【文章內(nèi)容簡介】 總經(jīng)理 工 程 管 理 部 招 標 采 購 部 副總 副總 副總 副總 副總 副總 副總 89個總經(jīng)理助理 副總 銷 售 公 司 物 業(yè) 公 司 … … … 項目部 項目部 …… （華潤組織結構示意圖） 項目管理模式 ? 華潤 2年前開始試行項目經(jīng)理制度，目前是大職能部門，弱項目經(jīng)理的狀況，屬于矩陣式管理型的項目管理模式 實施表現(xiàn) ? 項目經(jīng)理的權限過小，目前只是執(zhí)行部門，對于項目變更、合同簽訂等沒有任何決策權，也不能直接和職能部門協(xié)調(diào)，項目上的協(xié)調(diào)通過項目經(jīng)理向總部的工程管理部匯報，再由其和總部其他部門協(xié)調(diào)， 解決問題效率過慢 ? 加之高層層設置過多， 決策效率進一步降低 ， 對項目問題、客戶問題的反響不及時 資料來源：華潤置地公司調(diào)研與訪談 31 來自 中國最大的資料庫下載 采用項目主導型項目運作模式的萬通房地產(chǎn)公司，存在著較大的項目執(zhí)行風險 總經(jīng)理 各副總 萬通組織結構示意圖 項目管理模式 ? 項目主導型項目管理模式 ? 總部的經(jīng)營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權負責項目管理工作 實施條件 ? 項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 ? 對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領導項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求 總部職能部門 項目經(jīng)理 項目公司 開 發(fā) 部 技 術 部 市 場 部 工 程 管 理 部 資料來源：萬通集團調(diào)研與訪談 實施風險 ? 雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導致項目的失敗 未來發(fā)展方向 ? 在與馮倫董事長的訪談中他提到：萬通未來的項目管理模式將是目前萬科的矩陣式管理模式。 32 來自 中國最大的資料庫下載 目錄 182。 主要競爭對手基本數(shù)據(jù)比較 182。 港資房地產(chǎn)開發(fā)商分析 182。 主要競爭對手戰(zhàn)略取向比較 182。 競爭對手項目組織管理模式比較 182。 典型企業(yè)人力資源管理體系及薪酬比較 182。 中遠房地產(chǎn) SWOT分析及發(fā)展建議 182。 附件：競爭對手公司及項目基本情況介紹 33 來自 中國最大的資料庫下載 調(diào)研公司以社會招聘為主要渠道獲得企業(yè)發(fā)展所需的專業(yè)人才 萬 科 萬 通 紅 石 ?萬科從 2021年以后才開始從高等院校招聘畢業(yè)生，且偏重于營銷、人力資源等非工程專業(yè) ?萬科進行校園招聘的前提條件是公司經(jīng)過十幾年發(fā)展，已建立了從內(nèi)部培養(yǎng)人才的能力 ?2021年為加強萬科工程建造環(huán)節(jié)的管理能力，萬科開展“海盜行動”，從中海大量挖掘具有豐富經(jīng)驗的人才， ?萬通招聘的人員一般都具有較豐富的行業(yè)經(jīng)驗，在熟悉項目后即可承擔負責工作 ?萬通也少量吸收有潛力的高等院校畢業(yè)生，進入業(yè)務發(fā)展部，通過與有經(jīng)驗的員工的日常工作交流，迅速獲得能力 ?公司的員工基本上從社會招聘，將來可能會考慮從各校中招聘有潛力的大學生 ?紅石在全球范圍內(nèi)招聘，目前的 CFO是美籍香港人 ?在 ChinaHR和 52Job上常年設有專欄招聘廣告，并聘請香港獵頭公司獲得高級人才 34 來自 中國最大的資料庫下載 調(diào)研公司都設置了專業(yè)職位序列，以滿足不同人員職業(yè)發(fā)展的需要 ?萬通 從 96年就設置了針對專業(yè)人員的技術職位序列，紅石、金地同樣也是兩個序列 ?萬科從分公司規(guī)模達到 70人以后開始在管理序列之外設置專業(yè)序列 萬科的職位序列 ?萬科在各分公司都設有管理和專業(yè)兩大序列，以保障員工有充分的職業(yè)發(fā)展空間。 ?職位序列的底層是基層員工，管理序列從下至上設有經(jīng)理助理、經(jīng)理和副總三個層級，專業(yè)序列從下至上設有專業(yè)經(jīng)理、高級專業(yè)經(jīng)理和總監(jiān)三個層級，與管理序列一一對應。公司最高職位是總經(jīng)理。 ?員工從基層提拔上來可以進入任意一個序列，兩個序列之間的人員也可以經(jīng)過主動申請變更工作崗位而調(diào)整序列。 ?專業(yè)序列的薪資水平比管理序列同等級稍低。 專業(yè)經(jīng)理 高級 專業(yè)經(jīng)理 總監(jiān) 專業(yè)序列 管理序列 經(jīng)理助理 部門經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 基層員工 35 來自 中國最大的資料庫下載 三家公司的薪資結構中都包含有績效工資的部分，并采用多種激勵措施 萬科 萬通 紅石 ?基本工資 +績效工資 +總經(jīng)理基金 ?年功序列 ?基本工資 +績效工資 +股權 ?基本工資 +績效工資 +“賽季”獎金 ?30％左右 ?銷售人員并不采用高提成的做法 ?普通員 20％ ?部門經(jīng)理以上2530％ ?普通員工 20％ ?管理人員比例更高 ?公司正在申請發(fā)放期權 ?長期員工有金牌獎勵 ?多種手段樹立員工榮譽感，多種非物質激勵 ?靈活的職業(yè)發(fā)展路徑 ?員工持股會 ?福利購房計劃 ?家庭福利政策 ?公司高速發(fā)展帶來員工的發(fā)展空間 ?任人唯能的人才使用機制和競爭機制 ?優(yōu)惠購房計劃 薪資結構 浮動部分比例 其他激勵措施 36 來自 中國最大的資料庫下載 房地產(chǎn)行業(yè)薪金比較 ——總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理（北京地區(qū)） 資料來源：競爭對手訪談 6－ 10 績效工資 13 基本工資 部門經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 車補（ 6萬 /年）＋買房優(yōu)惠 隱性收入 38 基本工資 15 績效工資 車補（ 6萬）＋買房優(yōu)惠 隱性收入 車補（ 4萬 /年）＋房補（ 3萬 /年） 隱性收入 18 績效工資 45 基本工資 紅石（中鴻天） 萬科（北京分公司） 對比公司（萬 /年） 8－ 10 15－ 20 45萬優(yōu)惠買房＋車補 5萬 30－ 40 12－ 20 公司購買住房、公關費用不限、配車給個人 20萬優(yōu)惠買房＋車補 3萬 不明 潘世屹（董事長）年薪 80萬 8 12 35 18 不明 不明 指標超額有獎勵 6070 中海北京 不明 稅前工資，萬元 /年 37 來自 中國最大的資料庫下載 房地產(chǎn)行業(yè)薪金比較 ——總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理（北京地區(qū)） 資料來源：競爭對手訪談 2－ 5 績效工資 6 基本工資 部門經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 3％左右的股權，其他不明 隱性收入 12 基本工資 6 績效工資 20％股權 隱性收入 車補（ 4萬 /年）＋房補（ 3萬 /年） 隱性收入 12 績效工資 25 基本工資 華潤置地 萬通 對比公司（萬 /年） 8－ 10 20 車補＋買房優(yōu)惠 50 車補＋買房優(yōu)惠 車補＋房補 500 稅前工資，萬元 /年 不明 38 來自 中國最大的資料庫下載 采用年度或季度對業(yè)績進行考核，而不是采用月度績效考核 萬科 萬通 紅石 ?年度 ?年度 ?季度 “賽季” ?根據(jù)公司的年度工作計劃分解確定 *，年中修正 ?年初由公司分解部門目標，各部門制定相應目標責任書并分解到員工 ?指標包括工作態(tài)度、工作能力和工作績效三大部分 ?項目公司指標主要是銷售收入、利潤和重要進度 ?根據(jù)每季的工作計劃分解確定 ?不明 ?部門經(jīng)理考核員工 ?主管副總 \總經(jīng)理考核部門經(jīng)理 ?部門長考核員工 ?主管副總考核部門經(jīng)理 ?最優(yōu)和最差者交叉考評 考核頻度 考核指標確定 考核關系 ?績效工資 ?晉升 ?末位淘汰 ** ?績效工資 ?晉升和淘汰 ?培訓 ?績效工資 ?晉升和淘汰 ?特別輔導和培訓 ?“賽季”獎金和表彰 考核的影響 *萬科沒有崗位職責說明書 **萬科最近開始有主動淘汰 39 來自 中國最大的資料庫下載 以萬科為代表的成熟型企業(yè)已建立了系統(tǒng)的高質量的培訓體系，而以紅石為代表的發(fā)展型企業(yè)的培訓相對不夠系統(tǒng) 萬 科 萬 通 紅 石 ?聘請專業(yè)培訓機構，購買了昂貴的經(jīng)理人培訓產(chǎn)品，投入非常大，成為吸引員工的重要手段 ?培訓成為員工能力提升的重要途徑，培訓對所有員工都開放 ?全國視頻會議系統(tǒng)幫助各地公司充分交流心得和經(jīng)驗 ?HR部門每年安排 100個小時以上的培訓項目，以管理培訓和社會禮儀為主，外請專業(yè)培訓機構實施 ?技術 \專業(yè)培訓由部門申報和組織實施，公司有預算經(jīng)費 ?要求基層員工每年受培訓時間不少于 40小時，管理人員不少于50小時 ?公司的培訓相對不足，系統(tǒng)性和計劃性不足 ?有外請機構進行專業(yè)培訓 萬科的投入明顯高于其他公司，訪談過程中萬科人力資源的專業(yè)化也給人留下了最深的印象 40 來自 中國最大的資料庫下載 企業(yè)文化建設成為人力資源管理的重要內(nèi)容和規(guī)范管理有力補充 萬 科 萬 通 紅 石 ?通過各種主題活動激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力：合金計劃、孔雀開屏計劃 ?通過主題年確認和突出公司的工作重心，客戶微笑年、網(wǎng)絡聯(lián)盟年、職業(yè)經(jīng)理年 ?通過多種溝通渠道和對溝通的鼓勵，建立健康的交流氣氛：十二種上下溝通渠道，“火花島” ?反省會： ?第一階段反省公司管理； ?第二階段反省公司戰(zhàn)略； ?第三階段站在未來反省公司的現(xiàn)在 ?價值觀整合“陽光心態(tài)”和“生人文化” ?將每一個考評季度稱為“賽季”，鼓勵員工進行業(yè)績競賽，對于每個“賽季”評選出的優(yōu)秀員工進行公開的表彰和獎勵 ?任人唯能，任何員工都有機會得到重視和重用 41 來自 中國最大的資料庫下載 目錄 182。 主要競爭對手基本數(shù)據(jù)比較 182。 港資房地產(chǎn)開發(fā)商分析 182。 主要競爭對手戰(zhàn)略取向比較 182。 競爭對手項目組織管理模式比較 182。 典型企業(yè)人力資源管理體系及薪酬比較 182。 中遠房地產(chǎn) SWOT分析及發(fā)展建議 182。 附件：競爭對手公司及項目基本情況介紹 42 來自 中國最大的資料庫下載 中遠房地產(chǎn)自 1997年轉型為市場化經(jīng)營型公司以來發(fā)展迅速，獲得市場認可，也初步構建了企業(yè)平臺 ?經(jīng)過幾年的精心運作，在北京地住宅開發(fā)、寫字樓開發(fā)領域的項目均獲好評，入選北京“年度明星樓盤”，建立中遠房地產(chǎn)的項目品牌和公司品牌； ?初步形成公司的核心骨干，并積累了房地產(chǎn)運作經(jīng)驗；員工的凝聚力較高； ?已形成的圍繞房地產(chǎn)開發(fā)的近 10家控股子公司，經(jīng)營范圍涉及房地產(chǎn)開發(fā)上下游以及中介服務等領域，積累了一定經(jīng)驗，使公司可以根據(jù)市場價值變動快速調(diào)整策略，發(fā)展經(jīng)營性業(yè)務平滑公司整體收益； ?隨著新股東增資，公司資金方面實力進一步增強，從凈資產(chǎn)及總資產(chǎn)看目前已達到國內(nèi)中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)模；并且通過下一步股份制改造及謀求上市將進一步拓展公司未來發(fā)展平臺； ?股東的資產(chǎn)實力、世界性的聲譽及品牌效應與以及在全國范圍內(nèi)的影響力、網(wǎng)絡關系，使中遠房地產(chǎn)在開發(fā)業(yè)務獲取資金、跨地域發(fā)展以及與其他公司合作、聯(lián)盟等方面獲得一定便利； ?…… 公 司 優(yōu) 勢 詳細內(nèi)容論述可參見《中遠房地產(chǎn)內(nèi)部診斷報告》 SWOT 43 來自 中國最大的資料庫下載 中遠房地產(chǎn)發(fā)展時間較短，在資源及技能方面仍存在較大缺陷，距離市場領先的競爭對手還有較大差距 公司劣勢 資源方面： ?總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)規(guī)模處于北京市第二梯隊，但與第一梯隊的差距仍然較大（為城市開發(fā)、華潤、天鴻的三分之一左右） ； ?增資擴股后的收益水平難以伴隨凈資產(chǎn)倍增快速放大，凈資產(chǎn)收益率會在一兩年作有時間較市場水平偏低。另外現(xiàn)有資產(chǎn)結構不合理，資產(chǎn)質量需要進一步優(yōu)化； ?土地儲備較北京市前 3位開發(fā)商處于絕對劣勢； ?隨公司規(guī)模迅速膨脹，人力資源成為關鍵制約瓶頸，公司依靠核心管理層的個性化管理較多，業(yè)務執(zhí)行層的專業(yè)化能力不足以適應未來競爭； 技能方面： ?對客戶需求把握以及通過項目運作滿足客戶需求的能力較突出，但穩(wěn)定性及控制能力尚有所欠缺 ?在開發(fā)環(huán)節(jié)中，前期市場分析研究的控制管理、項目中資金管理、成本控制及質量管理，以及銷售管理、物業(yè)提升價值等方面均存在改善需求 ?公司在資本運作及存量資產(chǎn)經(jīng)營管理方面投入不足，發(fā)展緩慢； 管理體系： ?公司歷史創(chuàng)業(yè)快速發(fā)展，使公司難以認真思考并清晰規(guī)劃公司未來戰(zhàn)略發(fā)展；