魯冠球?qū)θf向集團的戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略管理(編輯修改稿)
2025-06-12 17:53 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 名，外國專家 15 名，博士及博士后 7 名，碩士 27 名，大學(xué)以上近 300人。這一年，魯冠球還在自己的企業(yè)里建立了 “ 博士后科研流動站 ” ，為吸引高層次人才搭建了又一個好的平臺。魯冠球在 “ 立足創(chuàng)造 ” 原則的基礎(chǔ)上，還豐富了對人力資本的激 勵措施和手段。 2021 年 2 月 15 日，他為萬向美國公司推出了經(jīng)營者基金，嘗試 “ 激活智慧、分配未來 ” 的人力資本獎勵模式，為萬向加快海外發(fā)展，營建跨國集團奠定了人力資本開發(fā)的政策基礎(chǔ)。更值得一提的是，魯冠球近年還在多種場合提出要把人力資源作為資本來經(jīng)營的思想，并提出為社會貢獻一批高級人才的構(gòu)想，這充分體現(xiàn)了他對人才重視程度的提高已進入了一個嶄新的境界。 在資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運作戰(zhàn)略（包括兼并收購戰(zhàn)略）方面，魯冠球同樣用功。創(chuàng)業(yè)之初的 1969 年，魯冠球聯(lián)合其他 6 位農(nóng)民創(chuàng)業(yè)者籌集資金 4000元整，用今天的觀 點來看就是他實施資本戰(zhàn)略的第一步（盡管當(dāng)時他并未意識到這屬于資本戰(zhàn)略，筆者以為其他人也意識不到）。在艱苦創(chuàng)業(yè)的 70 年代，他靠“ 滾雪球 ” 似地自我積累資金，使企業(yè)慢慢壯大。自我積累是緩慢的，對此魯冠球認識得較同行為早。當(dāng)同行們還在觀望的時候，他就果敢地通過股份合作制和股票上市從企業(yè)員工和資本市場籌集到了巨額資金。 1984 年，魯冠球沖破重重阻力，開始嘗試股份合作制，主要做法是讓職工用自己的收入和平時的積儲投入企業(yè)，年終按資金利潤率分紅。當(dāng)年參與投資的職工就有 135 人，集資額為 30多萬元，年終兌現(xiàn)分紅，回報率都在 20%以上，從第二年開始，職工入股踴躍，集團內(nèi)部集資額一度高達 1 億多元。 1986 年，魯冠球又吸收中汽投資公司等社會法人向企業(yè)投資入股，從而完善了股份合作制。 1993 年在證券市場主要為國企服務(wù)的情況下，他又爭取到企業(yè)發(fā)行股票上市的指標，他旗下的萬向錢潮股份有限公司于 1994 年初在深圳證券交易所上市（ “000599 萬向錢潮 ” ），成為全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中第一家上市的公眾公司。此舉為萬向籌集的資金非當(dāng)初的股份合作制所能比擬。通過 IPO 和以后的配股， “ 萬向錢潮 ” 公司籌集的資金當(dāng)在數(shù)億之巨。資本戰(zhàn)略當(dāng)然還包括企業(yè)兼并收購戰(zhàn)略， 這樣的戰(zhàn)略現(xiàn)在很時興，但魯冠球早已先于同行進行了相當(dāng)成功的操作。這樣的操作始于 1988 年。當(dāng)時國家實行治理整頓，一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以為繼，但萬向為了滿足多方位發(fā)展需要，有必要適當(dāng)鋪點新攤子。為此魯冠球先后兼并了本鄉(xiāng)范圍內(nèi) 8 家鄉(xiāng)村辦集體企業(yè)，并使之成為萬向新的利潤增長點。至?xí)r今日，魯冠球的兼并收購已跨越了小打小鬧的初始階段，初步達到了在國內(nèi)外縱橫馳騁的境界。這幾年，光是海外企業(yè)，魯冠球就收購了 20 來家。其中也包括 1984 年首次把萬向節(jié)產(chǎn)品打入美國市場的舍勒公司。而 2021 年，更是他并購的一個高峰年，在國外收購了 NASDAQ 上市公司 UAI公司（該項操作成為當(dāng)年中國企業(yè)界十件大事之一），此舉將為萬向帶來每年7000 萬美元的汽車零部件訂單，同時為國內(nèi)相關(guān)企業(yè)增加每年 2021 萬美元的訂單。在國內(nèi)收購了包括上市公司 “000848 承德露露 ” 在內(nèi)的數(shù)家公司。除了企業(yè)并購?fù)?，魯冠球還把資本運作的觸覺延伸到金融租賃、保險經(jīng)紀（與美國霍頓保險集團公司合資成立了萬向－霍頓保險經(jīng)紀公司，其北京代表處已獲準設(shè)立）、期貨、風(fēng)險投資、財務(wù)管理公司等領(lǐng)域。 魯冠球?qū)Y本戰(zhàn)略的成功實施，為他的企業(yè)源源不斷地注入了資金血液，并使他的企業(yè)呈加速擴 張之勢。 對于市場戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略等），魯冠球著力頗多。萬向的前身是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是天生的市場經(jīng)濟，是在市場經(jīng)濟的“ 海水 ” 中泡大的，為求生存和發(fā)展就必須圍繞市場轉(zhuǎn)。計劃經(jīng)濟時期，他們被認為是 “ 雜牌軍 ” 、 “ 游擊隊 ” 。但事實證明他們對了。他們的生存之路就是不斷地尋找市場的空間和不足，去滿足市場的需求，讓用戶滿意，讓社會承認。魯冠球認為，沒有市場的企業(yè)理應(yīng)被淘汰。萬向以前有一家下屬企業(yè) —— 紡軸廠，產(chǎn)品沒有市場，工廠沒錢買原料，工資也發(fā)不出，以致虧損 150 萬元。而另一家下屬企業(yè) — — 特軸公司則相反 ,它的產(chǎn)品有市場，還進入了國際市場，資金周轉(zhuǎn)快，利潤高。鑒于這種情況，魯冠球決定讓特軸公司兼并紡軸廠，紡軸廠廠長自動下崗。 在開拓市場、滿足市場需求的經(jīng)營實踐中，魯冠球逐漸認識到，要讓用戶滿意，產(chǎn)品質(zhì)量和品牌是非常重要的。為了使企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量真正過硬，并強化員工的質(zhì)量意識，魯冠球曾在 1980 年將價值 43 萬元不合標準的 3 萬套萬向節(jié)，送廢品收購站。全體員工半年沒發(fā)獎金，但質(zhì)量意識卻深深地烙在他們心中。從 3萬套萬向節(jié)報廢入手，魯冠球開始了全面企業(yè)整頓，提出 “ 先質(zhì)量后產(chǎn)量 ” 的產(chǎn)品質(zhì)量觀，并為此 建立產(chǎn)品檢測中心，對產(chǎn)品嚴格質(zhì)檢；同時對員工實施 “ 先上學(xué)后上班 ” 制度，辦起了職工業(yè)余學(xué)校，讓職工學(xué)文化，學(xué)技術(shù)；最后規(guī)定 “ 先制度后制造 ” ，制訂了嚴格的管理制度，推行全面質(zhì)量管理，把責(zé)任落實到每個部門，每道工序。由于產(chǎn)品質(zhì)量過硬，服務(wù)又好，萬向的品牌價值節(jié)節(jié)上升。 要贏得市場競爭的勝利，光有好的產(chǎn)品質(zhì)量還不夠，成本、價格方面的優(yōu)勢也非常重要。為此，魯冠球不僅抓開源，更抓節(jié)流，為節(jié)流而推行產(chǎn)品零庫存。這樣做的結(jié)果是非常令人滿意的。 1980 年到 1989 年期間，在鋼材提價 倍，煤炭提價 5 倍的情況下，萬向產(chǎn) 品價格基本不變，職工年收入增加了 6 倍，經(jīng)濟效益年均增長 40%以上。這與美國管理學(xué)大師邁克爾 波特所說的成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略似乎有些不謀而合。 在實施市場戰(zhàn)略的過程中，魯冠球還認識到，企業(yè)的產(chǎn)品不僅要適應(yīng)國內(nèi)市場的需求，還要適應(yīng)國際市場的需求。他在企業(yè)家中曾較早談到，站在國際市場的角度分析，企業(yè)產(chǎn)品的最終歸屬只有一個，那就是國際市場。萬向就是要著眼于國際市場，把市場擺在銷售前頭，把銷售擺在生產(chǎn)前頭，才能最終打開國際市場的大門。在
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