【文章內(nèi)容簡介】 一步論述見 《 不確定性未來的戰(zhàn)略規(guī)劃：方案與戰(zhàn)略 》 （紐約，佩格豪出版社，1993） 產(chǎn)業(yè)競爭分析 3：戰(zhàn)略群體分析 行業(yè)競爭地位最強 /弱的公司分別是誰？問題 4 戰(zhàn)略群體分析可以用來分析行業(yè)中各個競爭廠商所占領(lǐng)的競爭位置 戰(zhàn)略集團 一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè) 這種分析方法介于 行業(yè)分析 和 企業(yè)分析 之間 目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質(zhì) 戰(zhàn)略集團分析的作用 了解集團間的競爭狀況 了解集團間的“移動障礙” 了解戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點 預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會 戰(zhàn)略群體分析： step1 確定變量，勾畫戰(zhàn)略集團 地區(qū) 覆蓋程度 % 100 營銷力度 %（營銷成本 /銷售額） 15 80年代的食品行業(yè) C3 B2 A1 A3 0 戰(zhàn)略群體分析： step2 地區(qū) 覆蓋程度 % 100 營銷力度 %（營銷成本 /銷售額） 15 劃分區(qū)域，明確移動障礙 80年代的食品行業(yè) C3 低成本生產(chǎn)； 專有方法； 零售商轉(zhuǎn)移成本低； 本地的知識和制度 A3 制造過程相關(guān)知識； 品牌的忠實性； 本地知識； 營銷能力 B2 生產(chǎn)成本低； 技術(shù)先進； 專有方面法律知識； 零售商轉(zhuǎn)移成本高 A1 顧客品牌認(rèn)定； 專有的方法知識； 研究開發(fā)能力； 合適的經(jīng)濟規(guī)模； 營銷和組織能力 0 戰(zhàn)略群體分析： step3 地區(qū) 覆蓋程度 % 100 營銷力度 %（營銷成本 /銷售額） 15 戰(zhàn)略區(qū)間分析 80年代的食品行業(yè) C3 國家性自有 品牌供應(yīng)商 C2 地區(qū)性自有 標(biāo)志供應(yīng)商 C1 跨歐洲自有 品牌供應(yīng)商 B3 國內(nèi)較小品牌 —— A3 國內(nèi)主要品牌 —— B2 地區(qū)性品牌 —— A2 地區(qū)主要品牌 —— A1 跨國著名品牌 —— B1 跨歐洲品牌 —— 0 競爭者的戰(zhàn)略變遷方式：問題 5 力求更加深刻的理解您的競爭對手，比了解您自己甚至?xí)又匾? 競爭對手信息的收集 詳細(xì)的考察競爭對手目前的行動，以及其管理部門發(fā)表的有關(guān)公司計劃的言論，是了解競爭對手所采用競爭戰(zhàn)略的最佳信息源泉 考察競爭對手地域上的市場戰(zhàn)略意圖、市場份額目標(biāo)、基本的競爭策略以及競爭對手最近的行動是防御性的還是進攻型的，也可以提供一些信息 例如 公司年度報告、公司管理者的言論、證券分析家的報告、商業(yè)媒體中刊載的文章、公司的信息發(fā)布會、互聯(lián)網(wǎng)上的信息搜尋、展會上的展示 訪問公司的網(wǎng)站、以及與競爭對手的客戶、供應(yīng)商及與以前雇員的談話 信息分類和應(yīng)用體系模版 競爭范圍 戰(zhàn)略意圖 市場份額目標(biāo) 競爭地位 /形勢 戰(zhàn)略姿態(tài) 競爭戰(zhàn)略 當(dāng)?shù)? 區(qū)域 全國 全球 成為占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者 打敗現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位 成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員 top 5 在行業(yè)排名中上升一兩個位置 打敗某個具體的競爭對手 維持公司現(xiàn)有的地位 活下去就行了 即通過購并由通過公司內(nèi)部的增長來實現(xiàn)公司積極的擴張 通過內(nèi)部的增長實現(xiàn)擴張 通過購并實現(xiàn)公司的擴張 把持現(xiàn)有的市場份額 獲得短期的利潤目標(biāo) 越來越強大，蒸蒸日上 公司所確立的市場地位很好，有能力維持現(xiàn)有的地位 在行業(yè)的競爭廠商之間處于中游的位置 正在追逐一個與以前不一樣的市場地位 重新地位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位 主要是進攻型 主要是防守型 進攻和防守組合型 積極的風(fēng)險承擔(dān)者 保守的跟隨者 竭盡全力追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位 基本上是聚焦于某一個市場之上 高價位 低價位 地域 有著特殊的購買者 其他市場 所追求的差別化基礎(chǔ) 質(zhì)量 服務(wù) 技術(shù)卓越性 產(chǎn)品寬度 形象和聲譽 為購買者所制服的價格提供更多的價值 其他屬性 競爭者的戰(zhàn)略變遷方式：問題 5 預(yù)測競爭對手下一步的行動 如果公司的管理者對公司的競爭對手進行縝密的研究和分析，那么，他們就會冒這樣一種風(fēng)險：競爭對手采取“意外行動”的時候，公司措手不及 要成功預(yù)測競爭對手下一步的行動，必須： 對競爭對手有一個良好的感覺 對其管理者的思維方式有一個良好的感覺 對其當(dāng)前的戰(zhàn)略選擇有一個良好的感覺 對信息的反復(fù)收集和審查 注：有關(guān)競爭情報收集的合法途徑的論述，參見 《 競爭情報 》 （紐約，錫盟與舒斯特出版社， 1996） 了解管理者的思維方式，可以參考 《 企業(yè)家與企業(yè)家精神 》 競爭成功的關(guān)鍵因素：問題 6 KSF指的是那些最能夠影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素 特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、能力、競爭能力，以及與公司的盈利能力直接相關(guān)的市場成就 可以表述為以下的一些問題： 顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么？ 行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么 —— 需要什么樣的資源和能力？ 行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么？ 常見的幾種關(guān)鍵成功因素： 技術(shù)相關(guān) 科學(xué)研究技能 工藝改進能力 產(chǎn)品革新能力 既定技術(shù)上的專有技能 信息化能力 制造相關(guān) 低成本生產(chǎn)效率 固定資產(chǎn)很高的利用率 低成本的生產(chǎn)工廠定位 能夠獲取足夠的嫻熟勞動力 勞動生產(chǎn)率很高 低成本的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品工程 柔性深產(chǎn)能力 分銷相關(guān) 強大的批發(fā)分銷商 /特定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò) 充足的零售展示空間 擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點 分銷成本低 物流速度快 營銷相關(guān) 快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持 禮貌的客戶服務(wù) 顧客訂單準(zhǔn)確滿足 商品推銷技巧 有吸引力的款式 /包裝 顧客保修和保險 技能相關(guān) 勞動力擁有卓越的才能 質(zhì)量控制訣竅 設(shè)計方面的專有技能 設(shè)計 ?產(chǎn)品轉(zhuǎn)化能力 卓越的信息管理系統(tǒng) 快速的市場響應(yīng)能力 其他相關(guān) 公司形象 /聲譽 總成本很低 便利的設(shè)施選址 公司的交互親和力 財務(wù)資本或的能力 專利保護 …… 行業(yè)吸引力評估：問題 7 行業(yè)及競爭分析的最后一步 是利用前六個問題的答案得出：有關(guān)行業(yè)的相對吸引性或行業(yè)非吸引性，這種“吸引”包括近期和遠(yuǎn)期的 需要進一步考慮的因素是： 行業(yè)的成長潛力 當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)上的競爭力量是會增強還是減弱？ 公司的盈利水平受到當(dāng)前主要驅(qū)動因素的影響是有利還是不利？ 公司的競爭地位如何？如何變化？ 公司利用實力比較弱的公司的弱點的潛力情形如何？ 公司是否不受或者可以抵擋得住那些使行業(yè)失去吸引力的因素的影響？ 公司競爭能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何？ 行業(yè)未來的風(fēng)險和不確定性程度？ 整個行業(yè)所面臨的各種問題的嚴(yán)重程度？ 繼續(xù)參與這個行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在那些它可能有興趣的行 業(yè)中成功的能力？ 業(yè)務(wù)分析工具：波士頓矩陣 第一區(qū)：高增長 強競爭的“明星” 第二區(qū)：高增長 低競爭的“問題” 第三區(qū)：低增長 強競爭的“問題” 第四區(qū)：低增長 低競爭的“瘦狗” 高 高 低 低 市場增長率 相對市場占有率 10% 波士頓矩陣的啟示 最早的組合分析方法之一 不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個矩陣中 指出了每項業(yè)務(wù)的競爭地位 幫助推斷競爭對手的業(yè)務(wù)安排 局限 確定業(yè)務(wù)的增長率和相對市場分額比較困難 過于簡單，標(biāo)準(zhǔn)劃分過粗 暗含假設(shè)：企業(yè)的市場分額與 ROI是成正比 條件：資金是企業(yè)的主要資源 具體應(yīng)用中有許多困難 Sample：合肥電信 BCG分析 中國電信 合肥公司 2021年業(yè)務(wù) — 收入構(gòu)成 指標(biāo)名稱 本地業(yè)務(wù) 國內(nèi)長途 國際長途 電報 數(shù)據(jù) 收入 增長率 % 構(gòu)成比例 % Sample： 中國電信 安徽業(yè)務(wù) BCG分析 國際長途 電報業(yè)務(wù) 2% 國內(nèi)長途 24% 本地業(yè)務(wù) 67% 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) % 10% 市場增長率 相對市場占有率 移動通信業(yè)務(wù) （ 30%， 145%） 無線尋呼業(yè)務(wù) （ 80%， %） 固定寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) （ 10%， %） 移動寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) （預(yù)測） 高 100% 低 低 高 相對市場占有率 市場增長率 Sample： 中國聯(lián)通 安徽業(yè)務(wù) BCG分析 Sample： 中國電信 合肥業(yè)務(wù) BCG分析 中國電信（合肥）業(yè)務(wù)具有清晰結(jié)構(gòu)和層次：本地業(yè)務(wù)、國內(nèi)長途是其企業(yè)利潤的核心來源（具有很高的 ROI），形成了對新業(yè)務(wù)充足現(xiàn)金流支持； 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為新興業(yè)務(wù)，是未來發(fā)展方向，且從 98年至今業(yè)務(wù)量增長近 600%，是主要的現(xiàn)金流入項； 國際長途和電報業(yè)務(wù)增長緩慢，進入發(fā)展末期 中國電信已清晰的將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)作為其發(fā)展的核心業(yè)務(wù) 行業(yè)分析工具：行業(yè)吸引力矩陣 由美國通用電器公司設(shè)計的投資組合分析方法 與 BCG矩陣的比較 增加了中間等級 縱軸用多個指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競爭地位 圖中圓面積大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模成正比，扇形部分表示某項業(yè)務(wù)所占有的市場分額 優(yōu)先投資強勢 中等優(yōu)先投資等級 低投資優(yōu)先等級 通用矩陣：行業(yè)吸引力矩陣 Low High Medium Average Strong Weak 競爭地位 A B C D E F G