流程改善方案建議(編輯修改稿)
2024-10-09 08:37 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，它能為各項工作的后續(xù)展開提供一個基礎(chǔ)，特別是物料的儲備，其實我們現(xiàn)在每次的備料都是基于對未來銷售的假定描述 業(yè)務(wù)（計劃） 部 生產(chǎn)部（生管） 物控部（物控） 采購部 1. 業(yè)務(wù)計劃部根據(jù)業(yè)務(wù)訂單和備貨計劃，填寫“出貨計劃單”至各單位，填寫“訂單交期聯(lián)絡(luò)表”，傳送至生管； 2. 生管 check 庫存，若不能滿足訂單，則根據(jù) MPS、細(xì)生產(chǎn)排程、生產(chǎn)周期及訂單需求交期來確認(rèn)上線日期及交貨日期； 3. 物控根據(jù)生產(chǎn)交期、庫存信息、在途數(shù)量、已有訂單物料需求等信息，確認(rèn)物料狀況，若無預(yù)算則需附上請購物料，提交采購確認(rèn)采購交期； 4. 采購部根據(jù)由物控開具的請購物料、采購周期確認(rèn)其采購交期； 5. 聯(lián)絡(luò)單將沿流程反向反饋，由物控確認(rèn)物料到位 日期，由生管確認(rèn)上線日期和交期； 6. 若不能滿足客戶需求，由各單位協(xié)商解決，生管將主導(dǎo)整個過程。 客戶訂單 備貨計劃 出貨計劃單 訂單交期聯(lián)絡(luò)單 確認(rèn)物料狀況 確認(rèn)生產(chǎn)交期 Check庫存 確認(rèn)采購交期 和預(yù)期，也就是說每次要求備料多少，都假定了將來一段時間的銷售情況，只不過是沒有用書面形式將這些假定記錄下來整理成銷售預(yù)測和 計劃。 未來備料工作模式將由物控部主導(dǎo)控制，以請購單的形式報總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由采購部按照請購單要求的規(guī)格、數(shù)量、交期等明細(xì)執(zhí)行具體采購作業(yè)。 客戶訂單 銷售預(yù)測（計劃） 生產(chǎn)計劃 工廠產(chǎn)能 已接訂單的排產(chǎn)計劃 物料清單 上線時間 安全庫存 已分配量（現(xiàn)有客戶訂單 ） 現(xiàn)有庫存 在途數(shù)量（已下采購訂單） 物料相關(guān)需求計劃 需求時間 采購周期（ L/T） 生產(chǎn)周期 物料請購 請購數(shù)量的計算是重要的，它是由若干變量決定的，我們可以作以下圖解： 因此我們可以得出： 請購數(shù)量＝計算出來的物料相關(guān)需求＋已接訂單的物料分配量＋安全庫存量－已下采購訂單但還未回的物料在途數(shù)量－目前現(xiàn)有庫存 物料計算的時點是基于客戶訂單的計劃上線時間止，以上的數(shù)量計算都是從目前至該時點這段時間內(nèi)。 物料到位的時間應(yīng)該是生產(chǎn)上線日期的前一天；物料的請購時間應(yīng)該比物料到位時間提前一個物料的采購周期。 以上是正常作業(yè)流程，其過程中的任何異常都會導(dǎo)致流程的不順暢：如果考慮到客戶訂單異動頻繁，經(jīng)常性的跳單、插單；客戶要求交期一貫緊張，必須提前備料；客戶要求備料；計劃安排變動頻繁或者工作失誤造成計劃不均衡，甚至遺漏訂單等等；物控可考慮加大安全儲備的基數(shù)，但一定要在基本預(yù)測的基礎(chǔ)上進行，絕對不可以盲目請購數(shù)量 在途數(shù)量 現(xiàn)有庫存 物料需求 已分配量 安全庫存 ＝ 輸入 輸出 下單，以造成過大的倉儲和資金占壓。 物控部人員必須要保證相對較高的從業(yè)素質(zhì)和高度的責(zé)任心，在計算請購數(shù)量時任何一個數(shù) 量統(tǒng)計錯誤都會造成物料的異常，不論出現(xiàn)何問題相關(guān)人員首先應(yīng)該站在公司的利益上盡快處理，然后再進行檢討，并警示相關(guān)人員。 ③ 派工作業(yè)流程 客戶交期臨近，生管需要在本周制定下周的周生產(chǎn)排程，只要前面的生產(chǎn)計劃和物料備料完成得較好，應(yīng)該說周生產(chǎn)排程的準(zhǔn)確率比較高，除非客戶緊急插單，物料并沒有按照先前過程備料，這時所有部門都需要努力達成客戶交期，周生產(chǎn)排程計劃的準(zhǔn)確率應(yīng)該高于95%。 周生產(chǎn)排程經(jīng)生管確立后，物控需要查核料況和請購物料的到料時間，采購也需要確認(rèn)采購物料是否能及時到料，確認(rèn)物料不能及時到位的訂單，需告 知生管，若可
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