【文章內(nèi)容簡介】 織的貢獻的一個過程?？冃гu估是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一，其目的是通過評估提高每個員工的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。 員工績效評估的重要 性 員工績效評估是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，是員工晉升職務、獲得與提高報酬、獎懲的基本依據(jù)，有利于企業(yè)全面了解員工的素質(zhì)水平、在實際工作中的真實績效與獲得這些績效的行為表現(xiàn)，從而深入挖掘員工潛質(zhì)，進行員工職業(yè)規(guī)劃和培訓等企業(yè)人力資源管理決策的重要依據(jù)，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，在市場中保持競爭優(yōu)勢。員工績效評估的重要性主要體現(xiàn)在三個方面： （ 1）影響企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭力 員工的表現(xiàn)對企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭力的影響是非常重要的，它可以通過各種績效指標來衡量。工作績效對員工工作質(zhì)量、數(shù)量、時 效、行為標準等的衡量，是對員工在其工作崗位上干得怎么樣，是否完成或超過預定目標的說明。不斷的企業(yè)實踐，越來越多的企業(yè)加強了對員工績效的評估，以此來增強企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力。 （ 2）作為人力資源管理決策的有效前提 員工績效評估是企業(yè)制定、執(zhí)行人力資源管理決策時的重要的參考指標，是建立有效的激勵機制、報酬體系的有效前提，為綜合評價、正確激勵員工提供真實、客觀的依據(jù)。員工績效評估和評估結(jié)果及其分析，將有助于企業(yè)及各級主管人員對員工在諸如晉升、任免、調(diào)任、加薪等人力資源管理進行判斷、選擇和決策。在晉 升和加薪之前，如果不進行員工績效評估，就失去了選擇的標準。有了員工績效評估，選擇標準的透明度增強了，使得晉升和加薪成為一次公正的選拔，將對員工有積極的、正面的引導作用，使他們明確自己的努力方向。同時，員工績效評估所反饋的信息也可以指出員工的優(yōu)勢、弱點，從而為企業(yè)的管理者指明人力資源開發(fā)的著力點，選擇相適應的開發(fā)方法。 （ 3）更好地促進員工管理 員工評價主要包括：員工績效評估對員工績效進行合理科學的衡量并反映了員工對企業(yè)所作貢獻的大??；依據(jù)工作績效評估的結(jié)果管理者確定員工的薪水和獎金是對員工勞 動的相應肯定；一定條件下，員工績效評估產(chǎn)生不同程度的物質(zhì)和精神利益回報，對員工自然會產(chǎn)生激勵的效果。 幫助員工發(fā)展是員工績效評估的伴生物。首先，由于員工績效評估給員東北大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 2 章 員工績效評估理論概述 7 工強化了明確的工作要求，使員工責任心增強，明確自己應該怎樣做才能符合期望，無形中能加強員工的自我管理。其次，員工績效評估結(jié)果及其分析可以發(fā)掘員工的潛能并用于指導員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計。再次，員工績效評估提供了上下級之間交流的一個契機。一次座談、討論、分析都能有助于雙方之間的了解和信任，這樣的溝通可以促使上下級之間更加目標一致、 配合默契。最后，通過員工績效評估，使員工明確自己工作中的成績和不足，可以使他在以后的工作中發(fā)揮長處，努力改善不足，提高自身工作績效，使得公司整體績效進一步提高。 同時，為了有效的進行員工績效評估，員工績效評估需要遵循客觀公平、透明公開、 可行性和實用性、嚴格性、定性和定量相結(jié)合、與獎懲結(jié)合、積極反饋等原則。 員工績效評估指標體系 員工績效評估體系指標設(shè)計，除了要考慮員工績效評估指標的可操作性、全面性、獨立性、普遍性等特點，還要根據(jù)本企業(yè)的實際情況，不能僅局限于解決企業(yè)眼前的問題，還要有長遠的觀 點，進行戰(zhàn)略的思考。在設(shè)計員工績效評估指標體系時，需要使員工績效評估體系設(shè)計能夠促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、能夠強化企業(yè)的核心價值觀、能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略實施、能夠有利于培育企業(yè)的核心能力。 目標是企業(yè)發(fā)展所要達到的結(jié)果，它對企業(yè)的發(fā)展起決定性的作用。系統(tǒng)目標一旦確定，系統(tǒng)就朝著既定的目標方向發(fā)展。員工績效評估系統(tǒng)是由人參與的系統(tǒng)，所以應從分析系統(tǒng)目標開始進行指標體系的設(shè)計。評估要點即評估因素的內(nèi)涵，是評估人進行評價判斷的依據(jù)，每個評估因素都不但要有明確的內(nèi)涵，而且要有很強的針對性。 員工績效評估標準實際上 是評估對象在評估要點上表現(xiàn)的不同狀態(tài)與差異的類型劃分。評估對象在每個標志上的變化狀態(tài)與差異狀態(tài)都是無限多的，但是這些無限多的狀態(tài)中有實質(zhì)差異的卻是有限的幾種，作為評估人實際可以辨別和把握的也只能是少數(shù)幾種。員工績效評估標準在表示上可以是數(shù)量的或語言的，也可以是精確的或模糊的，可以采用的評估指標體系的設(shè)計方法有等級劃分法、數(shù)值區(qū)間劃分法、指標歸類合并篩選等方法。 員工績效評估指標權(quán)重可以采用專家會議法 (或集體經(jīng)驗判斷法 )、德爾斐法（或?qū)＜易稍兎ǎ?、逆向法或?qū)哟畏治龇ǖ确椒▉泶_定。 東北大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 2 章 員工績效評估理論概述 8 員工績效評估 方法 根據(jù)員工績效評估實際操作過程中所選擇的評估內(nèi)容和指標的不同，可以將員工績效評估方法分為三種基本類型： (1) 針對員工個性特征的評估方法 針對員工個性特征的評估方法主要用于評估員工的個性或個人能力、特征等，所選的評估內(nèi)容主要是那些較抽象的、難以量化評價的個人基本品質(zhì)，如決策能力、對公司的忠誠度、主動性、創(chuàng)造性、交流技巧以及是否愿意與他人合作等等。這種類型的評估有效性相對較差，評估的內(nèi)容與其工作行為和結(jié)果之間缺乏確定的聯(lián)系。但用于對管理者的績效評估時，又發(fā)揮了其不能替代的作用，因為管理工作的特點對管理者 的品質(zhì)、能力及素質(zhì)要求都提出了相應的標準。 (2) 針對員工行為的評估方法 針對員工行為的評估方法，其重點是評估員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成的。這類的評估方法較適合于那些績效難以量化考核或需要以某種規(guī)范行為來完成工作任務的員工，如企業(yè)中職能部門的員工等等。該類型評估方法面臨的主要問題是在實際操作中難以設(shè)計與制定出能完全表現(xiàn)員工所有工作內(nèi)容及工作重點的指標。而且在實際工作中，工作行為方式不同的員工都有取得良好工作績效的可能，而這時如果按既有的行為標準進行評估，那么就有可能使員工受到不公正的評價。 (3) 針對工作結(jié)果的考核方法 針對工作結(jié)果的評估方法著眼于最終結(jié)果而不是行為，其考核的重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程。這類評估對于那些最終績效表現(xiàn)為客觀的、具體的、可量化的指標的員工是非常適合的，如計件工人、企業(yè)的市場銷售人員等等。但由于這種類型的評估方法只看結(jié)果，不問過程，有可能會助長員工“不擇手段達到預期效果”的觀念，引發(fā)員工的短期行為，從而很可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。另外，針對工作結(jié)果的評估方法只能獲得員工工作結(jié)果的信息，而無法提供有助于員工提高績效的信息，因此績效評估結(jié)果的反饋對員工提高自己 的能力、改善自己的工作績效影響不大。 總之，以上三種基本類型各有其適用的對象，也都存在相應的問題。因此，在員工績效評估的實際操作中，企業(yè)應根據(jù)具體情況進行選擇。一般來說，將三種基本類型進行有效的組合，設(shè)計出真正適合該企業(yè)本身的員工績效評估方法是最可取的。 東北大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 2 章 員工績效評估理論概述 9 員工績效評估流程 一般來說，企業(yè)員工績效評估操作流程由四個環(huán)節(jié)組成：第一個環(huán)節(jié)是培訓 (Training)，具體又分為操作前導入培訓、操作期間教練指導培訓和操作后總結(jié)提高培訓；第二個環(huán)節(jié)是崗位、部門或流程的需求分析 (Demand Analysis)，確定評估目標和控制點，形成績效評估方案；第三個環(huán)節(jié)是操作準備 (P repare)，包括形成績效評估操作管理細則，并進行相應的演練、預評估或試評估，以及操作正式評估；第四個環(huán)節(jié)是總結(jié) (S ummary)，即對績效評估結(jié)論、總體結(jié)果、方法和模式，績效評估制度進行總結(jié)，并提出改進或完善建議及相關(guān)措施。通常將這種績效評估流程的設(shè)計模式稱為 TDPS方法，詳見圖 。 圖 績效評估流程的設(shè)計模式 TDPS方法 企業(yè)引入員工績效評估制度或操作新的員工績效評估制度的 流程如下： 第一步，引入理念與方法培訓課程。 第二步，對崗位或部門的評估目的及相應的指標進行需求分析，形成和制定員工績效評估方案。 第三步，對評估者進行培訓，根據(jù)評估者的企業(yè)價值觀制定初步的員工績效評估操作管理細則，根據(jù)該細則對被評估者進行培訓；再根據(jù)與被評估者溝通形成的修正后的操作管理細則對評估者進行再培訓，同時操作演練評估流程。 第四步，進入操作。先進行預評估，如果評估對象復雜，可以考慮引入試評估；根據(jù)預評估或試評估操作中出現(xiàn)的具體問題或理念進行再培訓，然后進入正式評估。 第五步，總結(jié)。包括兩項內(nèi)容：一是進行總結(jié)培訓；二是再次進入需求理念與方法培訓 被評 估者 績效評估培訓 評估者演練與再培訓 企 業(yè) 需 求分析 形成績效評估操作管理辦法 預 評 估 和 試評估再培訓 研究、制定、完善績效評估方案 評估者績效評估培訓 操作 評估 總結(jié) 培訓 總結(jié) 提高 東北大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 2 章 員工績效評估理論概述 10 分析環(huán)節(jié)，改進和完善現(xiàn)有的績效評估方案。 如果企業(yè)已經(jīng)操作過一輪員工績效評估方案，則可以直接進入操作評估環(huán)節(jié)，或者在操作評估環(huán)節(jié)前增加一個預評估或試評估環(huán)節(jié)，以再次對企業(yè)價值觀進行協(xié)調(diào)和融合。員工績效評估操作完畢后，總結(jié)環(huán)節(jié)是必不可少的。 員工績效評估結(jié)果運用 （ 1）薪酬調(diào)整 員工績效評估結(jié)果的運用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對員工的長期激勵，這主要表現(xiàn)在兩個方面：一是評估結(jié)果用于年度工資的調(diào)整，即對績效評估結(jié)果較差的員工，下 調(diào)其年度的工資，如下調(diào)本人崗位工資等級、調(diào)換工作崗位等；二是對于績效評估結(jié)果好的員工進行工資定期調(diào)整，即依據(jù)年度的綜合評估結(jié)果，決定工資和崗位是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。 （ 2）獎金分配 工資的調(diào)整是從長期的出發(fā)點去激勵員工，而獎金的發(fā)放就是體現(xiàn)了對員工的短期的激勵。公司的獎金的發(fā)放對象主要是那些為公司的發(fā)展提出很好的建議的員工以及那些績效成績?yōu)閮?yōu)良的員工。獎金主要在年中和年終召開的兩次大的總結(jié)大會上進行發(fā)放。獎勤罰懶，表彰優(yōu)秀，讓優(yōu)秀員工的價值得到公司上下認同。 （ 3）職位或崗位的變動 通過累積績效結(jié)果的記錄，如果發(fā)現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)與其職位不相適應性的問題，要查找原因并及時進行職位置換，做到人適其事，事得其人。職位變動一般包含有三層含義：晉升、降級、平調(diào)。職位變動還包括公司有計劃地將一批批優(yōu)秀的人才在各種職位之間轉(zhuǎn)換、交流，以培養(yǎng)其全面的人才。 （ 4）績效結(jié)果用于培訓 通過績效評估發(fā)現(xiàn)員工的工作方面存在的問題，然后有針對性的進行指導和培訓。如果說薪酬分配是為了充分地發(fā)揮員工的工作能力，那么培訓就是為了充分地挖掘員工的工作潛力，只有把兩者有效的起來，公司才能真正稱得 上充分利用了員工的價值，公司才能不斷煥發(fā)出活力，具有很強的競爭力，這很符合現(xiàn)代的人力資源的管理理念。 （ 5）員工職業(yè)生涯發(fā)展 每位員工在實現(xiàn)組織目標的同時，也在實現(xiàn)自己的個人的職業(yè)目標?，F(xiàn)代人力資源管理非常注重個人職業(yè)生涯的設(shè)計，試圖將其納入組織目標體系，使兩者之間達成方向上一致。把員工績效考核結(jié)果反饋給個人，同時考核者還要指出其工作的優(yōu)缺點，使員工的工作改進有了依據(jù)和目標。在組織東北大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 第 2 章 員工績效評估理論概述 11 目標的指引下，員工不斷提高其工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu)化工作，這不但實現(xiàn)了組織目標，也有助于實現(xiàn)了個人的職業(yè)生涯的發(fā)展。 （ 6