(biāo)計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的 工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。 階段二： 跟蹤與輔導(dǎo) （ Do） 在確定了階段性的 SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種： （ 1）會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程 。 （ 2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。 績效管理 宣傳 手冊 22 對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達到所需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn) 實情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 對于員工的參與，要求員工能夠： （ 1）描述自己所要達到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績） ； （ 2）對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進行評估 。 有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是： （ 1）隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的； （ 2）不僅限于在一些正式的會議上 ,強調(diào)非正式溝通的重要性 ； （ 3）明確并加強對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值； （ 4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注） ； （ 5）從員工獲得反饋并直接參與； （ 6）針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。 階段三： 分析與評價 （ Check） 在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。 績效管理 宣傳 手冊 23 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價 ，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。 在評價過程中需要管理者 具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。 階段四： 改善與激勵 （ Action） 個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。通過員工 崗位 的 關(guān)鍵績效指標(biāo) （ KPI） 和重要工作任務(wù) 設(shè)定，評定 崗位 的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進行 評估 ，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。 。這是績效 評估 結(jié)果的一種非常普遍的用途。一般來說，為了增強 報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分報酬是與績效掛鉤的。對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的比例不同。另外薪酬的調(diào)整往往也由績效來決定。 ?？冃?評估 的結(jié)果也可以為職位的變動提供一定的信息。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。如果員工在某方面的績效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。 。這是績效 評估 結(jié)果最重要的用途。通過績效 評估 ，績效管理 宣傳 手冊 24 員工可以知道自己哪些地方做得好， 哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。 ?？冃?評估 的結(jié)果可以用來衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如何。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實際的績效 評估 結(jié)果確實很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效 評估 的結(jié)果有問題。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時期內(nèi)的績效表現(xiàn)反映出來。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓(xùn)確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓(xùn)沒有達到預(yù)期的效果。 更為重要的是，通過與動態(tài)激勵相結(jié)合的評估 結(jié)果的運用，其最終目的是為了讓員工在目前績效表現(xiàn)基礎(chǔ)進一步改進和提高，調(diào)整和修正 下一績效評估期間的績效標(biāo)準(zhǔn)與行動計劃，從而達到更高績效水平，推動員工自身的成長和發(fā)展。 績效管理 宣傳 手冊 25 績效管理的組織管理體系 企業(yè) 在 推動績效管理的過程，為了確保上下能夠 統(tǒng)籌一致， 有計劃、有步驟地推動績效管理系統(tǒng)， 讓各層級主管人員和員工 充分 參與績效管理， 一般來講都要建立明確的跨功能部門的績效管理專門委員會或辦公室， 使績效管理落到實處 。 績效管理組織體系是建立在 企業(yè) 現(xiàn)行的組織管理體系的基礎(chǔ)上的，同時 應(yīng)該建立專門 績效管理委員會及其領(lǐng) 導(dǎo)下的績效管理辦公室來系統(tǒng)地建立和推進績效管理體系。 績效管理 委員會：決策層 績效管理委員會的組成： 一般包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 、 歸口管理部門負(fù)責(zé)人等 。 績效管理委員會的職能： （一） 審定和頒布 企業(yè) 績效管理制度； 績效管理 宣傳 手冊 26 （二）負(fù)責(zé) 企業(yè) 年度關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）及重點工作任務(wù)的確定和審批； （三）負(fù)責(zé)績效管理體系運行異常結(jié)果的裁決； （四）監(jiān)督、維護評價體系的公開、公平與公正。 績效管理辦公室的組成：執(zhí)行層 績效管理委員會下設(shè)辦公室，績效管理辦公室掛靠 人力資源部 ， 企業(yè) 高層領(lǐng)導(dǎo) 兼任績效管理辦公室主任， 人力資源部 部長 任副 主任，成員由各職能部室 正職 主管人員組成。 績效管理辦公室各成員的主要職能分工： （一） 企業(yè)管理科（ 人力資源部 ） 負(fù)責(zé)績效管理體系日常運行的組織、監(jiān)督、維護和改進；負(fù)責(zé)組織 企業(yè) 績效管理制度的編制、修訂，年度績效合約的編制、簽訂及績效管理相關(guān)會議，對 企業(yè) 績效管理工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)；負(fù)責(zé)績效評價結(jié)果的統(tǒng)計及運用。 （ 二 ）各職能部室負(fù)責(zé)對本部門歸口管理的關(guān)鍵指標(biāo)的提煉分解和重點工作的篩選、確認(rèn)，并制定績效標(biāo)準(zhǔn)和評價細(xì)則，形成本部室及所屬各崗位年度績效合約、工作計劃；負(fù)責(zé)對歸口管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)及重點工作任務(wù)完成情況的 統(tǒng)計、審核，并提出評價建議意見。 各級績效管理者：作業(yè)層 企業(yè) 的績效管理者主要指 企業(yè) 分管領(lǐng)導(dǎo)、部門 正副 職、班組長、一般員工等。 各級績效管理者的主要職能分工： 分管領(lǐng)導(dǎo)： （一）參與 企業(yè) 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）及其標(biāo)準(zhǔn)的制定； 績效管理 宣傳 手冊 27 （二）負(fù)責(zé)分管部門年度績效合約的簽訂與年度、 月度 工作計劃的審核； （三）負(fù)責(zé)分管部門績效管理過程的跟蹤、指導(dǎo)、監(jiān)督、評價。 各部門 正副職 （一）負(fù)責(zé)本部門績效管理的具體實施； （二）負(fù)責(zé)組織本部門崗位績效合約的簽訂、過程輔導(dǎo)、績效評價、反饋與年度綜合績效評定。 一般員工 （操作人員） 負(fù)責(zé)崗位績效自主管理，圍繞組織績效目標(biāo)自主開展績效規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、自主評價和激勵。 績效管理 宣傳 手冊 28 績效管理體系 的建立 建立系統(tǒng)而有效的績效管理體系，需要 有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的：首先， 要對企業(yè)中長期戰(zhàn)略進行評估，了解企業(yè)的經(jīng)營管理整體策略與目標(biāo)；其次，還必須要 從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、崗位對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度； 另外，還要清楚地知道現(xiàn)有知道的狀況。 我們可以通過下圖更清晰地說明績效管理體系的建立過程： 通常，結(jié)合上述所提及建立績效管理體系的內(nèi)、外條件， 績 效管理 體系建立的實際績效管理 宣傳 手冊 29 過程 主要包括以下 八 個 關(guān)鍵環(huán)節(jié) ： ① . 取得高層管理者的支持 績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑 人力資源管理 部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。 首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。 ② . 制定完善的實施計劃 在取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后， HR部門認(rèn)真制 定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責(zé)任等。 ③ . 廣泛的宣傳 任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過 企業(yè) 的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng) 主任 、員工對績效管理的感性認(rèn)識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎(chǔ)，實施起來的阻力會小一些。 ④ . 培訓(xùn) 直線 部門 主管 績效管理 宣傳 手冊 30 好的管理手段要由高素質(zhì)的 直線部門 管理者來組織實施，因此對管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的 管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。 ⑤ . 做 好 組織 /崗位分析 在建立 企業(yè)的績效管理 體系 之前的一個必不可少的工作就是 組織 /崗位分析 ，制定 組織職能 /崗位職責(zé) 說明書。 績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從 部門職能 /崗位職責(zé) 說明書 得來的，所以，實施績效管理必須首先制定 部門職能 /崗位職責(zé)說明書 ，必須針對 每個部門的關(guān)鍵職能、 每個員工 的核心 工作進行認(rèn)真細(xì)致的分析。 這 項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理， 企業(yè)寧可多花一些時間做好做細(xì)。 ⑥ . 梳理業(yè)務(wù)流程 為了更進一步地 把部門、崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)清楚地呈現(xiàn)出來，需要了解是哪些具體業(yè)務(wù)流程在支持 核心 工作內(nèi)容所在的 關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元，從而更準(zhǔn)確地 定位關(guān)鍵績效指標(biāo)。業(yè)務(wù)流程的梳理要與組織戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素、部門的職能與崗位職責(zé)相聯(lián)系，同時要注意非核心業(yè)務(wù)流程對梳理過程的影響。 ⑦ . 關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立 在明確 企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向 、 企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo) 、 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵 （ 包括所需的資源及如何獲得所需資源 ）、部門職能和崗位職責(zé)、核心業(yè)務(wù)流程后，我們就績效管理 宣傳 手冊 31 可以采取適當(dāng)?shù)姆绞絹斫⑵髽I(yè)、部 門、崗位三級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系， 來為績效評估的實施提供具體、清楚地依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。一般來講關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立包括以下幾個步驟： ① . 確定工作產(chǎn)出； ② . 建立評估指標(biāo)； ③ . 確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)； ④ . 審核績效指標(biāo)。 ⑧ . 制訂 績效 制度 績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎(chǔ)上，出臺必要的政策措施非常必要。 在制度中 ，可以規(guī)定高層管理者、 歸口 管理 部門負(fù)責(zé)人 、 直線主管 和員工各自的績效責(zé)任 、 績效管理的方法和流程 、 績效評估的方法 、 績效管理結(jié)果的運用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實際情況具體對待。 績效管理 體系 的內(nèi)容 績效管理 體系 是企業(yè)單 位組織實施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的，意義，性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序 、 步驟 、 方法 、 原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定 。 從內(nèi)容上來看，績效管理 體系 是由一套系統(tǒng)而完整的文件構(gòu)成，主要以下一些內(nèi)容： ① . 績效管理制度； ② . 企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)庫； 績效管理 宣傳 手冊 32 ③ . 部門年度 /月度績效合約； ④ . 員工崗位月度績效合約； ⑤ . 員工行為素質(zhì)評價表（管理者 /一般員工）。 績效管理 宣傳 手冊 33 第 四 部分 關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立 什么是關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)（英文 ： Key Performance Indicator， KPI） ，是用來衡量某一 崗位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它是 通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析， 獲取量化指標(biāo)來 衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo) ，是 績效計劃的重要組成部分。 關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。 績效管理 宣傳 手冊 34 關(guān)鍵績效 指標(biāo)的特點 企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 其一： 作為衡量各 崗位 工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于 企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成 企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的 崗位 便以實現(xiàn) 企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果 KPI與 企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的 崗位 的努力方向也將與 企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 其二： KPI是對 企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細(xì)化和發(fā)展。 企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各 崗位 的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對