【文章內容簡介】 對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準。其制訂依據(jù)是廠總目標和有關部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門 9 的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經(jīng)濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作 目標或主要協(xié)作項目。其中必考目標一般控制在 2— 4 項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調和討論最后由廠部批準。 3．目標的進一步分解和落實。 部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。 （ 1）部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。 （ 2）該廠部門目標的分解是采用流程 圖方式進行的。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。 第二階段：目標實施階段 該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。 1．自我檢查、自我控制和自我管理。 目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后，一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自 我管理”，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 2．加強經(jīng)濟考核。 雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年，但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛，堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法，進一步調動了廣大職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。 3．重視信息反饋工作。 為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調，使目標能順利實現(xiàn)，該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法： （ 1）建立“工作質量聯(lián)系單”來及時反映工作質量和服務協(xié)作方面的情況。尤其當兩個部門發(fā)生工作糾紛時，廠管理部門就能從“工作質量聯(lián)系單”中及時了解情況，經(jīng)過深入調查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率，減少了部門之間的不協(xié)調現(xiàn)象。 （ 2）通過“修正目標方案”來調整目標。內容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重 大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“修正目標方案”提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。 10 該廠在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。 第三階段：目標成果評定階段 目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要。該廠采用了“自我評價”和上級主觀部門評價相結合的做法，即在下一個季度 第一個月的 10 日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會（在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價）。企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當?shù)脑u分。如必考目標為 30 分，一般目標為 15 分。每一項目標超過指標 3％加 1 分，以后每增加 3％再加 1 分。一般目標有一項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的3 分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到 5分。加 1 分相當于增加該部門基本獎金的 1％，減 1 分則扣該部門獎金的 1％。如果有一項必考目標未完成則扣至少 10％的獎金。 該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結合起來，才能深入持久，才能具有生命力，達到最終的成功。 討論題 1．增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？ 2．你認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要？ 3．在這個實行目標管理的案例中，你認為現(xiàn)今環(huán)境下還應該做哪些修正？ 案例二 通用電氣 ： 戰(zhàn)略計劃的制定與演變 通用電氣公司是美國最大的電器公司。該公司擁有職工近 40 萬人 ，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約 13萬種，其中包括飛機引擎、核子反應堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務范圍遍及 144個國家和地區(qū)。 1978年，公司的銷售額約達 200億美元，利潤超過了 10億美元，其中 40％來自國際市場。 一、戰(zhàn)略計劃的由來 由于通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營管理上，面臨著以下幾個關鍵問題：一是冒一定的風險使利潤迅速增長，還是使利潤持續(xù)不斷地低速增長？二是需要一個分權式的組織機構以保持組織上的靈活性，還是建立一個集權式的組織機構以加強對整個公司的控制？三是如何對 付環(huán)境、技術和國際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過研究，公司選擇了利潤高速增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟下降時期；也要使利潤持續(xù)不斷地增長。為了做到這一點，該公司在業(yè)務上保持了多種經(jīng)營方式，以抵消經(jīng)濟危機對某些業(yè)務的影響。為此又需要一個分權的組織機構，以促使下屬各單位不斷地改進經(jīng)營管理并使利潤增長。但是，怎樣管理這樣一個機構，并對付來自環(huán)境、政治、經(jīng)濟、技術和國際上的各種挑戰(zhàn)呢？通用電氣公司的答案是需要制定戰(zhàn)略性計劃。 在 60年代，通用電氣公司有一個高度分權的利潤中心結構。這種結構共分四層，最下層是事業(yè)部，共有 175個，每個事業(yè)部都有一個利潤中心。這些事業(yè)部由 45個部管轄， 45個部又由 10個大組管轄，這 10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。最下層的部門的銷售額，一般不超過 5000萬 —— 6000萬美元，如果超過這個限度，這個事 11 業(yè)部就分為兩個事業(yè)部，當時，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學是控制幅度，這個幅度要 “ 小到一個人足以管理的程度 ” 。這套高度分權的利潤中心結構，在 60 年代曾大大促進了公司的發(fā)展。 隨后通用電氣公司碰到了一個新問題，即公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同 時，公司的投資報酬率也下降了。出現(xiàn)這種情況的原因是： ① 由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源時發(fā)生了重復。 ② 在 60年代的繁榮時期，沒有對公司各下屬企業(yè)的前途進行充分的比較就進行投資，而實際上并非所有下屬企業(yè)都需要投資。有些企業(yè)應該盡力使其利潤不斷增長。但由于這些企業(yè)可能在將來被淘汰，因此，不需要大量投資，而另一些企業(yè)因為很有發(fā)展前途，則應為其今后的發(fā)展進行大量投資。 鑒于上述情況，通用電氣公司開始革故鼎新。從 70 年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計劃的機構、程序和原 則。 二、制定戰(zhàn)略計劃的機構、程序和原則 從組織機構上來說，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機構上，又建立了一種制定計劃的機構 —— 戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。這些經(jīng)營單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位。在全公司共建立了 43個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。從定義上來說，一個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位，必須有一致的業(yè)務，相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業(yè)務職能（制造、設計、財務和經(jīng)銷），所有這些都由戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位的經(jīng)理負責。在建立了戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機構和雙重任務，即新建 的戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位是計劃機構，其職責是制定戰(zhàn)略，原有的組織機構的任務是執(zhí)行戰(zhàn)略。 這種把生產(chǎn)組織和計劃機構分開的思想，也應用在其他方面。例如，生產(chǎn)食品加工設備、特種電子元件和特種變壓器的。個部和事業(yè)部被劃入一個工業(yè)零件大組，但在這些產(chǎn)品之間并沒有戰(zhàn)略上的共同點。每個部和事業(yè)部都在它獨特的領域內進行生產(chǎn)，每個部和事業(yè)部都是一個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位，并制定自己的戰(zhàn)略性計劃。但是，將這些部和事業(yè)部和劃進工業(yè)零件大組的目的，是為了便于在生產(chǎn)上進行控制，而不是為了成為一個制定計劃的機構。 建立了制定戰(zhàn)略機 構之后，下一步就是采用一種制定計劃的程序。制定戰(zhàn)略計劃的程序，主要是靠一步一步地進行分析，例如，當觀察外界環(huán)境時，通用電氣公司考慮到社會、經(jīng)濟、政治和技術發(fā)展趨勢，在過去和將來如何影響到市場、顧客、競爭對手和供應廠商，并由此可找出發(fā)展機會和對公司的威脅。當分析到本公司的資源時，應考慮到本公司醞釀、設計、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的強點和弱點。當分析到企業(yè)目標時，應考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應廠商、政府和社會的期望，并辨別出每一個因素如何指導或限制著企業(yè)的發(fā)展?？傊?，這個 過程所強調的是進行全面的分析，在分析時將一切因素都考慮進去。該公司認為，經(jīng)過這種分析，就會出現(xiàn)非常有效的戰(zhàn)略。 例如，在 60年代，通用電氣公司的機件維修業(yè)務部的任務，僅限于修理本公司在美國賣出超過保修期的電動機、變壓器和斷路器。在制定了戰(zhàn)略計劃之后，這個部將業(yè)務擴大到非通用電氣公司產(chǎn)品、非電氣產(chǎn)品和外國產(chǎn)品的修理方面。這樣做的結果，就使這個部的業(yè)務擴大到了全世界，在過去 5年中，年銷售額和利潤都增長了 20％以上。 再如，通用電氣公司現(xiàn)在在向市場供應噴氣式飛機的引擎方面取得了很大的成功，這是由于公司生產(chǎn) 了適銷對路的產(chǎn)品，而能夠生產(chǎn)對路的產(chǎn)品，又是由于進行了周密的環(huán)境分析的結果。經(jīng)過分析，公司認識到飛機引擎的發(fā)展周期是 5年多，還認識到今天對噪音程度、化學污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務能力等方面的全面要求，已大大不同于 70 年代初期了。通用電氣公司認為，他們對這些問題的綜合考慮，應歸功于戰(zhàn)略計劃的制定。 制定戰(zhàn)略計劃過程中的各個分析步驟，也使通用電氣公司找到了發(fā)展業(yè)務和進行多樣化生產(chǎn)的機會。通用電氣公司下屬的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位下決心兼并了考克斯廣播公司，這使得 12 通用電氣公司，在廣播和可視電話方面有了新的市 場。公司之所以如此快地進行這次兼并，是由于通過戰(zhàn)略性的分析，預計到在這方面有發(fā)展機會。 同樣，對猶他國際公司的兼并，也是出自戰(zhàn)略上的考慮。這次兼并使得通用電氣公司加強了自己在能源和工業(yè)原料供應方面的地位。 在采用了上述制定戰(zhàn)略計劃的程序之后，還需要規(guī)定一些共同遵守的原則，以保證計劃的制定。這些原則可以從以下幾個方面加以說明： （ 1）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計劃的制定和學習。通用電氣公司的 320名高級管理人員，要集中 4天時間研究和制定戰(zhàn)略計劃。 428名未來的計劃人員，要集中用 2周時間全部完成戰(zhàn)略計 劃的制定工作。在全公司 1萬名各級經(jīng)理人員，要接受一天了解戰(zhàn)略計劃的視聽訓練。公司認為，這樣做的時間代價雖大，但卻是成功的關鍵。 （ 2）制定計劃時間表，以便對各種戰(zhàn)略計劃進行檢查，并通過預算對不同的發(fā)展機會分配公司的資源。對戰(zhàn)略計劃的審查是為了使其付諸實施，通過預算對不同的發(fā)展機會分配資源，是為了從物質上保證戰(zhàn)略性計劃的實施。 （ 3）用投資矩陣圖（又稱業(yè)務屏幕）來聲明投資的輕重緩急。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位用頂上的橫軸估價工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來估價自己的企業(yè) 在該行業(yè)中的競爭。對投資增長類的企業(yè)在投資時予以優(yōu)先照顧，對選擇增長類的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資時排在第 2位。而對選擇盈利類則要求它們在投資同利潤之間保持平衡。對業(yè)務萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資。 公司認為，關鍵的問題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量。為了解決這個問題，公司應用了多種因素估計表。 對于外界各因素和企業(yè)本身的力量有了精確的估價后，戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理就有了做出投資決策的信心。 （ 4）對戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實行獎勵制度。對于戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位經(jīng)理人員的考核， 主要是看這些經(jīng)理人員對通用電氣公司的全面貢獻如何。對投資增長類的企業(yè)經(jīng)理人員來說，當他們的行動和計劃能為全公司帶來長遠利益時，他們會得到更多的獎勵。另一方面，對于業(yè)務萎縮類企業(yè)的經(jīng)理人員來說，獎勵的多少主要是看這些經(jīng)理人員能否在短期內為公司賺到更多的利潤。把獎勵與戰(zhàn)略性的任務聯(lián)系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實際潛力而使業(yè)務盲目擴大的傾向。 三、 90年代的戰(zhàn)略管理 通用電氣公司在 80年代制定戰(zhàn)略計劃所取得的成功，促使公司走向 90年代的戰(zhàn)略性管理。 為了應付迅速變化的外界環(huán)境，公司將保留計劃機構和 生產(chǎn)組織這種雙重機構。為了應付日益擴大的規(guī)模，公司建立了一個新的管理層 —— 大部。這個管理層介于公司執(zhí)行辦公室和每個單獨的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之間。全公司共分 6個大部，即：消費品和服務大部、工業(yè)產(chǎn)品和零件大部、動力系統(tǒng)大部、國際部、技術系統(tǒng)材料大部和猶他國際公司。其中規(guī)模最小的猶他國際公司，年銷售額約為 10億美元，其他大部有些年銷售額超過 40億美元。大部的經(jīng)理人員對下屬各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位