2001年東南大學(xué)管理科學(xué)與工程專業(yè)研究生考試題目(編輯修改稿)
2024-10-11 14:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 值，并能據(jù)此指定沒有疏忽的行動(dòng)方案（ 3）決策者能夠準(zhǔn)確地計(jì)算出每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。 （ 4）決策者對組織在某段時(shí)間所 要達(dá)到的結(jié)果有一致的明確的認(rèn)識。 上述條件在現(xiàn)實(shí)中是難以實(shí)現(xiàn)的： 第一，廣義上講，外部存在的一切對組織的目前或是未來均會產(chǎn)生或多或少直接間接的影響，然而組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息。第二，對于收集到的信息，決策者的個(gè)人能力是有限的，決定了執(zhí)行方案的有限數(shù)量。第三，任何方案都需要在未來付諸實(shí)施，而人們對未來的認(rèn)識能力和影響能力是有限度的，行動(dòng)有風(fēng)險(xiǎn)性。第四，即便決策方案的實(shí)施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果這種結(jié)果也不一定就是組織實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)所需要的。 所以在決策中人們難以作出最優(yōu)的選擇，只能根 據(jù)一直的全部條件，加上人們的主觀判斷，作出相對滿意的結(jié)果。 2 泰勒曾經(jīng)試驗(yàn)過一種職能式的組織結(jié)構(gòu)（即職能工長制），各個(gè)職能部門都能給生產(chǎn)車間下達(dá)指令，最后以失敗而告終，為什么？ 答 。職能工長制 :泰勒認(rèn)為，在管理工作中每個(gè)管理者只能承擔(dān)其中的一二項(xiàng)工作。他主張現(xiàn)有的一格車間主任的工作應(yīng)該由八個(gè)職能工長承擔(dān)，他們 4 個(gè)在計(jì)劃部門， 4個(gè)在生產(chǎn)現(xiàn)場監(jiān)督，每個(gè)職能工長只負(fù)責(zé)某一方面的工作，在其職能范圍內(nèi)可以直接向工人發(fā)布命令。 盡管泰勒認(rèn)為實(shí)行職能工長又三大優(yōu)點(diǎn)，但是事實(shí)表明，多頭領(lǐng)導(dǎo)容易造成混亂。因?yàn)橐粋€(gè) 工人應(yīng)該只聽從一個(gè)人的指揮，最后以失敗而告終。 3 簡單分析知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理對象的變化趨勢。 2 矩陣式組織結(jié)構(gòu)： 矩陣式組織結(jié)構(gòu)是由專門從事某項(xiàng)工作的工作小組的形式發(fā)展而來的一種組織形式。它綜合利用了產(chǎn)品，職能，區(qū)域部門化的各種標(biāo)準(zhǔn)，是一種由縱橫兩套交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織，具有很多的彈性和適應(yīng)性。 優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了很聯(lián)系克服了職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備得到充分利用：具有較大的激動(dòng)性，任務(wù)完成，組織即接替，人力，物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員在一個(gè)組織里共同工作一段時(shí)間，完 成一項(xiàng)任務(wù)，為了一個(gè)目標(biāo)互相幫助，互相激發(fā)，思路開闊，相得益彰。 缺點(diǎn)：成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時(shí)難以分清責(zé)任。 以上特點(diǎn)決定了矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用于那些內(nèi)容變動(dòng)頻繁，每項(xiàng)工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時(shí)任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)組織。 3 激勵(lì) 所謂激勵(lì)就是創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過程。 4 提升的彼得原理 答：彼得原理：在實(shí)行等級制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力 所不逮的層次。 彼得原理描述的是這樣的現(xiàn)象：某個(gè)人被提拔擔(dān)任管理工作后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，只能表現(xiàn)平平，甚至有點(diǎn)不自在。但是隨著時(shí)間的延長，管理經(jīng)驗(yàn)不斷的豐富，能力不斷的提高，從而政績不斷改善。這時(shí)，組織組織可能考慮對其提升，提升后可能經(jīng)歷了和前面一樣的情況。這樣一直延續(xù)下去直到有一天，他被提升到某個(gè)層次的職位以后，能力不能提高，政績不能積極改善，甚至不符合要求。對組織來說回引起效率的下降，甚至滑坡。 5 管理的組織職能 答：組織就是通過設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)橹本€組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計(jì)，人員配備，開動(dòng)組織；監(jiān)視組織運(yùn)行。 二簡答題： 1 為什么決策時(shí)通常選用滿意準(zhǔn)則而不是最優(yōu)準(zhǔn)則？ 答：選擇組織活動(dòng)的方案通常是根據(jù)滿意性原則，而不是最優(yōu)原則。最優(yōu)原則往往是理論上的幻想，這是因?yàn)樗螅海?1）決策者了解擁護(hù)組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息。（ 2）決策者能正確的辨識全部信息的有用性，了解其價(jià)值，并能據(jù)此指定沒有疏忽的行動(dòng)方案（ 3）決策者能夠準(zhǔn)確地計(jì)算出每個(gè)方 案在未來的執(zhí)行結(jié)果。 （ 4）決策者對組織在某段時(shí)間所要達(dá)到的結(jié)果有一致的明確的認(rèn)識。 上述條件在現(xiàn)實(shí)中是難以實(shí)現(xiàn)的： 第一，廣義上講，外部存在的一切對組織的目前或是未來均會產(chǎn)生或多或少直接間接的影響，然而組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息。第二，對于收集到的信息，決策者的個(gè)人能力是有限的，決定了執(zhí)行方案的有限數(shù)量。第三，任何方案都需要在未來付諸實(shí)施，而人們對未來的認(rèn)識能力和影響能力是有限度的，行動(dòng)有風(fēng)險(xiǎn)性。第四，即便決策方案的實(shí)施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果這種結(jié)果也不一定就是組織實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)所 需要的。 所以在決策中人們難以作出最優(yōu)的選擇，只能根據(jù)一直的全部條件，加上人們的主觀判斷，作出相對滿意的結(jié)果。 2 泰勒曾經(jīng)試驗(yàn)過一種職能式的組織結(jié)構(gòu)（即職能工長制），各個(gè)職能部門都能給生產(chǎn)車間下達(dá)指令，最后以失敗而告終，為什么？ 答 。職能工長制 :泰勒認(rèn)為，在管理工作中每個(gè)管理者只能承擔(dān)其中的一二項(xiàng)工作。他主張現(xiàn)有的一格車間主任的工作應(yīng)該由八個(gè)職能工長承擔(dān)，他們 4 個(gè)在計(jì)劃部門， 4個(gè)在生產(chǎn)現(xiàn)場監(jiān)督，每個(gè)職能工長只負(fù)責(zé)某一方面的工作，在其職能范圍內(nèi)可以直接向工人發(fā)布命令。 盡管泰勒認(rèn)為實(shí)行職能工長 又三大優(yōu)點(diǎn)，但是事實(shí)表明，多頭領(lǐng)導(dǎo)容易造成混亂。因?yàn)橐粋€(gè)工人應(yīng)該只聽從一個(gè)人的指揮，最后以失敗而告終。 3 簡單分析知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理對象的變化趨勢。 三論述題 1 試述決策的特點(diǎn)并舉例加以說明。 答：作為確定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營方針和經(jīng)營策略。對企業(yè)的成敗有重大影響的經(jīng)營策略具有以下的特點(diǎn)： 1 整體性經(jīng)營決策的整體性可以從時(shí)空兩個(gè)不同的層次來考察?？臻g上看，決策不僅涉及到組織內(nèi)部與市場環(huán)境的關(guān)系，而且還要求企業(yè)各個(gè)部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；從時(shí)間上看決策不僅影響企業(yè)目前的生存，而且決定企業(yè)未來發(fā)展。因此 要把未來現(xiàn)在，部分全局，企業(yè)環(huán)境等因素考慮全面。 2 目標(biāo)性任何經(jīng)營決策都必須首先確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。目標(biāo)是在特定實(shí)現(xiàn)內(nèi)完成任務(wù)的程度地標(biāo)志。 3 可行性決策的目的
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