【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門 9 的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作 目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目。其中必考目標(biāo)一般控制在 2— 4 項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。 （ 1）部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 （ 2）該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程 圖方式進(jìn)行的。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段，工段再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。 第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段 該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。 1．自我檢查、自我控制和自我管理。 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人們會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自 我管理”，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 2．加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核。 雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年，但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛，堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。 3．重視信息反饋工作。 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法： （ 1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率，減少了部門之間的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。 （ 2）通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)。內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重 大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。 10 該廠在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動(dòng)局面。 第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段 目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要。該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度 第一個(gè)月的 10 日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)（在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià)）。企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。如必考目標(biāo)為 30 分，一般目標(biāo)為 15 分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo) 3％加 1 分，以后每增加 3％再加 1 分。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3 分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到 5分。加 1 分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的 1％，減 1 分則扣該部門獎(jiǎng)金的 1％。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少 10％的獎(jiǎng)金。 該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久，才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。 討論題 1．增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎？除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施？ 2．你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？ 3．在這個(gè)實(shí)行目標(biāo)管理的案例中，你認(rèn)為現(xiàn)今環(huán)境下還應(yīng)該做哪些修正？ 案例二 通用電氣 ： 戰(zhàn)略計(jì)劃的制定與演變 通用電氣公司是美國最大的電器公司。該公司擁有職工近 40 萬人 ，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約 13萬種，其中包括飛機(jī)引擎、核子反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務(wù)范圍遍及 144個(gè)國家和地區(qū)。 1978年，公司的銷售額約達(dá) 200億美元，利潤超過了 10億美元，其中 40％來自國際市場(chǎng)。 一、戰(zhàn)略計(jì)劃的由來 由于通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營管理上，面臨著以下幾個(gè)關(guān)鍵問題：一是冒一定的風(fēng)險(xiǎn)使利潤迅速增長，還是使利潤持續(xù)不斷地低速增長？二是需要一個(gè)分權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)以保持組織上的靈活性，還是建立一個(gè)集權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)對(duì)整個(gè)公司的控制？三是如何對(duì) 付環(huán)境、技術(shù)和國際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過研究，公司選擇了利潤高速增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟(jì)下降時(shí)期；也要使利潤持續(xù)不斷地增長。為了做到這一點(diǎn)，該公司在業(yè)務(wù)上保持了多種經(jīng)營方式，以抵消經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)某些業(yè)務(wù)的影響。為此又需要一個(gè)分權(quán)的組織機(jī)構(gòu)，以促使下屬各單位不斷地改進(jìn)經(jīng)營管理并使利潤增長。但是，怎樣管理這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)，并對(duì)付來自環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和國際上的各種挑戰(zhàn)呢？通用電氣公司的答案是需要制定戰(zhàn)略性計(jì)劃。 在 60年代，通用電氣公司有一個(gè)高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，共有 175個(gè)，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤中心。這些事業(yè)部由 45個(gè)部管轄， 45個(gè)部又由 10個(gè)大組管轄，這 10個(gè)大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報(bào)告工作。最下層的部門的銷售額，一般不超過 5000萬 —— 6000萬美元，如果超過這個(gè)限度，這個(gè)事 11 業(yè)部就分為兩個(gè)事業(yè)部，當(dāng)時(shí)，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是控制幅度，這個(gè)幅度要 “ 小到一個(gè)人足以管理的程度 ” 。這套高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)，在 60 年代曾大大促進(jìn)了公司的發(fā)展。 隨后通用電氣公司碰到了一個(gè)新問題，即公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同 時(shí)，公司的投資報(bào)酬率也下降了。出現(xiàn)這種情況的原因是： ① 由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競(jìng)相使用各種資源時(shí)發(fā)生了重復(fù)。 ② 在 60年代的繁榮時(shí)期，沒有對(duì)公司各下屬企業(yè)的前途進(jìn)行充分的比較就進(jìn)行投資，而實(shí)際上并非所有下屬企業(yè)都需要投資。有些企業(yè)應(yīng)該盡力使其利潤不斷增長。但由于這些企業(yè)可能在將來被淘汰，因此，不需要大量投資，而另一些企業(yè)因?yàn)楹苡邪l(fā)展前途，則應(yīng)為其今后的發(fā)展進(jìn)行大量投資。 鑒于上述情況，通用電氣公司開始革故鼎新。從 70 年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原 則。 二、制定戰(zhàn)略計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則 從組織機(jī)構(gòu)上來說，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機(jī)構(gòu)上，又建立了一種制定計(jì)劃的機(jī)構(gòu) —— 戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營單位。這些經(jīng)營單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位。在全公司共建立了 43個(gè)戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營單位。從定義上來說，一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位，必須有一致的業(yè)務(wù)，相同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，有市場(chǎng)重點(diǎn)以及所有的主要業(yè)務(wù)職能（制造、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和經(jīng)銷），所有這些都由戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營單位的經(jīng)理負(fù)責(zé)。在建立了戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機(jī)構(gòu)和雙重任務(wù)，即新建 的戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營單位是計(jì)劃機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是制定戰(zhàn)略，原有的組織機(jī)構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略。 這種把生產(chǎn)組織和計(jì)劃機(jī)構(gòu)分開的思想，也應(yīng)用在其他方面。例如，生產(chǎn)食品加工設(shè)備、特種電子元件和特種變壓器的。個(gè)部和事業(yè)部被劃入一個(gè)工業(yè)零件大組，但在這些產(chǎn)品之間并沒有戰(zhàn)略上的共同點(diǎn)。每個(gè)部和事業(yè)部都在它獨(dú)特的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)，每個(gè)部和事業(yè)部都是一個(gè)戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營單位，并制定自己的戰(zhàn)略性計(jì)劃。但是，將這些部和事業(yè)部和劃進(jìn)工業(yè)零件大組的目的，是為了便于在生產(chǎn)上進(jìn)行控制，而不是為了成為一個(gè)制定計(jì)劃的機(jī)構(gòu)。 建立了制定戰(zhàn)略機(jī) 構(gòu)之后，下一步就是采用一種制定計(jì)劃的程序。制定戰(zhàn)略計(jì)劃的程序，主要是靠一步一步地進(jìn)行分析，例如，當(dāng)觀察外界環(huán)境時(shí)，通用電氣公司考慮到社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治和技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，在過去和將來如何影響到市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)廠商，并由此可找出發(fā)展機(jī)會(huì)和對(duì)公司的威脅。當(dāng)分析到本公司的資源時(shí)，應(yīng)考慮到本公司醞釀、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)。當(dāng)分析到企業(yè)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應(yīng)廠商、政府和社會(huì)的期望，并辨別出每一個(gè)因素如何指導(dǎo)或限制著企業(yè)的發(fā)展?？傊?，這個(gè) 過程所強(qiáng)調(diào)的是進(jìn)行全面的分析，在分析時(shí)將一切因素都考慮進(jìn)去。該公司認(rèn)為，經(jīng)過這種分析，就會(huì)出現(xiàn)非常有效的戰(zhàn)略。 例如，在 60年代，通用電氣公司的機(jī)件維修業(yè)務(wù)部的任務(wù)，僅限于修理本公司在美國賣出超過保修期的電動(dòng)機(jī)、變壓器和斷路器。在制定了戰(zhàn)略計(jì)劃之后，這個(gè)部將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到非通用電氣公司產(chǎn)品、非電氣產(chǎn)品和外國產(chǎn)品的修理方面。這樣做的結(jié)果，就使這個(gè)部的業(yè)務(wù)擴(kuò)大到了全世界，在過去 5年中，年銷售額和利潤都增長了 20％以上。 再如，通用電氣公司現(xiàn)在在向市場(chǎng)供應(yīng)噴氣式飛機(jī)的引擎方面取得了很大的成功，這是由于公司生產(chǎn) 了適銷對(duì)路的產(chǎn)品，而能夠生產(chǎn)對(duì)路的產(chǎn)品，又是由于進(jìn)行了周密的環(huán)境分析的結(jié)果。經(jīng)過分析，公司認(rèn)識(shí)到飛機(jī)引擎的發(fā)展周期是 5年多，還認(rèn)識(shí)到今天對(duì)噪音程度、化學(xué)污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務(wù)能力等方面的全面要求，已大大不同于 70 年代初期了。通用電氣公司認(rèn)為，他們對(duì)這些問題的綜合考慮，應(yīng)歸功于戰(zhàn)略計(jì)劃的制定。 制定戰(zhàn)略計(jì)劃過程中的各個(gè)分析步驟，也使通用電氣公司找到了發(fā)展業(yè)務(wù)和進(jìn)行多樣化生產(chǎn)的機(jī)會(huì)。通用電氣公司下屬的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位下決心兼并了考克斯廣播公司，這使得 12 通用電氣公司，在廣播和可視電話方面有了新的市 場(chǎng)。公司之所以如此快地進(jìn)行這次兼并，是由于通過戰(zhàn)略性的分析，預(yù)計(jì)到在這方面有發(fā)展機(jī)會(huì)。 同樣，對(duì)猶他國際公司的兼并，也是出自戰(zhàn)略上的考慮。這次兼并使得通用電氣公司加強(qiáng)了自己在能源和工業(yè)原料供應(yīng)方面的地位。 在采用了上述制定戰(zhàn)略計(jì)劃的程序之后，還需要規(guī)定一些共同遵守的原則，以保證計(jì)劃的制定。這些原則可以從以下幾個(gè)方面加以說明： （ 1）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和學(xué)習(xí)。通用電氣公司的 320名高級(jí)管理人員，要集中 4天時(shí)間研究和制定戰(zhàn)略計(jì)劃。 428名未來的計(jì)劃人員，要集中用 2周時(shí)間全部完成戰(zhàn)略計(jì) 劃的制定工作。在全公司 1萬名各級(jí)經(jīng)理人員，要接受一天了解戰(zhàn)略計(jì)劃的視聽訓(xùn)練。公司認(rèn)為，這樣做的時(shí)間代價(jià)雖大，但卻是成功的關(guān)鍵。 （ 2）制定計(jì)劃時(shí)間表，以便對(duì)各種戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行檢查，并通過預(yù)算對(duì)不同的發(fā)展機(jī)會(huì)分配公司的資源。對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的審查是為了使其付諸實(shí)施，通過預(yù)算對(duì)不同的發(fā)展機(jī)會(huì)分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施。 （ 3）用投資矩陣圖（又稱業(yè)務(wù)屏幕）來聲明投資的輕重緩急。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位用頂上的橫軸估價(jià)工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來估價(jià)自己的企業(yè) 在該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)投資增長類的企業(yè)在投資時(shí)予以優(yōu)先照顧，對(duì)選擇增長類的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資時(shí)排在第 2位。而對(duì)選擇盈利類則要求它們?cè)谕顿Y同利潤之間保持平衡。對(duì)業(yè)務(wù)萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資。 公司認(rèn)為，關(guān)鍵的問題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量。為了解決這個(gè)問題，公司應(yīng)用了多種因素估計(jì)表。 對(duì)于外界各因素和企業(yè)本身的力量有了精確的估價(jià)后，戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位的經(jīng)理就有了做出投資決策的信心。 （ 4）對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)于戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位經(jīng)理人員的考核， 主要是看這些經(jīng)理人員對(duì)通用電氣公司的全面貢獻(xiàn)如何。對(duì)投資增長類的企業(yè)經(jīng)理人員來說，當(dāng)他們的行動(dòng)和計(jì)劃能為全公司帶來長遠(yuǎn)利益時(shí)，他們會(huì)得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面，對(duì)于業(yè)務(wù)萎縮類企業(yè)的經(jīng)理人員來說，獎(jiǎng)勵(lì)的多少主要是看這些經(jīng)理人員能否在短期內(nèi)為公司賺到更多的利潤。把獎(jiǎng)勵(lì)與戰(zhàn)略性的任務(wù)聯(lián)系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實(shí)際潛力而使業(yè)務(wù)盲目擴(kuò)大的傾向。 三、 90年代的戰(zhàn)略管理 通用電氣公司在 80年代制定戰(zhàn)略計(jì)劃所取得的成功，促使公司走向 90年代的戰(zhàn)略性管理。 為了應(yīng)付迅速變化的外界環(huán)境，公司將保留計(jì)劃機(jī)構(gòu)和 生產(chǎn)組織這種雙重機(jī)構(gòu)。為了應(yīng)付日益擴(kuò)大的規(guī)模，公司建立了一個(gè)新的管理層 —— 大部。這個(gè)管理層介于公司執(zhí)行辦公室和每個(gè)單獨(dú)的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位之間。全公司共分 6個(gè)大部，即：消費(fèi)品和服務(wù)大部、工業(yè)產(chǎn)品和零件大部、動(dòng)力系統(tǒng)大部、國際部、技術(shù)系統(tǒng)材料大部和猶他國際公司。其中規(guī)模最小的猶他國際公司，年銷售額約為 10億美元，其他大部有些年銷售額超過 40億美元。大部的經(jīng)理人員對(duì)下屬各戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位