【導(dǎo)讀】問題4：為促進(jìn)連鎖店長期的成長和發(fā)展，可能需要對公司的長期戰(zhàn)略進(jìn)行重新評價.............5. 這種通過非正式的簡單溝通來實現(xiàn)對工作的協(xié)調(diào)機制一般發(fā)生在組織初創(chuàng)的簡單階。段和組織發(fā)展的成熟階段，但在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，這種非正式溝通是不適用的。如此復(fù)雜的縱向溝通以及橫向溝通無人協(xié)調(diào)的情況下對變化的反應(yīng)當(dāng)然遲緩。分店經(jīng)理權(quán)利太小，職責(zé)只包括雜貨品的銷售、前端部分管理和商店運營，管轄范圍少，店主管的職責(zé)劃分不明確。３．直線權(quán)利與職能權(quán)利沖突，職責(zé)不明。對分店經(jīng)理報告，分店經(jīng)理對地區(qū)商店主管報告，地區(qū)商店主管對運營經(jīng)理報告。同等存在，無職責(zé)具體劃分，存在著多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，違背了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮的原則。２．增加基層分店經(jīng)理的權(quán)利，取消以便及時應(yīng)對的突發(fā)事件。所以可以取消不必要的職能部門以及層級。的管理了解比較少。但是分店經(jīng)理都希望學(xué)習(xí)一些綜合管理技能，以便將來提升。

　　

【正文】 店靈活度差。原因主要有：集權(quán)度高，基層部門決策權(quán)太少；部門冗雜，管理層級過多，信息傳遞遲緩；橫向 部門間協(xié)調(diào)不足；直線部門和參謀部門間權(quán)力關(guān)系不明確，參謀部門越權(quán)；協(xié)調(diào)機制落后，不適應(yīng)組織發(fā)展階段。 片區(qū)主管和分店經(jīng)理角色分工導(dǎo)致各方面不滿。主要原因：分店經(jīng)理管理的產(chǎn)品部門有限，綜合技能難以提高；分店經(jīng)理職權(quán)范圍太小，決策受限制；直線部門和參謀部門間權(quán)力關(guān)系不明確，參謀部門越權(quán)；中層經(jīng)理的溝通協(xié)調(diào)作用和管理人才培訓(xùn)作用沒有充分發(fā)揮。 分店間合作少，分店內(nèi)部各產(chǎn)品部門協(xié)調(diào)困難。原因主要有：分店經(jīng)理的權(quán)力受到其他職能部門的限制，對分店缺乏指揮權(quán)；分店內(nèi)存在多頭領(lǐng)導(dǎo)問題，違反統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮原則；直 線部門和參謀部門間權(quán)力關(guān)系不明確，參謀部門越權(quán)；缺乏統(tǒng)一目標(biāo)，績效考核以部門為基礎(chǔ)；橫向部門間協(xié)調(diào)不足；協(xié)調(diào)機制落后，不適應(yīng)組織發(fā)展階段。 公司長期戰(zhàn)略需要調(diào)整。原因主要有：公司的組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，公司應(yīng)制定新的戰(zhàn)略，適應(yīng)消費者購買習(xí)慣的變化和經(jīng)濟周期的波動等。 （三）改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn) 基于以上問題及原因，結(jié)合前文提到的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論，我們認(rèn)為一個能改善 Camp。C公司運營情況的良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合以下標(biāo)準(zhǔn)： 能夠適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，基層部門有更多可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲎兓龀黾皶r決策的權(quán)力。 《組織管理研究》小組作業(yè)（第二次） 9 組織適當(dāng)扁 平化，減少信息傳遞環(huán)節(jié)。 能促進(jìn)部門間的橫向溝通，各分店之間的信息交流障礙少。 建立以正式溝通為基礎(chǔ)的組織協(xié)調(diào)機制。 分店的總領(lǐng)導(dǎo)權(quán)統(tǒng)一歸屬一個人，各產(chǎn)品部門或職能部門應(yīng)作為參謀部門服從直線部門經(jīng)理的指揮。 能夠節(jié)約管理成本和避免職能部門產(chǎn)生本位主義。 堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮原則。 結(jié)構(gòu)開放、靈活，能在未來根據(jù)組織戰(zhàn)略調(diào)整需要方便快捷的調(diào)整或增減部門設(shè)置。 分店內(nèi)部制定統(tǒng)一的目標(biāo)，以組織整體利益為考核、激勵的基礎(chǔ)，各職能部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 片區(qū)經(jīng)理能充分授權(quán)分店經(jīng)理，分店經(jīng)理能 獲得晉升所需的必要培訓(xùn)和綜合管理技能。 （四）組織結(jié)構(gòu)重組新方案 在上一部分對專家組結(jié)構(gòu)重組建議的分析中，我們可知，專家組的建議符合上面提出的絕大部分標(biāo)準(zhǔn)，對于改進(jìn)該公司的運營績效和未來發(fā)展有重要作用。然而，對于第六點標(biāo)準(zhǔn)做得不是很到位，機構(gòu)仍然顯得有些臃腫，而且橫向部門間的協(xié)調(diào)仍然相對困難，未來存在違反統(tǒng)一指揮原則和參謀部門越權(quán)的風(fēng)險。針對這些缺點，我們提出了改進(jìn)方案，下圖是重新設(shè)計過的組織結(jié)構(gòu)： 《組織管理研究》小組作業(yè)（第二次） 10 圖： Camp。C公司組織結(jié)構(gòu)重組新方案 重新設(shè)計的組織結(jié) 構(gòu)取消了片區(qū)協(xié)調(diào)員，并且把直接屬于片區(qū)經(jīng)理管轄的雜貨品經(jīng)理、肉制品經(jīng)理和農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)理合并成一個部門，即產(chǎn)品專家部，該部門為片區(qū)經(jīng)理直接管轄的參謀部門，部門中設(shè)雜貨品專家、肉制品專家和農(nóng)產(chǎn)品專家，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個分店之間的產(chǎn)品部門運作，向分店經(jīng)理提建議，指導(dǎo)分店經(jīng)理對于各產(chǎn)品部門的管理工作，并且監(jiān)督各分店產(chǎn)品部門的操作和商品質(zhì)量，如監(jiān)督采購、銷售流程等是否符合公司標(biāo)準(zhǔn)。但是，專家部門的各產(chǎn)品專家只是起到參謀作用，主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)和建議，以及在上下級直線部門之間傳遞信息，不能插手各分店的管理，各分店的主要管理權(quán)力和責(zé)任歸 屬分店經(jīng)理。專家部的各個產(chǎn)品專家統(tǒng)一由一個部門經(jīng)理管理和協(xié)調(diào)，并對片區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。 （五）新方案可以預(yù)期的效果 將片區(qū)經(jīng)理下屬的各個產(chǎn)品部門合成一個參謀部門，有利于橫向部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，有利于目標(biāo)的統(tǒng)一，有利于解決各部門利益分割的狀態(tài)。分店內(nèi)的產(chǎn)品部門也不需要及聽從分店經(jīng)理的指揮，又受制于各自所在產(chǎn)品部門的利益。 取消片區(qū)部門下的產(chǎn)品部門分工，改為以產(chǎn)品專家組成的參謀部門，只在分店經(jīng)理農(nóng)產(chǎn)品專家 肉制品專家 雜貨品專家 分店經(jīng)理 分店經(jīng)理 雜貨品經(jīng)理 肉制品經(jīng)理 農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)理 片區(qū)主管 產(chǎn)品專家部 運營經(jīng)理 《組織管理研究》小組作業(yè)（第二次） 11 下設(shè)置產(chǎn)品職能部門，有效降低了違反統(tǒng)一指揮原則和參謀部門越權(quán)的風(fēng)險，明確了產(chǎn)品部門和運營經(jīng)理之間的權(quán)力關(guān)系，運營經(jīng) 理和分店經(jīng)理成為直線部門管理人員，掌握主要的運營管理責(zé)任和權(quán)力，分店經(jīng)理下的產(chǎn)品部門只起到參謀作用，并且只服從一個直接上級分店經(jīng)理，不需要受到上級產(chǎn)品部門經(jīng)理的指揮。 簡化了管理部門，節(jié)省管理費用。將產(chǎn)品部門合并，用專家組成員取代部門經(jīng)理，減少了管理人員，有利于成本的節(jié)約和管理人員之間的協(xié)調(diào)。 專家組成員直接與分店經(jīng)理溝通，并且直接向片區(qū)經(jīng)理匯報職能部門的工作情況，簡化了信息傳遞的環(huán)節(jié)，有利于加快信息傳遞速度，節(jié)省信息成本，減少溝通時的噪音。有利于一線部門信息的及時反饋，提高市場反應(yīng)速度。 分店 經(jīng)理直接與專家組溝通，有利于分店經(jīng)理接受更專業(yè)的意見和管理培訓(xùn)，綜合管理技能得到提升，工作滿意度增加。