華為ipd流程管理模式(編輯修改稿)
2025-05-05 22:04 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實(shí)現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級(jí)的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。（二）IPD的核心思想根據(jù)上述IPD框架，可以歸納出如下六點(diǎn)IPD核心思想：新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評(píng)審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向?；谑袌?chǎng)的開發(fā)IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（Product Development Team, PDT），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。異步開發(fā)模式也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。重用性采用公用構(gòu)建模塊（Common Building Block, CBB）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。結(jié)構(gòu)化的流程產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間尋求平衡。三、華為IPD流程上線背景分析從1993年起，華為就堅(jiān)持以每年超過銷售額10%的比例投入到研發(fā)中。然而，此時(shí)華為的開發(fā)模式還是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型，華為的技術(shù)人員重功能開發(fā)、輕產(chǎn)品的可靠性和服務(wù)質(zhì)量，而且，往往是先行開發(fā)出來產(chǎn)品，然后再去向客戶進(jìn)行推銷。銷售額雖然連年增長，產(chǎn)品毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3~1/6；研發(fā)費(fèi)用比例、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品開發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的兩倍以上；出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。產(chǎn)品開發(fā)處于企業(yè)價(jià)值鏈的上游，對(duì)下游環(huán)節(jié)將產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，開發(fā)的問題會(huì)通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)逐級(jí)放大；所以最好要在各環(huán)節(jié)裝上倒置的漏斗，將其逐步刪減掉。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，華為就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。1997年，IPD在IBM藍(lán)色巨人身上的成功實(shí)踐讓華為總裁任正非怦然心動(dòng)，他發(fā)現(xiàn)華為的研發(fā)費(fèi)用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，華為采用“先僵化、再固化、再優(yōu)化”的依葫蘆畫瓢方式，強(qiáng)推IPD。IBM專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品開發(fā)方面的主要問題是概念與計(jì)劃階段合并在一起，開發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)格的評(píng)審。主要表現(xiàn)為華為基本上沒有業(yè)務(wù)計(jì)劃，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)；從而導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致產(chǎn)品遲遲推不出來。華為的評(píng)審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來分析市場(chǎng)需求；由于評(píng)審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場(chǎng)需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改，錯(cuò)失良機(jī)。例如，在CDMA技術(shù)研發(fā)方面一直遙遙領(lǐng)先的華為，認(rèn)為IS95只是過渡產(chǎn)品，最終要向CDMA2000 1X發(fā)展，而且1X可以向下兼容IS95，所以華為拋開IS95，一心一意研究1X。在2001年中國聯(lián)通宣布CDMA IS95招標(biāo)時(shí)，華為措手不及、痛失訂單。中國聯(lián)通CDMA訂單的丟失，讓華為痛下決心開始了從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的徹底轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步強(qiáng)化IPD“市場(chǎng)需求導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新策略。經(jīng)過歷時(shí)5年的持續(xù)變革，華為逐漸確立了“堅(jiān)持以客戶價(jià)值觀為導(dǎo)向，持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的技術(shù)創(chuàng)新理念。華為規(guī)定每年5%的研發(fā)人員去做市場(chǎng)，每年5%的市場(chǎng)人員去做研發(fā)。研發(fā)與市場(chǎng)的緊密結(jié)合，讓華為能夠準(zhǔn)確地針對(duì)不同的客戶需求，提供實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)需要的解決方案，根據(jù)解決方案開發(fā)出優(yōu)先滿足客戶需求的質(zhì)量好、運(yùn)作成本低、服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。比如，華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動(dòng)營運(yùn)商花在租用機(jī)房、設(shè)備用電、安裝維護(hù)等方面的費(fèi)用成為其最大的支出?；跉W洲客戶這種需求，華為研發(fā)團(tuán)隊(duì)積極創(chuàng)新，開發(fā)出了分布式無線基站解決方案，設(shè)備可以安裝在過道、樓梯間和地下室等狹小的空間，大大降低了機(jī)房的建設(shè)與租用成本，并且易于安裝。這個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，獲得了2008年度中國國家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。四、華為IPD流程框架設(shè)計(jì)分析為了保證能夠在合適的時(shí)間將合適的產(chǎn)品包推向市場(chǎng)，IPD流程還需要與市場(chǎng)管理流程緊密配合。市場(chǎng)管理關(guān)注市場(chǎng)細(xì)分、需求分析和機(jī)會(huì)分析，可以輔助產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(duì)（PLIPMT）做出類似在一個(gè)組合中挑選合適的潛在產(chǎn)品包進(jìn)行投資的選擇，并任命一個(gè)PDT來完成這項(xiàng)工作，從而幫助IPD在開發(fā)產(chǎn)品包時(shí)，更加關(guān)注市場(chǎng)信息和客戶需求。在新IPD流程中，市場(chǎng)代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息。根據(jù)市場(chǎng)上搜集的客戶反饋，考慮市場(chǎng)空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會(huì)對(duì)未來的市場(chǎng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響等等問題。在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下，真正的產(chǎn)品概念才得以形成。這種框架設(shè)計(jì)，致使每一條產(chǎn)品線必須對(duì)自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場(chǎng)需求和銷售效益負(fù)責(zé)，克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽視市場(chǎng)反饋的單純技術(shù)觀點(diǎn)，也克服了市場(chǎng)部門只顧當(dāng)前銷售而不關(guān)心產(chǎn)品戰(zhàn)略的
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