【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 進(jìn)一步發(fā)展，嚴(yán)重時(shí)甚至導(dǎo)致企業(yè)失敗。 部門(mén)和團(tuán)隊(duì)工作模式不能形成，組織行為中的個(gè)人傾向嚴(yán)重。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)缺乏規(guī)范的組織運(yùn)行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運(yùn)行基本上依靠的是人治，從而引致個(gè)人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的影響甚大，個(gè)人的風(fēng)格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理；相反，企業(yè)運(yùn)行的基本單位 ——部門(mén)、車(chē)間等組織的 相應(yīng)功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人的附庸或辦事機(jī)構(gòu)。 信息和資源的個(gè)人壟斷。由于組織行為中的個(gè)人傾向嚴(yán)重，個(gè)人代替了部門(mén)或團(tuán)隊(duì)起作用，使得經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的信息和各種資源（市場(chǎng)資源、組織資源）掌握在單個(gè)人的手里。結(jié)果，經(jīng)營(yíng)、管理信息成為了個(gè)人私有信息（而非組織信息），各種資源成了單個(gè)人的私有資源（而非企業(yè)的資源），導(dǎo)致資本所有者或其授權(quán)人在經(jīng)營(yíng)管理上的實(shí)際失控。 企業(yè)在較小的時(shí)候，老板可以直接參與各種生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)所有的 生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況都了如指掌，對(duì)企業(yè)的控制程度很強(qiáng)。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不 斷擴(kuò)大，老板不得不從具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理中脫離出來(lái)，從事經(jīng)營(yíng)性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門(mén)（車(chē)間）領(lǐng)導(dǎo)。伴隨業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)大，這些副總或部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)同樣必須向下級(jí)授權(quán)。 結(jié)果，具體的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理信息和相關(guān)的資源就逐漸轉(zhuǎn)移，如果此時(shí)再缺乏有效的控制機(jī)制，那么，老板甚至副總們就會(huì)一步步失去對(duì)企業(yè)的有效控制。 當(dāng)信息和資源掌握在個(gè)人手里時(shí)，不僅使老板當(dāng)期失去對(duì)企業(yè)的有效控制，更為嚴(yán)重的是，老板實(shí)際上甚至不可能進(jìn)行中、高層人事變動(dòng)，否則企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)就會(huì)受到 震動(dòng)，從而使老板處于兩難境地。 二、 民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策研究 （一）、知人善用，合理分權(quán) 在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，怎樣用人、用什么樣的人，已成為衡量民營(yíng)企業(yè)家素質(zhì)的一個(gè)標(biāo)志，也是其企業(yè)能否發(fā)展壯大的前提。民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)善于與人合作，不能搞獨(dú)立大隊(duì)，這在世界經(jīng)濟(jì)走向一體化的今天顯得極其重要。因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)家都不可能把任何問(wèn)題都考慮得面面俱到，企業(yè)家需要有足夠能力的人去做，這就要善于用人。因此，應(yīng)進(jìn)行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制；一些重要的職能 要分由不同的部門(mén)人員來(lái)行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門(mén)各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門(mén)、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門(mén)職權(quán)能正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定效果的措施。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責(zé)時(shí)，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達(dá)到預(yù)定效果。 （二）、提高企業(yè)家的素質(zhì) 一方面，應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在民營(yíng)企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒(méi)用的。然而，時(shí)代在變化，處事的方式和外在環(huán)境都發(fā)生 了很大的變化，如果決策人的思想還是固定在過(guò)去的話，就很容易影響企業(yè)的發(fā)展。老板通常也能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但大多數(shù)又不放心自己的企業(yè)交給別人暫時(shí)管理。為此，應(yīng)該為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)這培訓(xùn)參加得“值”。提高企業(yè)家的人生修煉，民營(yíng)有很多問(wèn)題都集中出在民營(yíng)企業(yè)家個(gè)人的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想！思想沒(méi)有升華，境界沒(méi)有提升，企業(yè)管理的模式和不良現(xiàn)狀，當(dāng)然也就沒(méi)有人或顯得沒(méi)有辦法改變。民營(yíng)企業(yè)家個(gè)人在經(jīng)濟(jì)上是成功了，但在人生境界是卻沒(méi)有及時(shí)同步地修 煉，最終導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家由一個(gè)極端走向另一個(gè)極端：由一貧如洗或近乎一貧如洗的物質(zhì)匱乏狀態(tài)走向了一貧如洗或近乎一貧如洗的精神匱乏狀態(tài)。 同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)主也應(yīng)走出一個(gè)思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不能分離。一個(gè)人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)主并未接受過(guò)專門(mén)的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實(shí)踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí)，會(huì)覺(jué)得心有余而力不足，此時(shí)，民營(yíng)企業(yè)主便應(yīng)適 時(shí)地退居二線。通過(guò)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人，由他們來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫(huà)下一幅藍(lán)圖。讓民 營(yíng)企業(yè)步入一個(gè)健康的發(fā)展大道上。 （三）、走出薪酬管理的誤 區(qū) 觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營(yíng)企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀念上突破。樹(shù)立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。樹(shù)立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。薪酬分配公平既要求過(guò)程公平，也要求結(jié)果公平。過(guò)程公平是指薪酬分配的過(guò)程要公正、合理。結(jié)果的公平又可分為三個(gè)維度：自我公平、外部公平、內(nèi)部公平。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在本公司薪酬要與社會(huì)相同崗位平均薪酬相當(dāng)；內(nèi) 部公平是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)。 如果一個(gè)員工感到自己受到了不公正的對(duì)待，可能會(huì)采取各種消極抵抗的方式對(duì)待工作，甚至最終會(huì)離開(kāi)公司。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)分工協(xié)作的群體，個(gè)人對(duì)組織的邊際貢獻(xiàn)很難準(zhǔn)確測(cè)量，大多數(shù)員工總會(huì)認(rèn)為自己貢獻(xiàn)得多而收入得少，總會(huì)希望取得更多的報(bào)酬，因而“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測(cè)量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因而外部公平、內(nèi)部公平是公司在制定薪酬制度時(shí)所主要考慮的因素。 其次要與社會(huì)平均水平對(duì)標(biāo)，即與同行有一定的 可比性。解決外部公平的主要手段是進(jìn)行社會(huì)平均工資水平的調(diào)查，在社會(huì)平均水平的基礎(chǔ)上制定自己公司的薪酬水平。一個(gè)公司的薪酬水平政策可以采取與社會(huì)平均水平持平、略高于社會(huì)平均水平、略低于社會(huì)平均水平。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結(jié)合公司的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會(huì)供求關(guān)系。對(duì)于社會(huì)需求大于供給的緊缺型人才，公司應(yīng)制定略高于社會(huì)平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對(duì)于社會(huì)供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會(huì)平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進(jìn)公司財(cái)務(wù)狀況的良性發(fā)展 。 （四）、增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低員工流失率 采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機(jī)