【文章內(nèi)容簡介】 和組織發(fā)展的成熟階段。一個企業(yè)開始創(chuàng)業(yè)，并肩工作的幾個人往往傾向于非正式的溝通方向來相互適應(yīng)，實現(xiàn)相互之間的協(xié)調(diào)。到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，這種非正式的協(xié)調(diào)就越 來越困難了，就需要有其它的協(xié)調(diào)機(jī)制。 ３． 利益分配問題與績效考核的問題 在 Camp。C雜貨店中，作為同一個分店的工作人員似乎沒有一個統(tǒng)一的目標(biāo)。分店肉制品部門、分店農(nóng)產(chǎn)品部門以及雜貨品部門這三個部門都有各自的目標(biāo)，沒有利益相關(guān)性。證明《組織管理研究》小組作業(yè)（第二次） 4 分店的績效考核機(jī)制是以部門為單位來劃分的，員工得到多少報酬，與分店其他部門的收益沒有關(guān)系。 （二）對策分析 １． 解決 直線與參謀之間的沖突 處理本案例中的直線與參謀之間的沖突問題，可以從兩個方面進(jìn)行改進(jìn)： 第一，堅持權(quán)責(zé)相符（職責(zé)）原則。要減少 Camp。C雜貨店中參謀部門的權(quán)力，發(fā)揮參謀人員 的參謀助理作用，而不能越權(quán)指揮，導(dǎo)致多頭指揮的現(xiàn)象發(fā)生。同時，要賦予分店經(jīng)理更大的權(quán)力，因為分店經(jīng)理對整個分店的發(fā)展和員工的表現(xiàn)情況要復(fù)雜，因此當(dāng)分店經(jīng)理的權(quán)力小于職責(zé)就完成不了任務(wù)。將分店經(jīng)營的權(quán)責(zé)集中于一個經(jīng)理身上，這將促進(jìn)商店內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時使各店的經(jīng)營更適合當(dāng)?shù)氐那闆r，并為整個商店的管理變革提供一個明確的責(zé)任人。 第二，貫徹統(tǒng)一指揮原則。堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則，即一個下級只能有一個直接上級；堅持統(tǒng)一指揮原則，即一個下級只能接受一個上級的指令。在 Camp。C雜貨店案例中，分店肉制品部門經(jīng)理，分店農(nóng)產(chǎn)品部門經(jīng)理應(yīng)該 只有分店經(jīng)理這樣一個直接上級，并且只接受和服從分店經(jīng)理的指令。 ２． 機(jī)構(gòu)設(shè)置與協(xié)調(diào)機(jī)制 由于 Camp。C雜貨店整體機(jī)構(gòu)過于臃腫，因此應(yīng)該考慮精簡部門和機(jī)構(gòu)設(shè)置。建立一種新型的集體協(xié)作管理方式，以片區(qū)為主要協(xié)調(diào)單位，并對所管轄范圍內(nèi)的各分店進(jìn)行指導(dǎo)。另外案例分析中提到，隨著 Camp。C雜貨店規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)發(fā)展步入成熟階段，創(chuàng)始人道格庫明斯當(dāng)初所營造的非正規(guī)、友好的氛圍已經(jīng)消失了。因此，可以利用企業(yè)文化這種最簡單又適應(yīng)性最強(qiáng)的協(xié)調(diào)機(jī)制在 Camp。C雜貨店發(fā)揮作用。 ３． 利益分配與績效考核 將分店經(jīng)營的權(quán)責(zé)集中于一個經(jīng)理身上，可 以改善商店內(nèi)部各個部門之間的利益協(xié)調(diào)問題。將分店的整體利益作為每個分店員工的重要組織目標(biāo)，可以加強(qiáng)分店內(nèi)部各個部門之間的合作與溝通。另外，在績效考核制度方面，將分店利益與部門利益放置于同等重要的地位，增強(qiáng)員工的全局觀，將整個分店的發(fā)展與自身部門的發(fā)展聯(lián)系起來。 《組織管理研究》小組作業(yè)（第二次） 5 問題 4：為促進(jìn)連鎖店長期的成長和發(fā)展，可能需要對公司的長期戰(zhàn)略進(jìn)行重新評價 問題說明： 由于大型超級商店和便利店的競 爭，傳統(tǒng)雜貨店所占有的市場份額在全國范圍內(nèi)都普遍下降了。 Camp。C公司將來可能需要引入非食品項目以為顧客提供一次購物的方便，并在商店內(nèi)添加些專賣品。有些分店可以仍然只銷售雜貨品，但其商店位置和營銷技巧也就應(yīng)該充分突出雜貨業(yè)經(jīng)營的特點(diǎn)。 （一） 原因 分析： Camp。C 雜貨店的業(yè)務(wù)擴(kuò)張與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變化沒有同步，根本原因是沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及時作出調(diào)整。 １． 外部環(huán)境 （ 1） 經(jīng)濟(jì)狀況波動 案例中提到在 19801981 年經(jīng)濟(jì)衰退時期， Camp。C 連鎖店在所有地區(qū)的銷售都下降了，并且在 19831984年經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)期，銷售額 也沒有提高。國家的整體經(jīng)濟(jì)形勢會對企業(yè)的發(fā)展的造成一定影響，在此案例中，由于經(jīng)濟(jì)衰退造成了 Camp。C雜貨店的銷售業(yè)績下降。 （ 2） 市場上消費(fèi)者的需求發(fā)生了變化，傾向于一站式的便利服務(wù) Camp。C 雜貨店的經(jīng)理人員察覺到其他連鎖超級市場中正出現(xiàn)一種一次購物的趨勢，即包括了藥品、干貨、雜貨等多品類產(chǎn)品的綜合性銷售，就像一個百貨商店那樣。然而 Camp。C公司的經(jīng)理人員不知道是否應(yīng)該朝這個方向轉(zhuǎn)變，證明高層管理人員對于市場需要變化反應(yīng)較為遲鈍，不能跟上市場變化趨勢，會導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略決策失誤。 （ 3） 市場格局的變化 分析中提到，由于 大型超級商店和便利店的競爭，傳統(tǒng)雜貨店所占有的市場份額在全國范圍內(nèi)都普遍下降了。因此， Camp。C 連鎖店面對的競爭對手更多了，而對于這種市場競爭格局的變化， Camp。C連鎖店沒有采取相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。例如，商店布置和結(jié)構(gòu)均與 15年前的設(shè)計沒有兩樣，每個分店都按同樣的方式行事。 ２． 內(nèi)部環(huán)境 （ 1） 企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大 Camp。C連鎖店在 1984年就已經(jīng)開設(shè)了超過 200家的分店，然而，企業(yè)的協(xié)調(diào)機(jī)制沒有很好的適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張。 （ 2） 企業(yè)文化變化 案例中提到，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)張和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性提高， Camp。C 雜貨店在創(chuàng)辦的初《組織管理研究》小組作業(yè)（第二次） 6 期員工都奉行道格的不拘禮節(jié)的風(fēng)格和“服務(wù)顧客”的態(tài)度，以及創(chuàng)始人道格庫明斯當(dāng)初所營造的非正規(guī)、友好的氛圍已經(jīng)消失了。