【文章內(nèi)容簡介】 單獨的一個事實，即使是環(huán)境性質(zhì)這么重要的事實，也不能完全決定最合適采用哪種組織形式?，F(xiàn)金的管理過程并非如此簡單。除了復雜 /靜態(tài)環(huán)境之外，行政等級式組織形式還需高度強調(diào)的另外一些因素有： 常規(guī)工作的難度不大，變化很小。 員工和管理群體的價值觀與態(tài)度適應行政等級式組織形式的 “ 要求 ” 。 技術明確，又能如 1商店那么簡單，也可能如汽車廠里的生產(chǎn)線那樣稍微復雜一些。 下面組織的三個基本形式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式，是在行政等級式組織形式上拓展和建立起來的。 第三節(jié)按職能劃分的組織形式 按職能劃分的組 織形式根據(jù)特殊的某些活動行為設立了諸如設計、運輸、制造等等職位和單位。它代表了處理一系列相互依存關系的普遍方式。早期組織設計的作者們?yōu)榻⒂行У穆毮苄问酵度肓舜罅康臅r間、精力，企圖提出一些概念和原理，這部分將考察職能分工、生產(chǎn)線和管理人員、指揮系統(tǒng)、控制幅度等四個概念。 一、職能分工 職能分工是對所需完成的工作任務進行分工以實現(xiàn)標準化和專業(yè)化的方式。當前已經(jīng)把早期組織設計的作者們所提供的所有見解付諸實施了。一旦執(zhí)行任務要求的知識超出個人能力，分工就顯示出優(yōu)點，活動被分解和簡化，從而產(chǎn)生節(jié)約。工序的步驟需要通 過不同的技術完成時，亞當斯密首先提出的那些利益就可能得到。 典型的制造業(yè)的職能分工可以根據(jù)管理職能來進行，諸如設計、制造、運輸、銷售和財務等等。如圖 所示。 也可以按照所用的工序劃分職能分工，象沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗等等。圖 表示在管理職能和工序的基礎上劃分部門的組織。以上兩個例子說明了可以用幾種基礎對單一的組織進行職能分工。 不論職能分工采取什么形式，作者們關于按職能劃分組織形式的共同課題就是盡可能使重復性的工作任務標準化和常規(guī)化，這樣管理部門就只需注意例 外情況和消除脫節(jié)或重迭現(xiàn)象。 二、直線和職 能人員 生產(chǎn)線活動作為一種職能活動，直接影響組織的主要作業(yè)流程。在制造廠，全部活動，諸如設計、沖壓、裝配、油漆、檢驗和運輸?shù)?，都可以作為生產(chǎn)線活動。管理人員活動作為輔助活動，為生產(chǎn)線人員提供服務和建議。這里可能包括人事、法律和會計等部門。圖 表明應用幾種根據(jù)劃分部門的直線和職能人員組織。 三、指揮系統(tǒng) 除了生產(chǎn)線和管理人員的區(qū)別，組織設計的早期作者強調(diào)指揮系統(tǒng)兩個基本觀點：首先，等級指揮系統(tǒng)按等級排列權力和責任。這些明確而連續(xù)的權力和責任系列從擁有最大權力和責任的最高負責人貫穿到最低層的工人，具有明確的核心 。其次，統(tǒng)一指揮，下級只應接受一個上級的命令。雖然在現(xiàn)代組織中并不總是統(tǒng)一指揮的，但這些思想家確實是有堅持統(tǒng)一指揮的重要認識根據(jù)。 他們認識到權力和責任的重迭對管理和生產(chǎn)可能會造成很大困難。如果下統(tǒng)一指揮，就下會清楚到底是誰可以命令誰去做什么。 人們就須靠勸說和相互讓步來解決許多問題 —— 這就違背了早期作者應當如何管理的原意了。因而，早期作者強調(diào)一種相對簡單的組織設計，對生產(chǎn)活動按專門化劃分，并以職能人員的工作作為補充。 四、控制幅度 控制幅度是管理人員負責管理的人員數(shù)目。組織控制的幅度會強烈影響組織的形式和 結構?？刂品葘?，一個人監(jiān)管很多人工作，那么在上下級之間等級就很少；控制幅度窄，每一個管理人員只監(jiān)督幾個人，那么同樣數(shù)目的工人，就需要有較多的等級，正如圖 所示的一個有 名員工的組織。 早期作者們認為，控制幅度應當根據(jù)任務性質(zhì)的變化而變化。一般來說，他們建議控制幅度為 4至 6名下屬，除非工作是簡單的重復，這時可以監(jiān)管 至 個下屬。今天仍然在應用這一原則。在一個現(xiàn)代汽車裝配廠里，有許多人向監(jiān)管工頭匯報工作?？墒窃诟呒壱恍┑慕M織里，則只有 4或 5個下級向工廠經(jīng)理或部門主任匯報他們各自的工作情況。 五、優(yōu)缺點 沒有問 題的組織形式是不存在的，但是我們可以說，在一定的條件下，某些形式與另外一些形式比較，相對要好一些。如表 所示，按職能劃分的組織形式既有優(yōu)點，也有缺點。 從積極的方面來看，按職能劃分的組織形式任務和責任明確。職員們易于理解這種組織形式。完成類似工作、面臨類似問題的人們共同工作，這就增加了他們之中相互影響和相互支持的機會。職能形式還可以避免設備及勞力的重復。由于能最大限度地充分利用資源，因而這種形式也鼓勵使用專家和專門設備。此外，組織增減人員很容易而且不會在某個特定的職能領域內(nèi)失去所有的專長。 表 9 — 3 按 職能劃分的組織形式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 促使技術專業(yè)化 減少稀缺物資的重復使用， 充分利用資源 增加大公司中專家晉升的機會 便于交流和執(zhí)行任務， 與員工各自的專長配合良好 在相同的領域內(nèi)， 便于把專家介紹給別人缺點 強調(diào)日常工作， 鼓勵短期行為 助長了管理人員狹隘的洞察力， 從而限制了他們在最高管理職位上的能力 各個部門之間的交流和合作減少 部門內(nèi)從屬單位的復雜性使協(xié)作和計劃變得困難 從消極的方面來看，按職能劃分的組織形式又注重于整體工作中的各個部分，而沒有將組織的任務作為整體來看待，從而 鼓勵一種狹隘的觀點。亞優(yōu)化 ——使某個部門的工作最優(yōu)化 —— 對組織整體來說未必是最優(yōu)的。因為不同部門通常不在一個地方，而人們往往只從狹隘的職能角度來考慮問題，這就使各個職能部門之間的協(xié)作和支持經(jīng)常變得困難。在發(fā)生巨大變革或者涉及到許多不同的產(chǎn)品的情況下，這種協(xié)作的困難可能導致組織改組。組織職能形式亞優(yōu)化的發(fā)展趨勢肯定會受到各個部門所采用的工藝的影響。如果這種工藝要求各部門之間順序依存，那么就有必要使職能部門的工作緊密配合。部門 A做完一定工作之后，部門 B才能工作；部門 B做完一定工作之后，部門 C才能工作。依此類推， 這時就產(chǎn)生了順序相互依存（例如裝配生產(chǎn)線）。 某些公司能夠充分發(fā)現(xiàn)按職能劃分的組織形式的優(yōu)點，盡力避免它的缺點。下面的案例研究就是最好的一例。 案例研究：藍鈴奶品店（） 同一種濃重的鄉(xiāng)村口音，收音機中的老式播音員講述著在坦堪斯鄉(xiāng)下的好時光。幾秒鐘之內(nèi)，他就把他的聽眾從車水馬龍的世界里帶到溫柔的伯翰明，那兒有著連綿起伏的山巒，熱鬧的鄉(xiāng)村集市以及那鎮(zhèn)上的第一盞紅綠燈。 “ 你知道， ” 他說， “ 那就是藍鈴冰激凌，古老、簡單、手工制作，味道好極了。 ” 停頓了一下。他接著說： “ 都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。 ” 那家小 奶品店已經(jīng)不再小了，但對一流質(zhì)量的要求卻比 年藍鈴開張時高多了。藍鈴現(xiàn)在有 0多名員工，每年銷售 6億美元的冰激凌，每周奶品店大約要消費 頭奶牛的奶，幾卡車的花生、胡桃、雞蛋、蔗糖、新鮮水果和正宗的納比斯可奧維奧小甜餅（碾碎放在奧維奧冰激凌上）。 公司根本滿足不了對藍鈴牌冰激凌的需求。而且公司也不想一試。坦堪斯市以外的人們基本上買不到藍鈴，甚至它也不向整個坦堪斯市全面供應。原因就在于公司對質(zhì)量永不變動的嚴格控制。資方拒絕向不能完全滿足質(zhì)量標準或者由于增長太快而不能充今訓練員工制作冰激凌工藝的地區(qū)擴展業(yè)務。公司的 目標是保質(zhì)生產(chǎn)。管理人員們不會從事任何有損于產(chǎn)品質(zhì)量的活動。顧客們信任藍鈴，他們知道藍鈴能滿足他們對質(zhì)量的要求。藍鈴的主要部門是銷售、質(zhì)量控制、生產(chǎn)、維修保養(yǎng)和宣傳部門，還有一個財會部門和小小的研究開發(fā)部門。產(chǎn)品種類是固定不變的，因為公司的方向就是可靠真實的產(chǎn)品。建立了良好的顧客基礎，整個經(jīng)營環(huán)境是穩(wěn)定的。僅有的變化就是對藍鈴冰激凌日益上漲的需求。 藍鈴的質(zhì)量控制部檢查所有的購入原料來確保只有最高質(zhì)量的原料才能用于生產(chǎn)冰激凌，同時他們也檢驗所有藍鈴生產(chǎn)的產(chǎn)品 —— 每一批都要檢驗。測量它的黃油含量、酸堿百 分比。 當然最重要的質(zhì)量控制檢查就是品嘗。藍鈴專門雇人品嘗冰激凌。這些員工有了數(shù)年經(jīng)驗后，可以輕易察覺與他們所期望質(zhì)量的細小偏差。毫無疑問，藍鈴已經(jīng)成功地塑造了它在這個小鎮(zhèn)上制造自制冰激凌的奶品店的形象。 這種職能結合的組織結構只對藍鈴奶品店合適。它有一個穩(wěn)定的環(huán)境，它的基本目 標是產(chǎn)品質(zhì)量。雇員們按這一目標和各自部門的價值取向工作，這樣就會生產(chǎn)出保質(zhì)的冰 激凌。雇員們要求有大量的經(jīng)驗和培訓，也可能是因為他們是在職能基礎上結成群體的， 公司首要關心的問題就是產(chǎn)品質(zhì)量。這就意味著產(chǎn)品控制部門必須與生產(chǎn)部門緊密結合。 這兩個部門的管理達到高度合作程度，質(zhì)量控制監(jiān)督員常常又是正式的生產(chǎn)工人，同時檢 查原料時質(zhì)檢與生產(chǎn)的人事部門常實行內(nèi)部的自由合作。 藍鈴已經(jīng)選擇保持中等規(guī)模的生產(chǎn)，僅生產(chǎn)冰激凌。這種職能化結構滿足了勞動分工和部門間協(xié)作的需要。六、適用環(huán)境按職能劃分的組織形式最適用于簡單 /靜態(tài)的環(huán)境。在這種環(huán)境中很少發(fā)生意外事件，管理部門的作用集中在確保堅持執(zhí)行已經(jīng)建立起的常規(guī)工作和規(guī)章制度。如果某個組織分工明確，指揮系統(tǒng)健全，控制幅度較小，那么在一個簡單 /靜態(tài)環(huán)境中，組織可能實現(xiàn)最高效率。按職能劃分的組織形式增加專門化的管 理部門可以處理較為復雜的環(huán)境狀況。職能部門對直線部門在較復雜的問題： 的合理決策方面提供了專門知識的建議。加上象聯(lián)絡員和特別工作組的一體化機制，按職能劃分的組織形式也能夠用于較輕微的動態(tài)和復雜環(huán)境。 第四節(jié)按產(chǎn)品劃分的組織形式 一、基本特征 按產(chǎn)品劃分的組織形式，將生產(chǎn)團體、服務、市場、顧客群或主要項目中的每一種所心需的活動組合起來以生產(chǎn)該組織的各種特殊產(chǎn)品。這種結構能夠增加有效性，它側重于聯(lián)合的相互依存關系（見圖 ）。 按產(chǎn)品劃分的組織形式對某個具有復雜產(chǎn)品和服務的組織而言，可能會更有效一些，例如，某個汽 車公司經(jīng)營許多種產(chǎn)品，而它的各個分支機構則只制造或銷售其中的一種產(chǎn)品，這時按產(chǎn)品劃分的組織形式減輕管理人員在比較典型的按職能劃分的組織形式中所必須面臨的復雜程度。在按職能劃分的組織形式中，負責銷售的副總經(jīng)理要管理該組織生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。當各種產(chǎn)品進行實際銷售時，若為每一類產(chǎn)品都設置一位銷售經(jīng)理可能更有效。這樣就減小了任何一個銷售經(jīng)理處理問題的復雜性。此外，這種按產(chǎn)品劃分的組織形式在各類產(chǎn)品的環(huán)境劇烈競爭時，更加具有吸引力。在環(huán)境情況驟然變化時，則削弱了經(jīng)理們依靠在行政等級式組織形式下常用的規(guī)章和程序來工作的能 力。 二、典型演化 具有典型意義的是，現(xiàn)在采用按產(chǎn)品劃分的組織形式，過去使用的是按職能劃分的組織形式。這是由于復雜性提高了，環(huán)境發(fā)生了急劇變化，由此產(chǎn)生的許多管理問題單靠職能形式不能有效地加以解決。這并不表示放棄按職能劃分的組織形式，而是把它們在不同的組織階層和不同的組織部分分別使用。例如，通用汽車公司既有諸如雪弗萊、比克和奧爾茲汽車公司等按產(chǎn)品劃分的單位，也有諸如公共關系、財政及法律部門等按職能劃分的單位。通用汽車公司按職能和按產(chǎn)品劃分單位的下層組織則采用行政等級式來進行管理，即通過廣泛的規(guī)章、程序及明確 的權力等級來管理。行政等級式組織形式是在研究和開發(fā)單位內(nèi)運行的。 三、優(yōu)點和缺點 表 提供了按產(chǎn)品劃分組織形式的優(yōu)點和缺點的概要，按產(chǎn)品線劃分部分有利于復雜問題的解決和相互協(xié)作，而且也可以在一些具體領域內(nèi)運用個人專長和知識。例如，由一名全面熟悉產(chǎn)品的專家去推銷，有關核能工廠、太陽能設備或激光射線這方面的專家銷售額就可能達到最大程度，如果公司的營業(yè)額高得足以雇用這樣的專家，那么按產(chǎn)品劃分部門就會特別有用。 表 9— 4按產(chǎn)品劃分的組織形式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 認識部門內(nèi)相互依存的資源 促進整體結果和顧客的定 位 允許技術和培訓的多元化發(fā)展 確保部門經(jīng)理的責任心， 從而促使權利和義務的結合 增加工作中部門的凝聚力缺點 使用技術和資源的無效率性 限制了專家們從他們部門中調(diào)離出來 阻礙了相同專業(yè)中專家們之間的交流 對人們的限制規(guī)范太多， 造成很大壓力 可能增加各個部門與組織整體之間的沖突 按產(chǎn)品劃分部門也可以有效利用高度專業(yè)化的主要設備。例如，通用電氣公司為了生產(chǎn)發(fā)電的核透平機必須使用高度專業(yè)化的設備。這種設備的充分利用可以在制造、組裝及使用該產(chǎn)品時實現(xiàn)其經(jīng)濟效益。通用電氣公司還發(fā)現(xiàn)，可以通過按產(chǎn)品 線組合活動來解決在生產(chǎn)發(fā)電廠全部設備時銷售和設計之間的協(xié)作問題。通用電氣總部還發(fā)現(xiàn)可以把利潤責任具體落實到每一個產(chǎn)品線的負責人身