【正文】 還有地區(qū)雜貨店經(jīng)理，上面還有雜貨品經(jīng)理，它們分別與地區(qū)商店主管和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理同等存在，無職責(zé)具體劃分，存在著多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，違背了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮的原則。在案例中作為最基層的管理層，分店經(jīng)理的職責(zé)包括雜貨品的銷售、前端部分管理和商店運(yùn)營(yíng)而不負(fù)責(zé)各部分的協(xié)調(diào)工作，除了雜貨品經(jīng)理向分店經(jīng)理報(bào)告以外，肉制品和農(nóng)產(chǎn)品都要分店經(jīng)理報(bào)告，而不是直 接向地區(qū)的職能經(jīng)理報(bào)告，這樣當(dāng)發(fā)生突發(fā)事件時(shí)，分店經(jīng)理才有時(shí)間快速反應(yīng)，減少在溝通上花費(fèi)的時(shí)間。 問題 2：現(xiàn)有片區(qū)商店主管和分店經(jīng)理的角色分工導(dǎo)致各方面的不滿 （一） 原因 分析： １． 分店經(jīng)理的職責(zé)只包括雜貨品的銷售、前端部分管理和商店運(yùn)營(yíng)而不負(fù)責(zé)各部分的協(xié)調(diào)工作，只有雜貨品經(jīng)理向他報(bào)告，而片區(qū)各貨品部經(jīng)理被要求使貨品推銷活動(dòng)與片區(qū)內(nèi)各點(diǎn)的銷售活動(dòng)協(xié)調(diào)一 致，所以他們的工作局限與操作性的活動(dòng)，對(duì)推銷及肉制品和農(nóng)產(chǎn)品的管理了解比較少。當(dāng)然，從必要性的角度來說，片區(qū)商店主管這一職位完全可以取消，因?yàn)樗麅H僅負(fù)責(zé)商店視察各分店的整潔和操作標(biāo)準(zhǔn)的遵守情況，既無其他直線職能也沒有對(duì) 其他部門的職能職權(quán)，還增加了管理層次，增加了上下級(jí)溝通的難度。這方面問題的一個(gè)例子發(fā)生在路易斯安那州的一家分店中。分店經(jīng)理想動(dòng)用一層的肉制品和農(nóng)產(chǎn)品廳 來擺放可樂箱，但這些經(jīng)理們都反對(duì)。因此就形成了組織中的直線部門，即對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起直接貢獻(xiàn)作用的部門。 ２． 機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，協(xié)調(diào)機(jī)制出現(xiàn)問題 Camp。就每家分店的管理而言 ， 其組織結(jié)構(gòu)是按地區(qū)設(shè)立的，南部地區(qū)、東南區(qū)、東北區(qū)的每個(gè)事業(yè)部都下 轄有約 20家分店。 此外 ，而企業(yè)發(fā)展的前期采用是一種通過非正式的簡(jiǎn)單溝通來實(shí)現(xiàn)對(duì)工作的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)機(jī)制一般發(fā)生在組織初創(chuàng)的簡(jiǎn)單階段和組織發(fā)展的成熟階段。C雜貨店中，作為同一個(gè)分店的工作人員似乎沒有一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)。要減少 Camp。 第二，貫徹統(tǒng)一指揮原則。 ２． 機(jī)構(gòu)設(shè)置與協(xié)調(diào)機(jī)制 由于 Camp。C雜貨店規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)發(fā)展步入成熟階段，創(chuàng)始人道格庫(kù)明斯當(dāng)初所營(yíng)造的非正規(guī)、友好的氛圍已經(jīng)消失了。將分店的整體利益作為每個(gè)分店員工的重要組織目標(biāo)，可以加強(qiáng)分店內(nèi)部各個(gè)部門之間的合作與溝通。C公司將來可能需要引入非食品項(xiàng)目以為顧客提供一次購(gòu)物的方便，并在商店內(nèi)添加些專賣品。 １． 外部環(huán)境 （ 1） 經(jīng)濟(jì)狀況波動(dòng) 案例中提到在 19801981 年經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期， Camp。 （ 2） 市場(chǎng)上消費(fèi)者的需求發(fā)生了變化，傾向于一站式的便利服務(wù) Camp。 （ 3） 市場(chǎng)格局的變化 分析中提到，由于 大型超級(jí)商店和便利店的競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)雜貨店所占有的市場(chǎng)份額在全國(guó)范圍內(nèi)都普遍下降了。例如，商店布置和結(jié)構(gòu)均與 15年前的設(shè)計(jì)沒有兩樣，每個(gè)分店都按同樣的方式行事。C 雜貨店在創(chuàng)辦的初《組織管理研究》小組作業(yè)（第二次） 6 期員工都奉行道格的不拘禮節(jié)的風(fēng)格和“服務(wù)顧客”的態(tài)度，以及創(chuàng)始人道格庫(kù)明斯當(dāng)初所營(yíng)造的非正規(guī)、友好的氛圍已經(jīng)消失了。C 連鎖店可以重點(diǎn)關(guān)注以市場(chǎng)上顧客需求為導(dǎo)向的價(jià)值流。這些“顧客”可能是企業(yè)外部的最終顧客，也可能是企業(yè)內(nèi)部的“最終使用者”。 第二 ， Camp。另外，由于企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大， Camp。 （一）專家在解決組織結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配等方面有很多可取之處 第一，在重組后的結(jié)構(gòu)中，分店經(jīng)理被授予了全面控制該分店的權(quán)力，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)本店內(nèi)所有的活動(dòng)，促進(jìn)了分店內(nèi)部各產(chǎn)品部門利益之間的整合協(xié)調(diào)，放松了片區(qū)主管的管理壓力，提高分店一級(jí)管理等級(jí)鏈的效率。這樣一方面明晰了片區(qū)主管的角色定位，能夠更好讓分店經(jīng)理在本店內(nèi)大展拳腳，而片區(qū)主管部參與分店具體事務(wù)，另一方面，也增加片區(qū)內(nèi)各個(gè)分店的溝通合作，促進(jìn) Camp。 第四，這一重組后的結(jié)構(gòu)，更適宜未來引入非食品類經(jīng)理 ,以及便利為了適應(yīng)新的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，而進(jìn)行的部門增添和刪減。 第二， 運(yùn)營(yíng)主管的角色定位不清。C公司所面臨問題的產(chǎn)生原因，設(shè)計(jì)出能解決這些問題的合理的組織結(jié)構(gòu)。原因主要有：集權(quán)度高，基層部門決策權(quán)太少；部門冗雜，管理層級(jí)過多，信息傳遞遲緩；橫向 部門間協(xié)調(diào)不足；直線部門和參謀部門間權(quán)力關(guān)系不明確，參謀部門越權(quán)；協(xié)調(diào)機(jī)制落后，不適應(yīng)組織發(fā)展階段。原因主要有：分店經(jīng)理的權(quán)力受到其他職能部門的限制，對(duì)分店缺乏指揮權(quán)；分店內(nèi)存在多頭領(lǐng)導(dǎo)問題，違反統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮原則；直 線部門和參謀部門間權(quán)力關(guān)系不明確，參謀部門越權(quán)；缺乏統(tǒng)一目標(biāo)，績(jī)效考核以部門為基礎(chǔ)；橫向部門間協(xié)調(diào)不足；協(xié)調(diào)機(jī)制落后，不適應(yīng)組織發(fā)展階段。C公司運(yùn)營(yíng)情況的良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合以下標(biāo)準(zhǔn)： 能夠適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，基層部門有更多可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)變化做出及時(shí)決策的權(quán)力。 分店的總領(lǐng)導(dǎo)權(quán)統(tǒng)一歸屬一個(gè)人，各產(chǎn)品部門或職能部門應(yīng)作為參謀部門服從直線部門經(jīng)理的指揮。 分店內(nèi)部制定統(tǒng)一的目標(biāo)，以組織整體利益為考核、激勵(lì)的基礎(chǔ)，各職能部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一。針對(duì)這些缺點(diǎn)，我們提出了改進(jìn)方案，下圖是重新設(shè)計(jì)