【文章內容簡介】 要用 812 周的時間了解部門活動間的相互依賴關系，與職能部門的成員一起定義每一活動完成所需的時間及費用，將這些信息集成起來，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務計劃。 完成詳細業(yè)務計劃以后， PDT 提交該計劃給 IPMT 評審。如果評審通過，項目進入開發(fā)階段，這時要在 IPMT 和 PDT 之間簽定一個 合同。 PDT 負責管理從計劃評審點直到將產品推向市場的整個開發(fā)過程， PDT 小組成員負責管理與各自職能部門的接口，使職能部門能夠按計劃完成開發(fā)工作，保證產品在計劃的價格和成本范圍內，按計劃的時間準時上市。 在產品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。職能部門向 PDT 小組成員做出承諾， PDT 小組成員向 PDT做出承諾， PDT 向 IPMT 做出承諾。 3）項目和管道管理 項目管理和管道管理是密不可分的。項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到 的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。 一個產品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產品開發(fā)。 接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面 上對計劃進行一定的調整，但是 PDT 做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要 PDT 的參與，因此， PDT 在產品開發(fā)全流程中自始至終存在。 管道管理指根據公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。概念階段和計劃階段是管道管理中比較重要的兩個階段，概念階段需要發(fā)現一些好主意，然后把好主意引入到漏斗中，在概念決策點 PDT 把業(yè)務計劃提交給 IPMT，這一階段約需要 68 周， IPMT 決定是否通過這個業(yè)務計劃，壞主意被砍掉。假如是好主意， PDT 就進入詳細計劃階段，這一過程需要 812周，在計劃決策 點 PDT 給 IPMT 提交詳細的工作計劃。 漏斗的前兩個階段是要把不好的主意取消，以便節(jié)省資源，這兩個階段一般花費 1520 周時間。如果得到批準， IPMT 對 PDT 承諾資源、資金和人力， PDT 按計劃進行產品開發(fā)。漏斗的平行部分是執(zhí)行計劃的過程，在這一過程的關鍵評審點上， IPMT 仍然需要對項目的開發(fā)情況進行管理。此時， PDT 成為執(zhí)行產品開發(fā)活動的主體。 跨部門團隊、結構化流程、項目和管道管理之間是緊密聯(lián)系的。在產品開發(fā)過程中，對產品開發(fā)績效的衡量非常重要，只有了解了目前的狀況，才能夠清楚需要向哪些方面改進。 IPMT 和 PDT 績效考核采用不同的衡量指標， IPMT 相當于銀行家，因此評價 IPMT 的第一個指標就是投資效率，即 IPMT 對項目投入的資金與項目帶來的收益的比率；其次是新產品收入比率，即新產品的收益占總收入的百分比，這對于一個高增長的公司來說是非常重要的，我們需要評價 IPMT 是如何驅使 PDT 去開發(fā)更多的新產品；第三個指標是被廢棄的項目，需要考核有多少項目已經過了計劃階段但還沒有上市就被放棄了。 PDT 是執(zhí)行一系列活動完成產品開發(fā)的團隊，對他們考評的標準首先是是否達到了承諾的產品上市時間；其次是產品盈利時間，指由概念形成到 稅前盈利的時間；第三點是共用基礎模塊，即在新產品開發(fā)中重復使用已有資源的情況； 、產品重整 流程重整在組織、流程等方面對產品開發(fā)進行了變革， IPD 的另外一個重要的方面是產品重整。產品重整主要關注于異步開發(fā)和共用基礎模塊（ CBB）。 異步開發(fā)的原理如圖 3 所示。 圖 3 異步開發(fā)的原理 異步開發(fā)模式的基本思想是將產品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術層、子系統(tǒng)層、平臺層等。 不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。 通常，在產品開發(fā)過程中，由于上層技術或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導致產品開發(fā)延誤的主要原因。 通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關系，可以實現所有層次任務的異步開發(fā)。為了實現異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎模塊是非常重要的。 共用基礎模塊（ Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同產品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產品種類的不斷增 長，零部件、支持系統(tǒng)、供應商也在持續(xù)增長，這將導致一系列問題。 事實上，不同產品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術，如果產品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎模塊和技術，無疑這一產品的質量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產品開發(fā)中的技術風險也將大為降低。 因此，通過產品重整，建立 CBB數據庫，實現技術、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產品之間的重用和共享，可以縮短產品開發(fā)周期、降低產品成本。 CBB 策略的實施需要組織結構和衡量標準的保證。在 IBM，有三個負責 CBB規(guī)劃和評價重用情況的委員 會。第一個委員會是公共平臺委員會，其職責是提高跨平臺的共用部件的百分比。第二個是物料編碼委員會，由研發(fā)和采購體系人員組成，旨在提高優(yōu)選器件的利用率。第三個是產品開發(fā)委員會，由資深技術人員組成，其工作是決定某個產品需要開發(fā)出哪些可以與其他部門共享的技術或系統(tǒng)，以達到不同產品線之間的最佳優(yōu)化。 CBB 策略的正確實施除了組織保證外，還需要考評機制的牽引。事實上，除上市時間、盈利時間外，產品中使用共用基礎模塊的百分比是衡量 PDT 績效的第三個重要準則。為使 CBB 的建設和使用更加深入化， IBM 經常為下一年度設定目標，如 98 年 IBM 的目標是研發(fā)費用的 20%用于 CBB 的開發(fā)，全公司的零件復用率要達到 50%（軟件也可以視為一個個部件，面向對象的設計就是如此），非額外采購成本要達到 60％。若有了明確的目標，并以此細化到明確的衡量指標，就知道前進方向在哪里，如何去改進。 IBM 的經驗數據表明：如果料號減少 50%，則基本制造成本（包括所有元器件的成本和實際花費的制造成本）可減少 3％；通過減少零件種類，增加共用器件采購的批量，可以以較低的價格進行采購；通過重用器件可以減少庫存、廢料的成本；通過采用行業(yè)標準件替代專用部件，能夠減少 15%的基本制造成本，所有這些都會使利潤增加。 應用 CBB 的效益非常顯著， IBM 的 PC 公司通過實施 CBB，在合并關鍵零部件方面取得了很大的成功。機箱結構種類從 14 種降為 4 種；母板種類從 15 種降為4 種； RISER 插卡通過采用工業(yè)標準和先進總線技術，由 25 種降到了 4 種； I/O設備只支持工業(yè)標準和 SCSI 兩類；硬盤型號由 23 種降為 6 種；鍵盤由 8 種降為3 種；軟驅由 7 種降為 3 種；鼠標由 4 種減為 1 種。 需要明確指出的是，共用基礎模塊的應用是以不犧牲產品的差異性作為前提的。 、 IT 工具在 IPD 中的應用 從上面關于結構 化流程、項目管理、管道管理、異步開發(fā)和共用基礎模塊等IPD 要素的介紹中可以看出，這些要素的成功應用離不開 IT工具的支持， IT 工具是成功實施 IPD 的重要保證。下面以