【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 而在 1998 年，這一數(shù)字翻了一番，超過(guò) 6 億美元。 CEO 勞倫斯 .博斯迪通過(guò)實(shí)施六西格瑪（西格瑪）革 新戰(zhàn)略，把這個(gè) 145 億美元的工業(yè)巨人從破產(chǎn)的邊緣拯救回來(lái)。基礎(chǔ)廣泛的六σ（西格瑪）創(chuàng)新系列活動(dòng)使得公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從 1998 年第一季度的 12%上升到 1999 年同期的 %，創(chuàng)造了歷史紀(jì)錄。自從博斯迪于 1994 年實(shí)施六西格瑪以來(lái)，來(lái)自于直接成本的節(jié)約就超過(guò)了 20 億美元。 1998年就任 Raytheon公司 CEO 的前聯(lián)合信號(hào)主管丹尼爾 .波恩漢姆把六西格瑪作為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基石。通過(guò)六西格瑪波恩漢姆希望 Raytheon 公司到 2020 年前做到商業(yè)成本節(jié)約 10 億美元 /每年。 Worthingtong的工業(yè)鉆石業(yè)務(wù)后，威廉 .伍德布恩采用六西格瑪革新戰(zhàn)略使得投資回報(bào)翻了 4 倍，并且削減了一半的成本。 .在于它對(duì)于提高凈收益的作用。在六西格瑪?shù)膸椭?，寶麗?lái)公司的凈收益每年增長(zhǎng)了 6% 。 ABB 公司已經(jīng)成功地在其印第安那州 Muncie 的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實(shí)施了六西格瑪革新戰(zhàn)略，取得了一系列的成果：測(cè)試設(shè)備錯(cuò)誤減少了 83%；單件錯(cuò)誤由 %下降到 %；無(wú)負(fù)載損失減至 2%以內(nèi)。 ABB 公司同時(shí)改進(jìn)了 資源配置，僅在一個(gè)工廠的單個(gè)流程上每年就節(jié)省了大約 775000 美元的開(kāi)支。 3 到 4 個(gè)σ的原因在于，他們認(rèn)為做的更好的成本將超過(guò)提高質(zhì)量所帶來(lái)的收益。六西格瑪則認(rèn)為超越 4σ不僅是可能的，也是有利可圖的。因?yàn)?5， 6 個(gè)σ的水平能夠使公司極大地減少鑒別和預(yù)防成本。 念，把“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)”由概念變成一種行動(dòng)。因此，從某種意義上說(shuō)，能夠啟動(dòng)六西格瑪管理系統(tǒng)，企業(yè)本身就需要一定的能力。 心特征是：經(jīng)濟(jì)性 —— 高顧客滿意度和低資源成本。六西格瑪努力的目標(biāo)是使顧客和組織同時(shí)獲得滿意。對(duì)顧客而言，是以最可接受的價(jià)格及時(shí)獲得最好的產(chǎn)品；對(duì)企業(yè)、組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實(shí)現(xiàn)最大的利潤(rùn)。 進(jìn)，然而我們所擁有資源的有限性決定了我們必須分清主次，將重點(diǎn)放在那些顧客最關(guān)心、對(duì)企業(yè)或機(jī)構(gòu)影響最大的方面，也就是顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性 (CTQ— criticaltoquality)。它提醒我們?cè)趯ふ屹|(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì)的時(shí)候不 能強(qiáng)求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專注于內(nèi)而忽略外部的顧客。 聲音 (VOC)，根據(jù)顧客的需要不斷地改進(jìn)我們的工作。而一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目往往會(huì)涉及多個(gè)不同部門(mén)的人員，他們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，找尋公司內(nèi)外與其項(xiàng)目相關(guān)的最佳實(shí)踐，一起討論、分析，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)而共同努力。 增加。首先，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)給員工提供了一個(gè)新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì) 。其次，一個(gè)項(xiàng)目從定義到控制的整個(gè)過(guò)程是一個(gè)放權(quán)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，項(xiàng)目小組成員運(yùn)用種種工具進(jìn)行分析總結(jié)，制定解決問(wèn)題的最佳方案，自始至終扮演著決策者的角色。他們的創(chuàng)造力和積極性得到了充分的發(fā)揮。在應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ叩耐瑫r(shí)，小組成員還需要與他人溝通、合作，克服項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中碰到的種種困難，其結(jié)果是個(gè)人能力的提高和自信心的加強(qiáng)。 諾。這對(duì)于任何一個(gè)新舉措的實(shí)施都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。 六西格瑪?shù)膽?yīng)用 范圍 所以實(shí)施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國(guó)的企業(yè)在中國(guó)加入 WTO 后，必將面臨日益激烈的來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán) 境中生存、成長(zhǎng)、壯大是對(duì)每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來(lái)建立營(yíng)運(yùn)體系的管理思想，對(duì)于中國(guó)企業(yè)建立卓越的管理體系，獲取并保持在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了一個(gè)非常有效的管理思想和實(shí)踐?，F(xiàn) 在，甚至一些中小型企業(yè)也開(kāi)始運(yùn)用六西格瑪工具來(lái)提高效率和創(chuàng)新開(kāi)發(fā)能力，為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 求頂尖級(jí)、世界級(jí)的大公司，六個(gè)西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（ GE）公司；對(duì)于正處于變革中的企業(yè)，六個(gè)西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對(duì)于那些正為公司存在的諸多問(wèn)題頭疼的時(shí)候，六個(gè)西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進(jìn)行大換血，如菲利普公司。 而不斷地發(fā)展和完善。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時(shí)間的縮短，從資產(chǎn)使用效率的提高到銷(xiāo)售隊(duì)伍效率的改進(jìn)，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計(jì)，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個(gè)供應(yīng)鏈??六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個(gè)重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范疇，而成為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門(mén)之間互相溝通的共同的語(yǔ)言。 3 個(gè)領(lǐng)域：提高顧客的滿意度 。縮短工作周期 。減少缺陷。 西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改 善項(xiàng)目中的實(shí)施 (連載之三 ) 六西格瑪?shù)年P(guān)鍵概念 基礎(chǔ)，量化的指標(biāo)客觀地反映我們的現(xiàn)狀，從而引起人們的注意。六西格瑪通過(guò)對(duì)真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析得出結(jié)論，告訴我們問(wèn)題的癥結(jié)所在。 質(zhì)量成本 顧客需求所支付的費(fèi)用 。非符合性成本是由于現(xiàn)行過(guò)程的故障而造成的損失。 期定義的質(zhì)量成本分類(lèi)只不過(guò)是冰山浮出水面的可見(jiàn)部分 ,如下圖所示 ,約占銷(xiāo)售額的 4%5%。隨著公司對(duì)劣質(zhì)的定義范圍變寬 ,冰山水下的隱藏部分顯現(xiàn)出來(lái)了 ,在 3 個(gè)四珞瑪水平的情況 ,冰山下的劣質(zhì)成本約占總成本的 15%25%, 如下的不良質(zhì)量成本損失圖 , 通過(guò)劣質(zhì)成本的分析與計(jì)算 ,有利于質(zhì)量改進(jìn)的開(kāi)展與深入。 勞動(dòng)成本以找到質(zhì)量上的缺陷。這些成本還包括質(zhì)量審計(jì)的成本，以及監(jiān)控銷(xiāo)售商和幫助他們解決質(zhì)量問(wèn)題的成本。 會(huì)成本，這是某種意義上的補(bǔ)充。 失 COPQ（ Cost of Poor Quality）造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。據(jù)估計(jì)，對(duì)于 34 西格瑪水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)， COPQ 可占到銷(xiāo)售額的 1525%，而六西格瑪企業(yè)的 COPQ 僅占銷(xiāo)售額的 %左右。 GE 公司認(rèn)為，該公司從 34 西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的 COPQ 可達(dá) 80120 億美元 /年。各西格瑪水平下的 COPQ 占銷(xiāo)售額的百分比如下圖所示。 ,六西格瑪團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該把焦點(diǎn)集中在六西格瑪?shù)呢?cái)務(wù)貢獻(xiàn)上。降低劣質(zhì)成本 ,不但要降低非符合性成本 ,同時(shí)還要降低維持現(xiàn)狀的成本 ,即降低符合性成本。 ,顯示了傳統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)的成本觀念。在質(zhì)量改進(jìn)時(shí) ,我們要找出損失成本(內(nèi)部 +外部 )與預(yù)防成本之和的總質(zhì)量成本 ,要趨于質(zhì)量成本最低 ,才是適宜的質(zhì)量水平。六西格瑪觀點(diǎn) ,認(rèn)為質(zhì)量差錯(cuò)率越小越好 ,質(zhì)量水平越好 ,其預(yù)防成本曲線會(huì)下移。隨著質(zhì)量水平的提高 ,4σ 6σ水平 ,損失成本在下降 ,預(yù)防和鑒定成本也在下降 (曲線下移 )造成總質(zhì)量成本降低的最好方法是降低劣質(zhì)成本 (CIPQ,cost of poor quality)。 (Benchmarking) 拔腿就跑。其中的一個(gè)看到那個(gè)剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋帶?！拔梗瑏G了那跑鞋吧，”他喊道。“這雙鞋不可能幫 你跑過(guò)熊的。”穿跑鞋的牛仔答道，“我不需要跑過(guò)熊啊，我只要跑過(guò)你們就行了?！? 可能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或服務(wù)。 他產(chǎn)業(yè)存在著共同點(diǎn)。 么是世界級(jí)的水平，并評(píng)估出自身和“最佳”之間的差距。 流程基礎(chǔ)上的對(duì)手?；鶞?zhǔn)設(shè)立正是幫助組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較流程差別的有力工具?；鶞?zhǔn)設(shè)立是六西格瑪項(xiàng)目的基本組成部分，主要被用于測(cè)量和分析階段，或流程改進(jìn)診斷之后?；鶞?zhǔn)設(shè)立能夠回答最佳的含義以及如何才能成為最佳。在實(shí)施六西格瑪之前，很多企業(yè)都認(rèn)為自己已經(jīng)是最佳 典范之一了，他們?cè)谛袠I(yè)中長(zhǎng)期的聲譽(yù)更是堅(jiān)定了這一信念。但是，一旦他們發(fā)現(xiàn)自己真實(shí)的σ能力，他們就會(huì)看到企業(yè)的質(zhì)量水平是何等的平凡。然而博斯迪并不認(rèn)為只有走入竟?fàn)帉?duì)手的工廠才能做出有效的基準(zhǔn)設(shè)立?；鶞?zhǔn)設(shè)立的過(guò)程應(yīng)當(dāng)是：考察最佳經(jīng)驗(yàn)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行篩選，最終采納那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)價(jià)值的有效經(jīng)驗(yàn)?；鶞?zhǔn)設(shè)立可以通過(guò)學(xué)習(xí)那些揭示一流公司表現(xiàn)的資料來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)利用計(jì)算機(jī)檢索或文獻(xiàn)，科技論文就能夠了解竟?fàn)帉?duì)手的σ 能力。實(shí)地訪問(wèn)和面談則可以獲得最確切，最集中的了解。 。 。 性基準(zhǔn)設(shè)立 。 間進(jìn)行比較，當(dāng)然也包括跟一流企業(yè)作詳細(xì)的比較。 CTQS）并集中力量比較企業(yè)與一流公司或世界級(jí)公司 在這些關(guān)鍵因素上差別。 DMAIC PDCA 循環(huán)法基礎(chǔ)上發(fā)展上的界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。 CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 DMADV DMADV 法即“定義、測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證”的六西格瑪設(shè)計(jì)循環(huán)。這種方法保留了 DMAIC模型的大部分內(nèi)容 。（ Define,Measure,Analysiz,Design,Verify） DAMIC 六西格瑪模型的內(nèi)在局限。六西珞瑪設(shè)計(jì)是綜合考慮所要實(shí)現(xiàn)的六西格瑪全部意圖以及在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和商業(yè)投放中遭遇的各種挫折的產(chǎn)物。一般說(shuō)來(lái) ,當(dāng)西格瑪質(zhì)量水平達(dá)到五西格瑪水平時(shí) ,再用 DMAIC 法則很難突破時(shí) ,可以用 DMADV法 ,或者說(shuō) ,當(dāng)創(chuàng)立一個(gè)新的程序時(shí) ,可以用DMADV 法。 ,DMAIC 法占了約 85%,所以本文主要論述了 DMAIC 法。 六西格瑪管理的組織 ? 它指的是那些致力于將六西格瑪管理法主題和實(shí)踐貫穿于日常管理活動(dòng)中，并在流程績(jī)效和顧客滿意度上取得顯著改進(jìn)的組織。 %完美）。 ,簡(jiǎn)化六西格瑪管理法的一些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或其他一些工具同樣不妨礙一家公司成為六西格瑪管理法組織。一個(gè)真正的六西格瑪管理法組織應(yīng)該是那些在所有流程中面對(duì)評(píng)估和改進(jìn)的挑戰(zhàn)的公司，致力 于建立如前所述的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的閉環(huán)系統(tǒng)?；蛘哂寐?lián)合信號(hào)公司的話說(shuō)，就是“建立一種不斷更新的企業(yè)文化”。如果你的公司使用六西格瑪管理法技術(shù)改進(jìn)新品設(shè)計(jì)，那是對(duì)六西格瑪管理法的極好運(yùn)用。 ,成為六西格瑪管理法組織并不一定要如此稱呼它。成功實(shí)施六西格瑪管理法的公司應(yīng)該仔細(xì)審視其最終的成果和顧客狀況，而不是過(guò)多地渲染其六西格瑪管理法成果。 過(guò)程的輸入 .輸出和反饋 X 變量和 Y 變量 組織或流 程本身（以流程圖或流程表來(lái)表示）；最后，在最右端是關(guān)鍵顧客，最終產(chǎn)品和利潤(rùn)。輸入和流程中的那些“ X”代表著系統(tǒng)里的“上游部分”發(fā)生的變化和產(chǎn)生的績(jī)效。右邊的那些“ Y”代表著對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的評(píng)估，就是描述輸入的變量和流程在多大程度上決定了最終結(jié)果（或 Y）產(chǎn)生方式的數(shù)學(xué)方法。 ,要找出在業(yè)務(wù)流程和輸入中哪些 X 對(duì)最終結(jié)果 Y 的影響最大； ,在流程的整體表現(xiàn)中（ Y 和其他一些外部因素），通過(guò)變化使業(yè)務(wù)保持有利可圖。 (X)因子成為日常用語(yǔ)。實(shí)際上，這些變量包含著很多意義 。 Y 可以表示：戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客需求、利潤(rùn)、顧客滿意度、業(yè)務(wù)的總體效率等目標(biāo)。 X 可以表示：達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段 ,業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量 ,對(duì)顧客滿意度的關(guān)鍵影響 ,流程變量如人員，周期，技術(shù)等 ,流程輸入質(zhì)量（從客戶或供應(yīng)商）等因子。 如何計(jì)算西格瑪 據(jù)和下列的定義： 。獲得顧客好的或壞的單元的“需求” 。每一個(gè)單元的需求數(shù)量或缺陷機(jī)會(huì) :在比薩業(yè)務(wù)中，我們的單元是“ 比薩”！我們確定 4 個(gè)主要“需求”：恰當(dāng)?shù)某煞?、熱量、?zhǔn)時(shí)和未損壞。這 4 個(gè)需求也是對(duì)每個(gè)比薩的 4 個(gè)“缺陷機(jī)會(huì)”。 500 個(gè)交付的比薩的數(shù)據(jù)，并且發(fā)現(xiàn) 25 個(gè)是遲到的， 10 個(gè)太冷， 7 個(gè)損壞，以及 16 個(gè)有錯(cuò)誤的成分。我們這樣計(jì)算西格瑪，單元總數(shù)乘以缺陷機(jī)會(huì)數(shù)除以缺陷總數(shù)： 58/2020，或 ；我們稱每次機(jī)會(huì)缺 陷（ DPO）。我們通?？紤] 100 萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)，因此，將是每百萬(wàn)機(jī)會(huì)有 29,000 個(gè)缺陷（ DPMO）?，F(xiàn)在所有你做的是查找 DPMO 數(shù)目表，找出描述它的西格瑪。在這個(gè)例子中，交付比薩過(guò)程的業(yè)績(jī)水平是大約在 西格瑪 . Z 值來(lái)衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。 Z 值是規(guī)范的上限（或下限）與均值之間所包含的標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)數(shù)。當(dāng) Z 值達(dá)到 6 時(shí)，每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)中出現(xiàn)缺陷的個(gè)數(shù)為 ，這被認(rèn)為是完美的流程或服務(wù)，也是我們追求的目標(biāo)。 產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時(shí)間的縮短，從資產(chǎn)使用率的提高到銷(xiāo)售隊(duì)伍效率的改進(jìn)，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計(jì)，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個(gè)供應(yīng)鏈??六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個(gè)重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范圍，而成為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門(mén)之間互相溝通的共同語(yǔ)言。 X,Y 的因子 X X 用來(lái)代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的投入因素或投入評(píng)估量。 Y Y 用來(lái)代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的產(chǎn)出因素或產(chǎn)出評(píng)估量， Y 即結(jié)果，六西格瑪管 理法的一個(gè)關(guān)鍵原則是：把 Y 作為上游因素的函數(shù)，即 Y=f(X)。 ,它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性 ,當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過(guò)程 ,原先質(zhì)量低下時(shí)的高成本下降 ,上升的顧客滿意度又挽回部分原來(lái)失望的顧客。同樣 ,它又會(huì)促進(jìn)顧客對(duì)其產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi) ,從而帶來(lái)年收入的增加。因此 ,六西格瑪管理的核心特征有以下二個(gè)方面 : :從整個(gè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā) ,而只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品 ,服務(wù)或過(guò)程的質(zhì)量 ,將注意力同時(shí)集中在顧客和企業(yè)兩方面 :六西 格瑪?shù)哪康脑谟诮档惋L(fēng)險(xiǎn) ,而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購(gòu)買(mǎi) 產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn) 。另一方面也降低了決品或服務(wù)提供者的風(fēng)險(xiǎn)。因此降低風(fēng)險(xiǎn)意味著真正意義上的降低資源成本 :首先 ,質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求 。其次