【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 純的 “生產(chǎn)型 ”向 “生產(chǎn)服務(wù)型 ”轉(zhuǎn)變 [3] 。 顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略、強(qiáng)化服務(wù)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重要的理念。例如，過去中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)政策是不準(zhǔn)外資進(jìn)入汽車服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域的，由于要履行加入 WTO 的有關(guān)承諾，外資進(jìn)入服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域的限制將被取消。因此，大眾汽車的經(jīng)營(yíng)策略也發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，他們不僅在生產(chǎn)領(lǐng)域加強(qiáng)控制，而且在銷售環(huán)節(jié)和服務(wù)貿(mào)易領(lǐng) 域提高控制力，加強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，整合南北大眾營(yíng)銷和制造資源，以保持市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，從而使整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展符合大眾的整體利益。 Multinational Management essay 10 大眾汽車成功案例 全球成功分析：多品牌戰(zhàn)略 大眾已經(jīng)是世界第一了，它的第一不是體現(xiàn)在銷售數(shù)量上，而是體現(xiàn)在它的汽車戰(zhàn)略上 。 [4) —— 大眾前董事長(zhǎng) 哈恩 在汽車造型趨同化和技術(shù)同質(zhì)化的今天，品牌的強(qiáng)弱足以決定產(chǎn)品的成敗。大眾經(jīng)過七十多年發(fā)展，囊括了 不同國(guó)籍、不同背景、不同個(gè)性的各種汽車品牌，旗下的 10 個(gè)品牌涵蓋中高低三種檔次，滿足不同消費(fèi)階層需求，形成了強(qiáng)勢(shì)的品牌族群。同時(shí)大眾也最大程度的避免集團(tuán)內(nèi)部車型同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，例如： 2020年 7月成功收購保時(shí)捷，大眾希望通過保時(shí)捷向世界傳達(dá)一種 “親民 ”跑車的形象，而之前旗下的蘭博基尼則是定位成 “跑車中的最終力量 ”。大眾正是通過一次次細(xì)分市場(chǎng)，積極拓展市場(chǎng)潛在的空白點(diǎn)，為自己今后發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在多品牌戰(zhàn)略的藍(lán)圖下，大眾公司還積極發(fā)展以品牌戰(zhàn)略為平臺(tái)發(fā)揮附加值功能的協(xié)同效益和品牌文化優(yōu)勢(shì)。 協(xié)同效應(yīng) 大眾在不斷延展自身品牌領(lǐng)域的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了在各品牌之間的資源共享，使得汽車在研發(fā)、零部件采購及生產(chǎn)資源的配合上，都發(fā)揮了整合后的協(xié)同效應(yīng)。不同車型之間零部件通用化極大的降低成本從未取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵 。 [5] 品牌文化 大眾在全球范圍內(nèi)還不停的積極拓展自己的品牌文化。例如：提供度身定制 Multinational Management essay 11 的汽車產(chǎn)品，在互聯(lián)網(wǎng)上提供 “汽車配置選擇 ”提供一系列的衍射服務(wù)，包括個(gè)人金融和 租賃 服務(wù)、保險(xiǎn)服務(wù)、遠(yuǎn)程信息處理服務(wù)和電話服務(wù)。還以消費(fèi)者為導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品，邀請(qǐng)消費(fèi)者加入實(shí)際的開發(fā)制造，消費(fèi)者還可親自追蹤整個(gè)研發(fā)過程。 最終是各個(gè)品牌傳達(dá)給消費(fèi)者獨(dú)特的利益點(diǎn)，使得產(chǎn)品與消費(fèi)者內(nèi)心需求和情感相吻合。 中國(guó)成功分析：敏銳洞察力 德國(guó)大眾集團(tuán)，最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的汽車集團(tuán)， 20 年來也成為中國(guó)消費(fèi)者最熟悉的汽車品牌。 20 多年前，當(dāng)無人看好中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大眾作為先行者，率先推出了產(chǎn)品，也讓 “德國(guó)品質(zhì) ”和 “汽車價(jià)值 ”轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的購買力，在中國(guó)人耳熟能詳?shù)?“老三樣 ”（捷達(dá)，富康，桑塔納）中，上海大眾生產(chǎn)的桑塔納和一汽大眾生產(chǎn)的捷達(dá)花開二路，各表一枝。使得大眾在中國(guó)汽車市場(chǎng)的占有率高達(dá)50%，奠定了大眾在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)跑地位。這不 僅僅與大眾汽車經(jīng)濟(jì)耐用、物美價(jià)廉、符合中國(guó)老百姓需求等特點(diǎn)密切相關(guān)，更多的是大眾的非凡眼光以及堅(jiān)定的信念分不開。 超凡的前瞻眼光 德國(guó)大眾在中國(guó)改革開放后不久，便選擇了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。有許多人講大眾20 年而成功不衰的原因，與大眾公司超凡的眼光直接聯(lián)系。 20 年前進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)需要很大的勇氣，而大眾能做出這樣一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)極大的決定，根本原因在于大眾有豐富的海外生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。二次大戰(zhàn)后，大眾公司從戰(zhàn)爭(zhēng)廢墟上恢復(fù)生產(chǎn)沒幾年，便開始向國(guó)外發(fā)展， 1951 年在南非建立了分公司，此后又在巴西建立生產(chǎn)基地，均取得了良好的業(yè) 務(wù)。從這些投資經(jīng)驗(yàn)中，德國(guó)大眾看到，第一個(gè)或者很早地立足于一個(gè)市場(chǎng)，其進(jìn)入市場(chǎng)的成本最低、障礙最少，并且能夠參與這個(gè)市場(chǎng)的開發(fā)，從而占有市場(chǎng)，并且對(duì)后來的進(jìn)入者設(shè)置障礙。 Multinational Management essay 12 堅(jiān)定的管理移植 雖然說先行者優(yōu)勢(shì)奠定了大眾成功的基礎(chǔ)，但另一方面，比上海大眾更早成立的汽車三資企業(yè)北京吉普一直景況不佳，幾乎與大眾一起進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的法國(guó)標(biāo)致甚至于 90 年代因持續(xù)虧損而退出。顯然，只有戰(zhàn)略眼光還是不夠的。大眾在中國(guó)持續(xù) 20 年的成功，還來自于德國(guó)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的移植。 1985 年，上海大眾當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利，產(chǎn)品供不應(yīng)求，但它馬上迎來了一個(gè)大的考驗(yàn) ——零部件國(guó)產(chǎn)化。老 ?上海 ?的供應(yīng)商們無法達(dá)到的德國(guó)人的標(biāo)準(zhǔn)，他們認(rèn)為，既然上海大眾生產(chǎn)的車不出口，沒有必要達(dá)到德國(guó)大眾這么苛刻的標(biāo)準(zhǔn)。 ”大眾方面態(tài)度非常堅(jiān)決，要求桑塔納國(guó)產(chǎn)化零部件必須送到德國(guó)，由大眾公司的漢堡總部用其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)可。 [6]對(duì)零部件質(zhì)量的堅(jiān)持，使得大眾在中國(guó)的產(chǎn)品質(zhì)量能夠達(dá)到全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。這也是大眾成功的將自己的管理模式移植給一汽大眾和上海大眾，改變老國(guó)企長(zhǎng)期管理散漫缺乏效率的特點(diǎn)，使大眾擺脫想其他跨國(guó)公司進(jìn)駐 中國(guó)后遇到的兩難局面 大眾汽車失敗案例 隨著 21 世紀(jì)的到來，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷增多、市場(chǎng)份額逐年遞減的情況下，大眾似乎不知道中國(guó) “此一時(shí)，彼一時(shí) ”的古訓(xùn)，套路 20 年不變導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況江河日下：據(jù)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示， 2020 年一季度大眾品牌轎車市場(chǎng)占有率僅為%。從公開披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，大眾的狀況亦令人堪憂。 2020 年底大眾資產(chǎn)總計(jì)為 億元，同比下降了 %；同期應(yīng)收帳款達(dá)到 億元，同比 Multinational Management essay 13 增加了 % [7] 。 縱觀大眾近年來不斷走低的頹勢(shì)，我們不難發(fā)現(xiàn)，盡管大眾在中國(guó) 市場(chǎng)的份額一再萎縮，上汽 、 一汽之間的兄弟相爭(zhēng)卻有著愈演愈烈的趨 勢(shì)，從最早的桑塔納對(duì)捷達(dá)，到后來的波羅對(duì)高爾夫，再至邁騰對(duì)領(lǐng)馭 、 斯柯達(dá)對(duì)速騰 、 朗逸對(duì)新寶來，以及現(xiàn)在還不甚明朗的法比亞對(duì)西亞特。不得不說，大眾在中國(guó)市場(chǎng)的管理存在重大的失誤。 20 多年來，大眾在中國(guó)市場(chǎng)只有產(chǎn)品沒有品牌。南北大眾誰都無法單獨(dú)享受 “大眾 ”品牌在華利益，因此雙方也就在宣傳上著力宣傳子品牌，每個(gè)子品牌都在依靠自身的力量在細(xì)分市場(chǎng)里奮戰(zhàn)。自 1984 年與上汽合資之后，大眾又迅速聯(lián)姻一汽。表面上看其用盡了政策空間，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)，短期內(nèi)獲得 了巨額利潤(rùn)，隨著中方合資伙伴的羽翼日漸豐滿，大眾開始品嘗親手釀下的苦果：無論在零部件采購體系還是在銷售網(wǎng)絡(luò)方面，南北大眾都各自為政，這極大地增加了大眾在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)成本。此外大眾還必須對(duì)兩個(gè)合資公司保持平衡，在車型引進(jìn)上兼顧一汽和上汽的需求，這勢(shì)必形成內(nèi)部消耗性競(jìng)爭(zhēng)。南北大眾問題已經(jīng)成為已如癰在背，動(dòng)也是疼，不動(dòng)也是疼。為避免厚此薄彼，大眾不得不將新更換的 A 級(jí)車平臺(tái) PQ35 一南一北放了兩個(gè)（僅上海大眾就花去 40 億元），這種完全忽略市場(chǎng)情況的做法，充分暴露了大眾的尷尬 [8]。如今的市場(chǎng)已經(jīng)不是二十年前一家 獨(dú)大的市場(chǎng)了，同一平臺(tái)車型價(jià)格難免沖突，這就好像是自己的左手和右手打架。如此看來 ,“南北大眾割裂問題是大眾中國(guó)的癌癥 ”這一說法，便是大眾在華失敗管理的最為