【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 聘，張?chǎng)蝿t處于職業(yè)發(fā)展何去何從的選擇中。自己原定兩年的借調(diào)期目前已過(guò)半，雖然工作業(yè)績(jī)與個(gè)人能力 受到王總的賞識(shí)，但是王總?cè)绻降厥蟹止靖?jìng)聘成功，張?chǎng)螌⒅苯用鎸?duì)苛刻嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)――胡經(jīng)理，張?chǎng)魏茈y預(yù)料自己留在省公司的發(fā)展前途。如果此時(shí)張?chǎng)我詢(xún)傻胤志訛橛?，向王總申?qǐng)縮短借調(diào)期，回到原單位繼續(xù)本職工作，工作輕車(chē)熟路，既受老領(lǐng)導(dǎo)器重，又可以與家人團(tuán)圓。然而如此一來(lái)，張?chǎng)卧谑」酒髽I(yè)發(fā)展部的工作成績(jī)，掌握的關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的知識(shí)與技能便失去了意義。他覺(jué)得通過(guò)參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，能夠站在企業(yè)最前沿，了解最新的技術(shù)動(dòng)向、市場(chǎng)動(dòng)向，這些是自己在網(wǎng)絡(luò)部技術(shù)崗位所接觸不到的。 張?chǎng)维F(xiàn)在很矛盾，究竟是回市公司網(wǎng)絡(luò)部去 發(fā)展，還是堅(jiān)持留在省公司呢？ 根據(jù)以上案例，回答 76~80題。 7從案例中可以推測(cè)出，胡經(jīng)理是個(gè)（ D ）。 （ A）處事果斷的人 （ B）積極進(jìn)取的人 （ C）優(yōu)柔寡斷的人 （ D）專(zhuān)橫武斷的人 7張?chǎng)维F(xiàn)在處在一個(gè)十字路口上，他需要好好思考自己的目標(biāo)，作出決定。下面能幫助他進(jìn)行思考的方法是（ B ）。 （ A） PEST法 （ B）思維導(dǎo)圖法 （ C）五力模型 （ D） SMART原則 7胡經(jīng)理對(duì)下級(jí)工作十分挑剔，經(jīng)常固執(zhí)己見(jiàn)，聽(tīng)不進(jìn)下屬的建議，還常不分場(chǎng)合地批評(píng)屬下員工。下面對(duì)他的這種做法說(shuō)法正確 的是（ D ）。 （ A） 不利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通 （ B） 不利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員間的融洽關(guān)系 （ C）不利于建立一個(gè)支持型的團(tuán)隊(duì)環(huán)境 （ D） 其他都對(duì) 7假如你是張?chǎng)危鎸?duì)目前的困難，最好的解決方法是（ C ）。 （ A）逃避，聽(tīng)天由命（ B）讓信任的同事替自己做出選擇 （ C）思考自己的職業(yè)目標(biāo)，選擇一條最適合自己的道路（ D）離開(kāi)公司，另謀出路 80、胡經(jīng)理的員工們都不愿意和他進(jìn)行溝通，這種溝通障礙主要出在溝通環(huán)節(jié)中的（ A ）。 （ A）發(fā)送者 胡經(jīng)理 （ B）接受者 員工（ C）溝通過(guò)程 （ D）其他都不對(duì) 案例（七）： 張翔是某礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車(chē)間的一位維修鉗工，手藝高，肯負(fù)責(zé)，人緣好，同事和上級(jí)都很喜歡他，車(chē)間主任老李更視他為骨干，常讓他代自己去礦上或公司開(kāi)干部會(huì)，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。 某個(gè)周一，分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)電話，說(shuō)車(chē)間李主任重病住院，要張翔暫時(shí)代理車(chē)間主任，行使權(quán)力；還特別關(guān)注正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī) ,這臺(tái)裝載機(jī)對(duì)公司目前的一項(xiàng)工作非常重要。張翔答應(yīng)周四中午前一定修好交用。 星期三上午，周副礦長(zhǎng)把張翔召去，正式通知他公司已任命他為車(chē)間主任，并表示了 祝賀和期望。然后張翔就匆匆趕回車(chē)間，參加突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。時(shí)間緊，任務(wù)重，他不放心，又跟著夜班工人干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。 周四早上，張翔特別早就來(lái)到車(chē)間上班，發(fā)現(xiàn)礦上又有四輛自卸式載重卡車(chē)送來(lái)待修，而原先的那臺(tái)裝載機(jī)還未修好。張翔忙把全車(chē)間白班職工召集在一起，告訴大家面臨的修車(chē)任務(wù)如何重要、艱巨，要求大家群策群力，盡快完成任務(wù)。 張翔略感松了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來(lái)電話，說(shuō)他們的一臺(tái)主力設(shè)備， 32 噸自卸卡車(chē)拋錨在現(xiàn) 場(chǎng)，要求派人去搶修。張翔知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。 待他修好那臺(tái)自卸卡車(chē)，回到車(chē)間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車(chē)間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車(chē)中有三輛在停工待料，忙問(wèn)這是怎么回事。工人們說(shuō)李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過(guò)字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有專(zhuān)業(yè)好文檔 8 兩臺(tái)故障車(chē)送到待修。張翔剛辦完接車(chē)手續(xù)，周副礦長(zhǎng)又來(lái)電話要裝載機(jī)了。聽(tīng)說(shuō)還沒(méi)修好，周礦長(zhǎng)老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來(lái)很大的損失。剛放下電話，公司常務(wù)副經(jīng)理又打來(lái)電話，讓他馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。張翔覺(jué) 得很累，工作這么辛苦，還被領(lǐng)導(dǎo)埋怨。本來(lái)當(dāng)上車(chē)間主任后很高興的他開(kāi)始懷疑這次提升對(duì)自己究竟是不是一件好事，對(duì)能否勝任主任一職，也變得不太有把握了。 根據(jù)以上案例，回答 81~85題。 8 案例中，張翔的問(wèn)題主要在于（ D ）。 （ A） 工作能力太差 （ B） 工作不夠認(rèn)真 （ C） 思想包袱太重 （ D） 沒(méi)有進(jìn)行好角色轉(zhuǎn)換 8 張翔當(dāng)上主任后，還和其他員工一樣去到處搶修機(jī)器，而忽略了自己是一個(gè)管理者。他的這種做法使他更像團(tuán)隊(duì)角色中的（ B ）。 （ A） 謀士 （ B） 實(shí)施人員 （ C） 領(lǐng)導(dǎo) （ D） 挑戰(zhàn)者 8 張翔每天工 作很辛苦，但仍然沒(méi)有把工作做好，還受到領(lǐng)導(dǎo)抱怨。這說(shuō)明他（ C ）。 （ A） 不夠勤奮 （ B） 技術(shù)水平太差 （ C） 沒(méi)有分清事物的輕重緩急 （ D） 不會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo) 8 張翔要想在繁重的工作中理出頭緒，合理安排計(jì)劃，他可以運(yùn)用（ A ）來(lái)確定任務(wù)的優(yōu)先級(jí)。 （ A） 時(shí)間管理矩陣 （ B） 頭腦風(fēng)暴法 （ C） 思維導(dǎo)圖法 （ D） X 理論 8 案例中，周副礦長(zhǎng)特別關(guān)注的搶修裝載機(jī)的工作屬于任務(wù)優(yōu)先級(jí)中的（ D ）。 （ A） 優(yōu)先級(jí) D （ B） 優(yōu)先級(jí) B（ C） 優(yōu)先級(jí) C （ D） 優(yōu)先級(jí) A 案例（八）： 天泰公司是國(guó)內(nèi)一家 著名的醫(yī)藥公司，公司在不斷發(fā)展的過(guò)程中逐漸建立起一套獨(dú)特的培訓(xùn)體系，靠著這套規(guī)范、系統(tǒng)、高水準(zhǔn)的培訓(xùn)體系，天泰公司造就了一支訓(xùn)練有素的人才隊(duì)伍，公司也獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。 當(dāng)今時(shí)代，知識(shí)更新的速度越來(lái)越快，要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須提高人的素質(zhì)。天泰公司的管理者很早就洞察到這一點(diǎn)，公司的管理層都很重視員工的培訓(xùn)，并將它放在戰(zhàn)略高度來(lái)考慮和實(shí)施。經(jīng)過(guò)不斷努力，天泰公司逐漸建立起完整的培訓(xùn)體系。公司的職工說(shuō)，我們公司就是一所培訓(xùn)學(xué)校。的確，公司里年輕的銷(xiāo)售人員被培訓(xùn)成為精通產(chǎn)品知識(shí)和銷(xiāo)售技巧并具有良好職業(yè)道 德的市場(chǎng)銷(xiāo)售驍將；車(chē)間的工人被培訓(xùn)成了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的技術(shù)能手；管理人員經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，站上了一個(gè)更高的起點(diǎn)，成為具有現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)和國(guó)際戰(zhàn)略眼光的前鋒型人才。在天泰公司，市場(chǎng)銷(xiāo)售人員成長(zhǎng)迅速。從只有書(shū)本知識(shí)的學(xué)生娃、資歷淺薄的年輕醫(yī)生，到通曉市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理、大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理，有的只用一兩年時(shí)間。在如此短暫的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才類(lèi)型和人才素質(zhì)的大跨越，其中一個(gè)很重要的因素就是培訓(xùn)。也正因?yàn)槿绱?，天泰公司贏得了“實(shí)踐中的大學(xué)”的美名。 根據(jù)以上案例，回答 86~90題。 8 培訓(xùn)給天泰公司帶來(lái)了很多好處，下面幾種情況中 ，天泰公司需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的是（ D ）。 8 （ A）公司某團(tuán)隊(duì)一批新成員開(kāi)始工作前 （ B）公司某團(tuán)隊(duì)的部分成員被調(diào)到一個(gè)新的團(tuán)隊(duì) （ C）公司某團(tuán)隊(duì)的一些員工需要進(jìn)行一個(gè)全新項(xiàng)目的研究 （ D）其他情況都需要 8培訓(xùn)有五個(gè)步驟，下面不屬于培訓(xùn)步驟的是（ C ）。 （ A）準(zhǔn)備 （ B）解釋 （ C）思考 （ D）讓學(xué)習(xí)者操作 8案例中，天泰公司的管理層非常重視培訓(xùn)，這說(shuō)明他們很注重領(lǐng)導(dǎo)角色中的（ A ）。 （ A）個(gè)人發(fā)展 （ B）完成任務(wù) （ C）建設(shè)團(tuán)隊(duì) （ D）事業(yè)發(fā)展 8學(xué)習(xí)和 發(fā)展的方法可以分為脫產(chǎn)培訓(xùn)和在職學(xué)習(xí)兩種，下面不屬于在職學(xué)習(xí)的是（ A ）。 （ A）研討會(huì) （ B）工作觀摩（ C）崗位輪換 （ D）伙伴工作 90、天泰公司通過(guò)培訓(xùn)幫助員工更好地維持了（ B ）之間的平衡。 （ A）工作效率和工作效果（ B）工作和維持工作能力（ C）工作和生活（ D）思考和行動(dòng) 案例（九）： 巴斯夫公司經(jīng)營(yíng)著世界最大的化工廠，并在 35 個(gè)國(guó)家擁有 300 多家分公司專(zhuān)業(yè)好文檔 9 和合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)以及各種工廠，擁有雇員 13 萬(wàn)人。巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營(yíng)中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長(zhǎng)期的發(fā)展中確立 的激勵(lì)員工的五項(xiàng)基本原則。具體地講，這五項(xiàng)基本原則是： 。不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人來(lái)承擔(dān)。企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。 。每位職工都對(duì)公司做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如職工的教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作成績(jī)等因素，但最主要的因素是職工的個(gè)人表現(xiàn)。巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。他們認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是高度刺激勞動(dòng)力的先決條 件，工作表現(xiàn)得越好，報(bào)酬也就越高。因此，為了激發(fā)個(gè)人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等等。 ，提高職工的工作能力，并從公司內(nèi)部選拔人才。公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護(hù)了有才能的職工，因此，他們有很高的積極性，而且知道有真正的晉升機(jī)會(huì)。 。巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立了很多汽車(chē)專(zhuān)用設(shè)施，并規(guī)定了彈性的工作時(shí)間。每個(gè)工作地點(diǎn)都保持清潔，并為體力勞動(dòng)者設(shè)盥洗室。這些深得公司雇 員的好感。巴斯夫公司還建立了一大批安全設(shè)施，由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)，例如：醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠高級(jí)警衛(wèi)等。公司各大樓中每一層還有一名經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)安全訓(xùn)練的職工輪流值班，負(fù)責(zé)安全。所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感，感覺(jué)到在公司工作很放心。 。巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在處理人事關(guān)系中，激勵(lì)勞動(dòng)力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中開(kāi)展合作。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、 解決矛盾、評(píng)定下屬職工和提高他們的工作水平。 該公司由于貫徹了上述五項(xiàng)基本原則，近 10 年來(lái)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了 5倍。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá) 6000 種之多，每年還有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。 根據(jù)以上案例，回答 91~95題。 9案例中，巴斯夫公司采取了很多措施，讓公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使員工感覺(jué)到在公司工作很放心，根據(jù)需求層次理論，這樣做滿足了員工的（ C ）。 （ A）生理需求 （ B）自我實(shí)現(xiàn)的需求 （ C）安全需求 （ D）社會(huì)需求 9巴斯夫公司對(duì)表現(xiàn)好的員工增加報(bào)酬，這屬于績(jī)效激勵(lì) 中的（ B ）。 （ A）第一級(jí)結(jié)果 （ B）第二級(jí)結(jié)果 （ C）第三級(jí)結(jié)果 （ D）第四級(jí)結(jié)果 9根據(jù)案例，巴斯夫公司的領(lǐng)導(dǎo)在面對(duì)公司內(nèi)部沖突時(shí)最可能采取的方式是（ A ）。 （ A）協(xié)作 （ B）回避 （ C）對(duì)抗 （ D）遷就 9巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專(zhuān)用汽車(chē)設(shè)施，并規(guī)定了彈性的工作時(shí)間。每個(gè)工作地點(diǎn)都保持清潔，并為體力勞動(dòng)者設(shè)盥洗室，按照雙因素理論，這樣做可以（ A ）。 （ A）預(yù)防或消除員工的不滿 （ B）使員工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用 （ C）促進(jìn)公司的飛速發(fā)展 （ D）打 擊公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 9從案例中可以看出，巴斯夫公司非常重視（ D ）。 （ A）對(duì)員工的訓(xùn)練和培訓(xùn)（ B）激勵(lì)員工（ C）改善員工的工作條件（ D）其他都是 案例（十）： 創(chuàng)建于 1939 年、總部設(shè)在加州的惠普公司，不但以其卓越的業(yè)績(jī)跨入全球百家大公司的行列，更以其對(duì)人的重視、尊重與信任的企業(yè)文化聞名于世。 作為大公司，惠普有極強(qiáng)的凝聚力。到惠普的任何部門(mén)，你都能感覺(jué)到惠普人對(duì)他們的工作是如何滿足，這里有一種友善、隨和而很少壓力的工作氛圍。在擠滿各階層員工的自助餐廳，用不了 3 美元，你就可以享受豐盛的午餐， 這里笑聲洋溢，仿佛置身于大學(xué)校園的餐廳中?；萜盏某晒?，靠的是對(duì)人的重視，惠普重視人的宗旨源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，目前還在不斷自我更新。公司的目標(biāo)一再重新修訂，修訂后又重新印發(fā)給每位員工。每次都重申公司的宗旨：“組織之成就乃系每位同仁共同努力之結(jié)果”?；萜諒?qiáng)調(diào)創(chuàng)新和責(zé)任，這一直是驅(qū)使公司取得成功的動(dòng)力。 惠普的創(chuàng)建人比爾休利特說(shuō)：“惠普的政策和措施都是來(lái)自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造”?！爸灰o他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他專(zhuān)業(yè)好文檔 10 們就能做得更好。”這就是惠普之道?；萜罩谰褪顷P(guān)懷和尊重，就是承認(rèn)他們每個(gè)人的成 就，個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值是惠普之道的一個(gè)重要因素。 惠普公司的成功相當(dāng)程度上得益于它的企業(yè)文化：惠普公司對(duì)員工的信任表現(xiàn)得最為清楚，實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)是存放電器和機(jī)械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵(lì)他們拿回家去供個(gè)人使用！惠普公司認(rèn)為，不管工程師用這些設(shè)備做的事是否和他們手頭從事的工作項(xiàng)目有關(guān)，反正他們無(wú)論是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學(xué)到一些東西。因?yàn)槌浞窒嘈艈T工，公司員工與它有難同當(dāng)、有福同享。歸根到底，這是一種精神、一種理念，員工感到自己是整個(gè)集體中的一部分，而這個(gè)集體就是 惠普。 根據(jù)以上案例，回答 96~100題。 9 從案例中可以看出，惠普取得巨大成功的最重要原因在于（ C ）。 （ A） 創(chuàng)始人的才干 （ B） 管理人員的個(gè)人能力 （ C） 對(duì)員工的重視和信任 （ D） 其他都不對(duì) 9 惠普的創(chuàng)建人比爾休利特說(shuō)：“惠普的政策和措施都是來(lái)自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。”這句話說(shuō)明，休利特傾向于激勵(lì)理論中