【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 與一級(jí)批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問(wèn)題容易協(xié)調(diào)解決；二是廠家在某一區(qū)域的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部由一家代理，對(duì)代理商的業(yè)務(wù)狀況和要求比較重視，而作為代理商來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)利潤(rùn)極其豐厚，積極性高，也會(huì)把代理品牌作為主推品牌；三是便于零售價(jià)的控制和防止區(qū)域內(nèi)竄貨。但區(qū)域總代理制也有它的弊端：一是廠家在銷(xiāo)售上較依賴(lài)于批發(fā)商，容易受批發(fā)商的要挾；二是相對(duì)于多家代理，總代理商沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，會(huì)把營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)從重銷(xiāo)量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的利益受損，不利于提高鋪貨率、終端網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的滲透力和建設(shè) ，更不利于銷(xiāo)售量的提高；三是某些有實(shí)力的零售商會(huì)因?yàn)榕c總代理商有舊怨而不愿經(jīng)營(yíng)該品牌。 三、 區(qū)域多家代理制模式 著名咨詢(xún)報(bào)告及策劃案例北大縱橫新華信產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告行業(yè)年度報(bào)告行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢(xún)報(bào)告調(diào)查問(wèn)卷分析咨詢(xún)顧問(wèn)管理模式下的管理方案公司營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)項(xiàng)目 值班管理制度員工培訓(xùn)項(xiàng)目成本控制業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程管理辦法工作管理辦法采購(gòu)管理辦法企業(yè)統(tǒng)計(jì)管理制度 公司績(jī)效考核管理辦法集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢(xún)案例公司薪酬管理規(guī)定新華信營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)案例投資管理制度職位說(shuō)明書(shū) 治理結(jié)構(gòu)公司員 工禮儀守則成本月報(bào)表填報(bào)說(shuō)明員工調(diào)查問(wèn)卷崗位手冊(cè)表格公司考核方案年度能力考核指標(biāo)說(shuō)明訪談?dòng)?jì)劃時(shí)間表 制造商的區(qū)域銷(xiāo)售分公司一級(jí)市場(chǎng)大零售商 其它區(qū)域一級(jí)批發(fā)商: A 一級(jí)批發(fā)商: B一級(jí)市場(chǎng)部分小零售商二級(jí)市場(chǎng)大零售商二級(jí)市場(chǎng)批發(fā)商A 1二級(jí)市場(chǎng)批發(fā)商A 2二級(jí)市場(chǎng)小零售商二級(jí)市場(chǎng)小零售商二級(jí)市場(chǎng)小零售商二級(jí)市場(chǎng)小零售商圖 14 區(qū)域多家代理模式通路圖 所謂區(qū)域多家代理制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷(xiāo)自己的產(chǎn)品。其具體做法是：在省級(jí)市場(chǎng)下分為多個(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場(chǎng)的大商場(chǎng)直接從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)兩家或兩家以上的一級(jí)批發(fā)商。在該區(qū)域內(nèi)，一級(jí)批發(fā)商除直接面對(duì)一級(jí)市場(chǎng)的部分小零售商外，還對(duì)所轄的二級(jí)市場(chǎng)設(shè)兩家或兩家以上的二級(jí)批發(fā)商 ，除二級(jí)市場(chǎng)的大商場(chǎng)可直接從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨外，二級(jí)市場(chǎng)的二級(jí)批發(fā)商分別負(fù)責(zé)二級(jí)市場(chǎng)的部分小零售商和各自管轄的三級(jí)市場(chǎng)。三級(jí)市場(chǎng)一般只有零售商，直接從二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。 對(duì)于一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)同時(shí)設(shè)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的同級(jí)批發(fā)商，有的廠家嚴(yán)格劃分每個(gè)批發(fā)商的銷(xiāo)售區(qū)域，有的廠家則任其自然。還有些廠家不僅對(duì)一級(jí)市場(chǎng)的大零售商直接供貨，而且還對(duì)部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的二級(jí)市場(chǎng)大零售商直接供貨。 區(qū)域多家代理制由于是多家批發(fā)商同時(shí)代理，在價(jià)格上不可能進(jìn)行壟斷，只能靠拓展自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷(xiāo)、精心做市場(chǎng)等方面加倍努力來(lái) 競(jìng)爭(zhēng)上量，這對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)有利于鋪貨率的提高、網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷(xiāo)售政策的下放和銷(xiāo)量的提升。但同時(shí)，多家批發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)往往又會(huì)導(dǎo)致為了沖量而各自壓價(jià)傾銷(xiāo)，從而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)利可圖，積極性受挫傷，降低經(jīng)銷(xiāo)商與廠家的親合力和對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。 著名咨詢(xún)報(bào)告及策劃案例北大縱橫新華信產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告行業(yè)年度報(bào)告行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢(xún)報(bào)告調(diào)查問(wèn)卷分析咨詢(xún)顧問(wèn)管理模式下的管理方案公司營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)項(xiàng)目 值班管理制度員工培訓(xùn)項(xiàng)目成本控制業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程管理辦法工作管理辦法采購(gòu)管理辦法企業(yè)統(tǒng)計(jì)管理制度 公司績(jī)效考核管理辦法集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢(xún)案例公司薪酬管理規(guī)定新華信營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)案例投資管理制度職位說(shuō)明書(shū) 治理結(jié)構(gòu)公司員 工禮儀守則成本月報(bào)表填報(bào)說(shuō)明員工調(diào)查問(wèn)卷崗位手冊(cè)表格公司考核方案年度能力考核指標(biāo)說(shuō)明訪談?dòng)?jì)劃時(shí)間表 第二章 家電行業(yè)中制造商與流通企業(yè)的博弈 在家電行業(yè)供應(yīng)鏈的各種關(guān)系中，制造商與流通企業(yè)的博弈關(guān)系是最具色彩的。這種博弈關(guān)系存在于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的每一階段，并在每一階段表現(xiàn)出不同的形式。在以下的分析中，我們將家電行業(yè)的演變分為相對(duì)短缺、供應(yīng)充足、成熟和過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)階段。 第一節(jié) 供應(yīng)相對(duì)短缺階段 在這一時(shí)期，國(guó)內(nèi)的電器制造商尚未形成氣候，而消費(fèi)者的需求卻已上升到一個(gè)較高的水平，此時(shí)的市場(chǎng)存在著一個(gè)供需缺口，制造商之間尚未達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，對(duì)市場(chǎng)控制策略的研究和使用還不普遍。無(wú)論是消費(fèi)者還是制造商對(duì)市場(chǎng)的影響力量都十分有限。 這一時(shí)期的電器流通企業(yè)主要由國(guó)營(yíng)的百貨公司和五金、交家電等企業(yè)組成，其它的渠道或者十分薄弱，或者由于受到政策和區(qū)域障礙的影響還沒(méi)有走到市場(chǎng)的前臺(tái)。所以存在于市場(chǎng)上的這部分流通企業(yè)就有很大的權(quán)力，通過(guò)這種權(quán)力，流通企業(yè)向制造商和消費(fèi)者收取較高的租金， 所獲取的商業(yè)利潤(rùn)也較高。制造商由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)，往往采取粗放式的經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品的銷(xiāo)售不成問(wèn)題，制造利潤(rùn)十分可觀。 第二節(jié) 供應(yīng)比較充足的階段 由于行業(yè)利潤(rùn)的吸引，不斷有新的進(jìn)入者加入制造領(lǐng)域和流通領(lǐng)域。使得這兩個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)都加劇起來(lái)。但是總體而言，在這一時(shí)期，流通企業(yè)處于弱勢(shì)。 流通領(lǐng)域的弱勢(shì)在于國(guó)有流通渠道在其長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)中采取消極的經(jīng)營(yíng)方式而使自己?jiǎn)适Я撕芏鄼C(jī)能。很多百貨公司，由廠家租賃柜臺(tái)經(jīng)營(yíng)，促銷(xiāo)人員也由廠方派駐，流通企業(yè)扮演著坐地收錢(qián)的角色，而新興的民營(yíng)流通企業(yè)在該領(lǐng)域尚未取得支配性的地位，還不具備同制造商談判的 實(shí)力。 著名咨詢(xún)報(bào)告及策劃案例北大縱橫新華信產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告行業(yè)年度報(bào)告行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢(xún)報(bào)告調(diào)查問(wèn)卷分析咨詢(xún)顧問(wèn)管理模式下的管理方案公司營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)項(xiàng)目 值班管理制度員工培訓(xùn)項(xiàng)目成本控制業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程管理辦法工作管理辦法采購(gòu)管理辦法企業(yè)統(tǒng)計(jì)管理制度 公司績(jī)效考核管理辦法集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢(xún)案例公司薪酬管理規(guī)定新華信營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)案例投資管理制度職位說(shuō)明書(shū) 治理結(jié)構(gòu)公司員 工禮儀守則成本月報(bào)表填報(bào)說(shuō)明員工調(diào)查問(wèn)卷崗位手冊(cè)表格公司考核方案年度能力考核指標(biāo)說(shuō)明訪談?dòng)?jì)劃時(shí)間表 在制造領(lǐng)域，由于前一時(shí)期的市場(chǎng)耕耘，家電制造行業(yè)已經(jīng)顯得十分成熟，制造企業(yè)在規(guī)模方面獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，諸多品牌已經(jīng)在市場(chǎng)上被廣泛認(rèn)知。為了擺脫國(guó)營(yíng)流通渠道的制肘，制造商在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和品牌宣傳方面都做了大量的工作，而傳統(tǒng)的流通渠道則由于經(jīng)營(yíng)模式落后，經(jīng)營(yíng)心態(tài)消極等原因處于劣勢(shì)。 除流通領(lǐng)域本身的企業(yè)數(shù)量有明顯的增加外，這一時(shí)期的另一個(gè)特點(diǎn)是一些新型的商業(yè)模式開(kāi)始進(jìn)入到流通領(lǐng)域中。這些新模式的代表有江蘇蘇寧、北京國(guó)美、山東三聯(lián)，就這三家而言，國(guó)美和三聯(lián)的前身是百貨商店，而蘇寧則是依靠做批發(fā)業(yè)務(wù)、繼而從事零 售業(yè)務(wù)的民營(yíng)企業(yè)，在商業(yè)模式上它們都推行連鎖式的經(jīng)營(yíng)，在不同的地區(qū)同時(shí)開(kāi)展業(yè)務(wù)。這種模式較之原來(lái)的百貨商店有著很大的優(yōu)越性，并且代表了未來(lái)流通模式發(fā)展的方向，但是在這一階段，所謂的三大巨頭以及其它流通企業(yè)的實(shí)力還不是很強(qiáng)，尚未完全形成與制造商抗衡的能力。 這一階段的制造企業(yè)仍然控制著市場(chǎng)的掣動(dòng)權(quán)，在價(jià)格、區(qū)域控制、經(jīng)銷(xiāo)政策等方面仍然以制造商為主導(dǎo)，但是一些大戶(hù)（國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)等）已經(jīng)初步具備了與制造商侃價(jià)的能力。 而制造商顯然也感覺(jué)到了這種威脅。傳統(tǒng)百貨商店不能構(gòu)成對(duì)制造商市場(chǎng)資源的占有，而以連鎖模式經(jīng)營(yíng) 的流通企業(yè)則不同，它們更多的是采取一種進(jìn)攻性的營(yíng)銷(xiāo)策略，同時(shí)，由于它們跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，制造商的許多區(qū)域政策也很難實(shí)行。出于對(duì)自身市場(chǎng)終端的占有和保護(hù)，制造商和流通企業(yè)進(jìn)行了很多勾心斗角的斗爭(zhēng)。 一、 從扶持“大戶(hù)”到打壓“大戶(hù)” 大戶(hù)曾經(jīng)是制造商的好伙伴，大戶(hù)的分銷(xiāo)能力使制造商免去了開(kāi)發(fā)之苦，并向制造企業(yè)提供了一定的資金支持。但隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，大戶(hù)開(kāi)始在區(qū)域分割、價(jià)格管理等方面與制造商發(fā)生沖突。由于大戶(hù)的存在，制造商的營(yíng)銷(xiāo)策略被扭曲，于是制造商轉(zhuǎn)而親睞中小型流通企業(yè)，希望通過(guò)它們來(lái)分割大戶(hù)的資源，并對(duì)大戶(hù)形成牽 制。這方面比較突出的是春蘭空調(diào)。 春蘭空調(diào)在早期為加快市場(chǎng)開(kāi)發(fā)節(jié)奏，減少經(jīng)營(yíng)中的不確定性，即倡導(dǎo)“大戶(hù)”政策。所謂大戶(hù)政策，就是春蘭把銷(xiāo)售權(quán)設(shè)計(jì)成股份，每股 320萬(wàn)元（后改為340萬(wàn)元），由經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)購(gòu)。到了旺季，經(jīng)銷(xiāo)商可憑借當(dāng)初的認(rèn)購(gòu)股數(shù)購(gòu)買(mǎi)空調(diào)，否則廠家不供貨。為了鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商淡季打款，春蘭還實(shí)行了“淡一旺三”的配額政策，即在淡季認(rèn)購(gòu)一股的經(jīng)銷(xiāo)商，在旺季可以購(gòu)買(mǎi) 3股份額的空調(diào)。在 90年代中期以前，由于市場(chǎng)上只有春蘭、華寶兩大知名品牌，需大于供，誰(shuí)拿到空調(diào)，就著名咨詢(xún)報(bào)告及策劃案例北大縱橫新華信產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告行業(yè)年度報(bào)告行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢(xún)報(bào)告調(diào)查問(wèn)卷分析咨詢(xún)顧問(wèn)管理模式下的管理方案公司營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)項(xiàng)目 值班管理制度員工培訓(xùn)項(xiàng)目成本控制業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程管理辦法工作管理辦法采購(gòu)管理辦法企業(yè)統(tǒng)計(jì)管理制度 公司績(jī)效考核管理辦法集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢(xún)案例公司薪酬管理規(guī)定新華信營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)案例投資管理制度職位說(shuō)明書(shū) 治理結(jié)構(gòu)公司員 工禮儀守則成本月報(bào)表填報(bào)說(shuō)明員工調(diào)查問(wèn)卷崗位手冊(cè)表格公司考核方案年度能力考核指標(biāo)說(shuō)明訪談?dòng)?jì)劃時(shí)間表 意味著誰(shuí)的手中已經(jīng)攥著一把錢(qián)。那時(shí)，每臺(tái)空調(diào)能賺 1000元錢(qián)，當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售渠道也由大戶(hù)掌握控制著。 然而從 1995年開(kāi)始，空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了演變，隨著美的、格力、海爾等品牌的加入，空調(diào)市場(chǎng)的供需也得到了極大的改變。春蘭的“淡一旺三”也變成了“淡一旺一”。 從 1996年開(kāi)始，由于空調(diào)產(chǎn)品開(kāi)始出現(xiàn)了供大于求的局面，各經(jīng)銷(xiāo)商因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)開(kāi)始競(jìng)相降價(jià)。由于客觀上形成了企業(yè)無(wú)法左右價(jià)格的事實(shí)，因此“封殺大戶(hù)”成為當(dāng)時(shí)企業(yè)比較統(tǒng)一的銷(xiāo)售政策。企業(yè)改而在價(jià)格上扶持小戶(hù)，并控制大戶(hù)的貨源流向。 這種格局導(dǎo)致的“封殺大戶(hù)”的確讓業(yè)內(nèi)一些名聲顯赫的大戶(hù)或退出市場(chǎng)，或日趨萎縮。 蘇寧也是在這樣格局下，改而加強(qiáng)零售終端建設(shè)的，建設(shè)終端就此成為大戶(hù)最好的出路。 二、 扶持散戶(hù) 和大戶(hù)不同，散戶(hù)一般處于二、三級(jí)以下市場(chǎng)，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)能力、資金能力以及商業(yè)品牌的價(jià)值與大戶(hù)都有著較大差距，在終端占有上，難以形成對(duì)制造商的制約，因此，在對(duì)大戶(hù)打壓的同時(shí)，扶持散戶(hù)就成了理所當(dāng)然的事。 但是散戶(hù)的一個(gè)致命的缺陷也就在于它們的“散”，由于規(guī)模較小，且區(qū)域分散，制造商的渠道維護(hù)的成本很高。又由于利益的驅(qū)動(dòng)，散戶(hù)的可控性較差，因此制造商在扶持散戶(hù)的同時(shí)，開(kāi)始自建銷(xiāo)售通道。 三、 制造商的區(qū)域性分銷(xiāo)政策 出于產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)以 及對(duì)流通企業(yè)控制的需要，制造商通常都會(huì)采取區(qū)域性的分銷(xiāo)策略。在不同的區(qū)域采取不同的營(yíng)銷(xiāo)策略，其中包括價(jià)格、廣告、促銷(xiāo)以及向流通企業(yè)的返利水平等方面。 這種歧視性的營(yíng)銷(xiāo)策略出于兩種考慮：第一是在不同的區(qū)域，產(chǎn)品的品牌處于不同的成熟度，與競(jìng)爭(zhēng)品牌的位勢(shì)也不相同，制造商為使自己的品牌在區(qū)域內(nèi)達(dá)到一定的水平，必然會(huì)使用差異性的營(yíng)銷(xiāo)策略；第二則是出于對(duì)流通企業(yè)的控制意圖，制造商通過(guò)在不同的區(qū)域指定不同的流通企業(yè)，可以避免大量的渠道資源被少數(shù)的流通企業(yè)所控制，從而形成流通企業(yè)的向上的談判能力。在實(shí)踐中往往可以發(fā)現(xiàn)，即使 在一地區(qū)與制造商關(guān)系密切的流通企業(yè)，其在其它區(qū)域的分支機(jī)構(gòu)也很難取得較高級(jí)別的經(jīng)銷(xiāo)權(quán)。與此相對(duì)應(yīng)的是，制造商往往會(huì)制定一系列著名咨詢(xún)報(bào)告及策劃案例北大縱橫新華信產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告行業(yè)年度報(bào)告行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢(xún)報(bào)告調(diào)查問(wèn)卷分析咨詢(xún)顧問(wèn)管理模式下的管理方案公司營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)項(xiàng)目 值班管理制度員工培訓(xùn)項(xiàng)目成本控制業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程管理辦法工作管理辦法采購(gòu)管理辦法企業(yè)統(tǒng)計(jì)管理制度 公司績(jī)效考核管理辦法集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢(xún)案例公司薪酬管理規(guī)定新華信營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)案例投資管理制度職位說(shuō)明書(shū) 治理結(jié)構(gòu)公司員 工禮儀守則成本月報(bào)表填報(bào)說(shuō)明員工調(diào)查問(wèn)卷崗位手冊(cè)表格公司考核方案年度能力考核指標(biāo)說(shuō)明訪談?dòng)?jì)劃時(shí)間表 的政策和措施防止區(qū)域間的貨物流動(dòng)。 四、 制造商自建終端 自建終端就是采用“直供分銷(xiāo)模式”，在這種模式下，制造商既可以在熱點(diǎn)地區(qū)直接投資興建銷(xiāo)售終端，也可以通過(guò)投資或其它的契約方式將原來(lái)的散戶(hù)納入到自己的體系中。 目前在這一方面比較突出的有春蘭、海爾以及大部分的外國(guó)品牌，自建終端固然可以取得對(duì)市場(chǎng)資源的完全控制，但是所付出的代價(jià)也是十分高昂的，這就要求企業(yè)有十分雄厚的實(shí)力。 如果從分工的角度 來(lái)看，產(chǎn)業(yè)資本過(guò)份地向商業(yè)領(lǐng)域延伸顯然是不合理的。其目的主要的也不是為“獲益”，而是為了“避險(xiǎn)”，這種情形的出現(xiàn)，只不過(guò)說(shuō)明了在制造業(yè)和流通業(yè)之間尚未達(dá)成有效的約束規(guī)則和合理的分帳體系。 如果把市場(chǎng)和渠道作為一種資產(chǎn)來(lái)看待，那么這種資產(chǎn)顯然更加適合于商業(yè)企業(yè)，這是因?yàn)橄鄬?duì)于這一渠道中所流通的物資、信息和資金來(lái)看，某一特定企業(yè)的內(nèi)容是極具變化性的，制造業(yè)如果花巨資去建立僅適于自身產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)渠道，則無(wú)異于背上了一個(gè)龐大的固定資產(chǎn)的包袱，這在很大程度上會(huì)降低企業(yè)的靈活性，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)杠桿，這與現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作規(guī)則是 有矛盾的。相反，如果渠道資源為流通企業(yè)所擁有，則流通企業(yè)可以通過(guò)這一渠道傳遞多家企業(yè)的物資、信息和資金，從資源的整合程度來(lái)看，顯然要優(yōu)于前者。 因此，在規(guī)則較為完善的情況下，制造業(yè)和流通業(yè)理應(yīng)各司其職，這需要制造和流通領(lǐng)域的企業(yè)經(jīng)過(guò)多次博弈后才能夠達(dá)成。 第三節(jié) 成熟階段 在行業(yè)的成熟階段，制造和流通領(lǐng)域都出現(xiàn)了較為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，由于買(mǎi)方市場(chǎng)日益凸顯，消費(fèi)者在供應(yīng)鏈中占據(jù)著越來(lái)越重要的地位，在從流通領(lǐng)域到消費(fèi)者的環(huán)節(jié)中，新型的商業(yè)模式占據(jù)主導(dǎo)地位，而制造和流通企業(yè)間的規(guī)則也趨于完善。行業(yè)總量相對(duì)穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)和總體水平提 高 在這一階段，行業(yè)的生產(chǎn)能力呈相對(duì)過(guò)剩，制造領(lǐng)域既有廠家相繼進(jìn)入，也有廠家被淘汰出局。 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情形下，制造商的戰(zhàn)略發(fā)生了很大的變化，特別是原來(lái)奉行產(chǎn)業(yè)資本向商業(yè)領(lǐng)域延伸的企業(yè)，開(kāi)始考慮如何更加經(jīng)濟(jì)地利用自己有限的資