薪酬設(shè)計(jì)和激勵(lì)與約束機(jī)制(ob1)(doc8)(編輯修改稿)
2025-06-12 20:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 型員工的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)期正效應(yīng)。在激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、 事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。 面向未來的人力資源投資機(jī)制企業(yè)不可能奢望知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的永遠(yuǎn)忠誠(chéng)，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠(chéng)，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識(shí)型員工的投資是保證他們忠誠(chéng)的最好手段，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。 以ＳＭＴ（自我管理式團(tuán)隊(duì)）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制通過授權(quán)，將一個(gè)個(gè)員工經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作的程序和目標(biāo)，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為的最好的工作方法。這種ＳＭＴ組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者把對(duì)人的關(guān)注、人的個(gè)性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。 多元化的分配要素在當(dāng)今社會(huì)，價(jià)值分配的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬本身。比較而言，機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識(shí)更具有影響力的要素。機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等等。這 些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)知識(shí)型員工有更大的吸引力。 三、關(guān)于團(tuán)隊(duì)精神： 要讓團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。如果企業(yè)不能將團(tuán)隊(duì)意識(shí)貫徹到其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。 在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計(jì)一套保持團(tuán)隊(duì)發(fā)展勢(shì)頭、加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的薪酬制度。成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計(jì)因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。 每個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必 須做好如下 7 方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價(jià)值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計(jì)；個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎(jiǎng)勵(lì)與表彰。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對(duì)以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會(huì)著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。 團(tuán)隊(duì)薪酬制對(duì)薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團(tuán)隊(duì)薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個(gè)人業(yè)績(jī)與成長(zhǎng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫使企 業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮多種因素。 團(tuán)隊(duì)成員能夠參與主宰自己的命運(yùn)，因而得以看清所在團(tuán)隊(duì)的努 力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。 同樣，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)管理為員工的個(gè)人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)開辟了新路。團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺意識(shí)開始。團(tuán)隊(duì)成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊(duì)成員？”、“對(duì)我的業(yè)績(jī)有 何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊(duì)成員明確必須做什么及如何做。 反饋對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績(jī)管理及獎(jiǎng)勵(lì)不可或缺。它通過強(qiáng)化良好業(yè)績(jī)來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我認(rèn)識(shí)。通過多方面得來的反饋可全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)。不過，要使反饋起作用，流程中的每個(gè)人都必須相信它確實(shí)能帶來不同。 級(jí)段式薪酬 許多企業(yè)采用寬松級(jí)段式薪酬原則，在團(tuán)隊(duì)薪酬項(xiàng)目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級(jí)段”最終是用來獎(jiǎng)勵(lì)某一角色的業(yè)績(jī)的；另一方面，作為每 個(gè)具體位置外殼的“崗位”則是級(jí)段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識(shí)和能力方面的
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