【文章內容簡介】 的發(fā)展壯大確立了一條黃金原則： “ 堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。 ” 由于家電市場競爭的日趨激烈，產品單 位利潤的下降可以說是大勢所趨，而國美電器以一個零售商的身份避開中間商的環(huán)節(jié)，直接成為聯(lián)系供貨方與消費者的聯(lián)系紐帶，當然能夠節(jié)省大量的中間流通成本，同時國美結合薄利多銷的經營理念，將節(jié)省的成本讓利于消費者，從而使得國美電器能夠在激烈的家電零售市場競爭中迅速脫穎而出。 繞過中間商直面供貨方與消費者 薄利多銷，讓利于消費者 節(jié)省成本 迅速占領市場，迅速回籠貨款 形成健康現(xiàn)金流 這樣的良性循環(huán)的商貿模式，形成了國美電器最初的強勁發(fā)展動力，也形成了商品資金快速流轉的 “ 物流型商貿 ” 的經營模式，并貫穿了國美電器未來發(fā)展的 始終。第二件大事便是 1991 年國美率先在《北京晚報》 “ 中縫 ” 刊登報價廣告，開創(chuàng)了中縫廣告的先河。由于國美電器揚棄了中間商路線，為了能夠以更優(yōu)惠的價格從供貨廠家得到貨物，必須使得商品的銷量大大提升，從而提高資金周轉率。但是盡管在摒除中間商后，國美電器的價格具有明顯優(yōu)勢，但是如何使得其價格優(yōu)勢能夠為廣大消費者所知曉呢？國美電器在當時這樣一個家電賣方市場的背景下能夠運用領先卓越的眼光，在被人忽略的報紙中縫推出商品價格信息廣告這一現(xiàn)代營銷手段引導顧客消費，走出了坐店經營的傳統(tǒng)模式，從而為國美電器資金的健康流轉，市場 份額的強占，品牌優(yōu)勢的形成創(chuàng)造了良好的條件，也使得國美電器原始積累的初創(chuàng)階段得以圓滿完成。 1992年，國美在北京地區(qū)初步進行連鎖經營，并將所有店鋪統(tǒng)一命名為 “ 國美電器 ” 標志著國美品牌的形成，國美電器由此逐步進入了擴張階段。 二、 擴張階段（走出根據地，布局全中國） 初創(chuàng)階段階段的圓滿完成使得國美電器在家電零售市場的競爭中存活了下來，并且能夠以一個較高的起點迎接未來家電買方市場的激烈競爭，而國美由此進入的擴張階段的順利進行可以說是為國美電器賦予了第二次生命。 1992 年隨著國美電器連鎖經營的模式的確立，國美電器 便走進了擴張準備階段， 96 年隨著國內家電行業(yè)競爭力的加強，國美電器調整主營結構，將經營重心由進口家電轉向國產家電，這位國美電器的市場拓展打開了空間。 98 年，國美電器總結經驗，出臺了《國美經營管理手冊》使得公司的連鎖經營管理能夠整齊劃一，與世界知名的商貿物流企業(yè)沃爾瑪公司的 “ 沃爾瑪守則 ” 有異曲同工之妙，為國美電器布局全國擴展規(guī)模提供了制度保證。隨著 1999年 7 月，國美首次走出北京，在天津開設兩家連鎖店，跨出了戰(zhàn)略擴張的第一步。雖然國美的首度出擊便遭到了當地十大商家的強烈抵制，但結果反倒使國美的知名度極大提高， 被業(yè)界驚嘆為 “ 國美現(xiàn)象 ” 。自此，國美的擴張一發(fā)而不可收拾，盡管目前國美已經擁有了 200 多家門店，甚至將觸角伸到了海外，但可以說國美的擴張階段至今仍未停止。國美電器自始就把 “ 薄利多銷 ” 作為經營的不二法門，但是 “ 薄利 ”與 “ 多銷 ” 并不是簡單的因果關系，而是互為因果互為條件的， “ 薄利 ” 勢必促進 “ 多銷 ” ，而只有通過 “ 多銷 ” 把量做大才能在 “ 薄利 ” 的條件下生存，才能維持 “ 薄利 ”的價格水平，而在具體的經營過程中要成功地實現(xiàn) “ 多銷 ” ，無非是兩點，一是 “ 貨如輪轉 ” 的商品流通速度，第二便是門店數量規(guī)模的擴張。所以，規(guī)模的擴張可 以說是國美電器這樣的商貿物流型企業(yè)的二次生命，只有規(guī)模的擴張才能搶占市場先機，才能確立品牌地位，才能把銷量做大，才能擁有與供貨廠商價格談判的籌碼。 三、 發(fā)展階段（夯實基礎，完善管理，形成模式） 從 92 年國美電器確定了連鎖經營的方式之后，國美的擴張階段從未停止，而與此同時，國美自身的市場定位、管理素質、經營模式也得到了長足的發(fā)展。企業(yè)規(guī)模的擴大與其經營管理的難度成正比，甚至有所放大，因此在規(guī)模擴張的同時，自身管理經營模式的發(fā)展是企業(yè)擴而不亂、張且有序的必要保證。國美電器在進入規(guī)模擴張期的同時也隨之同步進入 了夯實基礎、完善管理以真正形成其自身經營模式的發(fā)展階段。縱觀國美電器的發(fā)展階段，我們可以看到三條發(fā)展主線：首先是市場拓展方面的深化與發(fā)展： 1996 年國美調整主營結構，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電，這使得國美能夠迅速適應市場產品結構的轉變，把握市場先機； 2020 年 4 月 “ 國美 2020 空調流行趨勢發(fā)布會 ” 在北京舉行，中外空調業(yè)巨頭云集，廠商聯(lián)手，共同打造 “ 國美金牌空調 ” ，這讓國美在空調局部市場占領了制高點； 2020 年 7 月，由國美電器主辦的 “ 中國手機高峰論壇 ” 在北京舉行，奠定了國美在手機零售市場 的領先地位； 2020 年 9 月，國美電器被信息產業(yè)部評為 “ 全國手機十大賣場 ” ； 2020年 2 月，國美啟動 “ 彩虹服務 ” ，并與海爾、海信、科龍、 新科等知名家電制造企業(yè)結成服務聯(lián)盟，開創(chuàng)了中國商業(yè)活動通過電視臺直播的先例，這讓國美電器的市場品牌深入人心； 2020 年 4 月，國美正式對外界宣布進軍音像領域， “ 在未來 5 年內斥資 5億元在全國范圍內打造 5000 家精品直營門店，成為中國最大的音像制品連鎖零售商 ” 的“ 雄鷹計劃 ” ，； 2020 年 6 月，國美電器在北京召開 “ 芯動無限 領先未來 —— 國美數碼再展雄風新聞發(fā)布會 ” ，宣布 2020 年國美電器將建成 200 家專業(yè)數碼連鎖店，在今后 5年內建立 1000家專業(yè)數碼連鎖店，國美數碼商品的銷量將占國內總銷量的 20%以上，成為國內最大的數碼、通訊連鎖零售商。從占領空調手機市場的制高點到挺進音像與數碼市場，國美通過不斷發(fā)掘、占領新的市場領域，順應了市場整體的新陳代謝，從而根本上保持了國美電器的盈利能力與生命力。國美電器在其發(fā)展階段的第二條主線就是其在市場管理方面的發(fā)展，其中包括了市場品牌優(yōu)勢的建立發(fā)展，售后服務優(yōu)勢的加強深化，以及通過與供貨廠家的合縱連橫、針鋒相對而建立發(fā)展的市場價格優(yōu)勢。像 1999 年 ，國美推出 80 公里免費送貨、免抬服務、開通 800 免費咨詢電話、建立顧客檔案、實施電話回訪、廠商聯(lián)保等服務措施； 2020 年 7 月，國美代表家電流通企業(yè)針對彩電峰會的限價率先發(fā)出自己的聲音，連續(xù)數個周末在京、津、滬各門店推出特價彩電，迫使彩電峰會成員相繼在國美跳水，使商家不僅僅再是商品價格的執(zhí)行者，而成為價格的主宰者； 2020 年 11 月，國美在全國各分部推出大型服務活動—— “ 國美服務工程 ” 。 2020 年 1 月，長虹首席執(zhí)行官倪潤峰、廈華總經理郭則理、 西門子中國區(qū)總裁博法蘭等 23 位中外家電老總齊聚國美，參加 “ 新年新品 家電推薦會 ” ，并簽名售機。等等 ，以上種種都是國美市場管理方面成功發(fā)展的具體體現(xiàn)。如果說市場內容的拓展是從面上提高了企業(yè)的市場份額保證了企業(yè)的量能發(fā)展，那么市場管理的發(fā)展就是從縱深方面充分挖掘了市場的潛力，為企業(yè)在激烈的市場競爭形成其獨有的競爭優(yōu)勢奠定了基礎。國美的發(fā)展階段中最不能忽略的就是其企業(yè)經營管理體制上的發(fā)展。企業(yè)自身的經營管理素質決定了企業(yè)能否健康的發(fā)展，沒有健康科學的企業(yè)管理體制，規(guī)模的擴張、市場的拓展也只能是空中樓閣。國美電器近十多年來，在經營管理模式上的發(fā)展令人稱道。從 92 年確立連 鎖經營模式到98 年出臺《國美經營管理手冊》，祥述了各崗位的職責規(guī)范，建立了較為完善的連鎖經營管理框架，再到 2020 年 12 月，國美對《經營管理手冊》的修訂，使長達 330 頁的手冊將國內外先進連鎖企業(yè)成功經驗與自身再天津、上海開店的實踐經驗相結合，把走連鎖經營之路做了細致的規(guī)劃，創(chuàng)造出國美特有的經營模式。而 2020 年，國美又將《經營管理手冊 》與 ISO2020 相對接，使其更加符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，并成為國美的根本大法，從而使得連鎖門店的建立、經營、管理有章可循有法可依，從而大大節(jié)省了門店的管理成本。《國美經營管 理手冊》將國美制度的特點及操作模式中的每一個細節(jié)都具體地記載下來，它是國美新開門店和新設分部的 “ 圣經 ” ，使國美經驗的 “ 復印機 ” ，具有極強的指導作用。這套《國美經營管理手冊》，甚至對動作的要求都是整齊劃一的，所有的門店分部都可以依據它來處理業(yè)務中的每一件事情。這使得全國不同城市不同地區(qū)的國美都具有超強的一致性，對于同一個問題，大家的第一反應、第一動作都極為一致。《國美經營管理手冊》涉及到各個體系、各個部門、各個層級，它實際上成為了國美的識別系統(tǒng)，而借助這個統(tǒng)一的識別系統(tǒng)，客觀上使得在識別問題時，每個人都能抓住 問題出在哪個點上，這實際上使得國美能夠在短時間內做出判斷、做出反應。國美以一份《國美經營管理手冊》在各個地區(qū)迅速取得了經驗復制的成功，這是令很多連鎖類企業(yè)自嘆不如的地方，復制能力的薄弱一直是限制很多國內連鎖商向外擴張的 “ 阿基琉斯之踵 ” ，這也是中國不乏在一定區(qū)域范圍內實力較強、經營成功的連鎖零售商，但卻鮮有成功的大型全國性連鎖商的原因所在。國美電器成功的經驗復制措施，值得引起關注。成功經驗的復制推廣是大型連鎖零售企業(yè)管理體制的重要內容，而全局性管理機制的調整發(fā)展也是國美電器管理模式發(fā)展的另一塊重要內容。從 2020 年開始，國美毅然打破了維持五六年的相對穩(wěn)定局面，開始了頻繁的組織變動，從中我們可以看到國美在嘗試、摸索與碰撞中主動發(fā)展提升自己的管理模式的過程， 2020 年 1 月國美總部成立采購中心、銷售中心、售后物流中心、行政中心、財務中心、監(jiān)察中心等共七大中心，對國美各個環(huán)節(jié)的管理進行專業(yè)分工；2020 年 10 月國美再一次進行組織體系調整，以長江為界，將國美分為南北 A、 B 兩大區(qū)域，實行南北分治，將采購和銷售兩大中心全部下放，原高層管理團隊也隨之下放到銷售第一線。此次調整的目的是想引入內部競爭機制，在競爭中將國美做大做強，但實踐證明此舉并不成功。 2020 年 2 月，分開僅幾個月的 A、 B 兩區(qū)又重新合并。企業(yè)在管理模式的探索發(fā)展中走彎路犯錯誤可以說難以避免，而有效率的改正錯誤才是