【文章內容簡介】 本控制 指標名稱 :老產品技術優(yōu)化及物料成本降低額； 指標定義 :計劃期內，銷售的老產品扣除可比采 購成本升 (降 )因素后的物料成本降低額； 設立目的：促使研發(fā)郎門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力； 指標數(shù)據收集 :財務部。 指標名稱：運行產品故障數(shù)下降率； 指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數(shù)的下降率； 設立目的：促使研發(fā)部門提高新、老產品的質量和穩(wěn)定性，降低產品維護費用 數(shù)據收集：市場部。 （二）營銷系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱 :銷售額增長率； 指標定義 :計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率； 設立目的 :作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要 指標； 數(shù)據收集 :財務部。 指標名稱 :出口收入占銷住收入比率增長率； 指標定義 :計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率； 設立目的 :強調增加出口收人的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長； 數(shù)據收集 :財務部。 生產率提高 指標名稱 :人均銷售毛利增長率； 指標定義 :計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比； 設立目的 :反映營銷系統(tǒng)貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量； 數(shù)據收集 :人力資源部。 成本控制 指標名稱：采購額增長率； 指標定義 :計劃期內，到貨的物料 采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比； 設立目的 :反映采購系統(tǒng)的生產率，促使其減人增效； 數(shù)據收集 :人力資源部。 指標名稱：銷售費用率降低率； 指標定義 :計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率； 設立目的 :反映銷售費用投人產生銷收人的效果，促使營銷系統(tǒng)更有效地分配使用銷售費用； 數(shù)據收集：財務部 指標名稱 :合同錯誤率降低率； 指標定義 :計劃期內發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率； 設立目的 :促進營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合埋承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益； 數(shù)據收集 :生產總部。 （三）采 購系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱 :合格物料及時供應率提高率； 指標定義 :指計劃期內，經 lQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率； 設立目的 :反映采購系統(tǒng)管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力； 數(shù)據收集 :生產總部。 生產率提高 指標名稱 :人均物料采購額增長率； 指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比； 設立目的：反映采購系統(tǒng)的生產率，促使其減人增效； 數(shù)據收集：人力資源部。 成本控制 指標客稱 :可比采購成本降低率； 指標定義 :按代表性物料品仲 (重點是 A 類物品 )計算的與上午同期比較或巧業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費用分攤額； 設立目的 :降低物料采購綜合成本； 數(shù)據收集 :生產總部。 （四）生產系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱 :及時齊套發(fā)貨率增長率； 指標定義 :指在計劃期內生產系統(tǒng)按照訂貨合同及時齊套正確發(fā)貨的產值占計劃產值的比率； 設立目的 :反映生產系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力； 數(shù)據收集 :市場部。 生產率提高 指標名稱 :人均產值增長率； 指標定義 :計劃期內生產系統(tǒng)總產值與平均員工人數(shù)之比； 設立目 的 :反映生產系統(tǒng)的勞動生產率，促使其減人增效； 數(shù)據收集 :人力資源部。 成本控制 指標名稱 :制造費用率降低率； 指標定義 :產品制造成本中制造費用所占比率的降低率； 設立目的 :促使生產系統(tǒng)降低制造費用； 指標定義 :產品 (含元器件 )一次性通過生產過程各階段檢驗的批次占全部生產 批次的比率的提高率； 設立目的 :提高制造質量，降低制造質量成本； 數(shù)據收集 :管理工程部。 （五）財經管理系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱 :凈利潤增長率； 指標定義 :計劃期內，凈利潤增長率； 設立目的 :旨在促進財經管理系統(tǒng)通過全面預算的有效控 制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長； 數(shù)據收集 :管理工程部。 生產率提高 指標名稱 :財經管理人員比例降低率； 指標定義 :計劃期內，華為技術財經管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率； 設立目的 :旨在促進財經管理系統(tǒng)減人、增效； 數(shù)據收集 :人力資源部。 成本控制 指標名稱 :管理費用率降低率； 指標定義 :計劃期內，公司管理費用支出 (不含研發(fā)費用 )占銷售收人的比率的降低率； 設立目的 :促使財經管理系統(tǒng)通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率； 數(shù)據收集 :管理工程部 。 七、 存在問題 橫向職能部門的不清晰定位（ＩＴ，采購、人力資源，財務），導致應行使的 “檢查和調衡 ”的職能不夠。 ——對于關系整個公司利益、使各方面協(xié)調一致的政策和規(guī)章沒有很強的推動力。這些部門為全公司的各直線職能部門提供服務和檢查，因此它們的費用要均攤到各個利潤中心，而且這些部門需要職權。 職能部門缺少對服務水平的關注，例如 :IT部門不向它所服務的部門收取費用，也無法與服務對象達成一致的服務水平。 橫向的職能部門與直線職能部門在角色和責任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門干部之間就存在這種問題。 考 核指標在分解到各個部門時，一方面要保障備分解的小指標能為大目標作貢獻，另一方面，指標不益于分解過細，如中研的計劃及時完成率，是從產品投人市場的及時性分解的，但這樣只能鼓勵 Ramp。D 的人只關注自已一塊的成績，而越來越少地考慮下游環(huán)節(jié)。華為目前在考核指標方面也存在一定的問題，過分強化部門的績效，還需進一步探討。 公司的高層管理沒有發(fā)育起來。從小到大，公司在管理方法上應很有所改變。公司小的時候，只要有能人會看公司各方面的情況，拿出主意來，其他的人只需要聽了去做就行了 。而公司大了，會把個人的經驗給稀釋了，造成每天都是開 會、救火。所以公司還有一個根本的問題就是如何搞好從小到大的轉型。公司的管理不能依靠個人，公司大了，其運作只能靠管理體系和制度。 第三部分、企業(yè)文化 華為的第一次創(chuàng)業(yè)是靠企業(yè)家行為，為了抓住機遇，不顧手中的資源，奮力牽引，憑著他們的艱苦奮斗，遠見卓越和超人膽略，使公司初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)中，公司逐漸淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理，管理的基礎是公司的文化，文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時產生的，而是在第一次創(chuàng)業(yè)就有非常合理的內涵， 然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結、提高，升華成為文化。創(chuàng)新、奉獻、團結合作和開放是華 為文化的精髓，在這種文化氛圍中，華為呈現(xiàn)出旺盛的活力，獲得持續(xù)的增長。 一、主要內容 華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領先企業(yè)。華為承諾永不進入信息服務業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。正因為這種目標導向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業(yè)界最佳，以遠大的目標規(guī)劃產品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現(xiàn)。堅持按大于 10％的銷售收入撥付研究經費，堅持在設計中構建技術、 質量、成本和服務優(yōu)勢，貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是華為的事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。實行基于能力主義的職能工資制。在經濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階 段，或根據事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。讓最有責任心的擔任最重要職務。實行職務輪換與專長培養(yǎng)。 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習。在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用華為卓越的產品自立于世界通信列強之林。緊緊圍繞在電子信息技術領域發(fā)展，不受其他投資機會所誘惑。高度重視核心技術的自主知識產權。遵循在自主開發(fā)基礎上廣泛開放合作的原則。沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準；沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎技術研 究就會偏離正確的方向。 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是華為凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結合作精神是華為企業(yè)文化的精髓。實事求是是華為行為的準則。君子取之以道，堅持以精神基準。堅決反對空洞的理想，做好本職工作。培 養(yǎng)員工從小事開始關心他人。華為的企業(yè)文化是建立在國家文化的基礎上的。 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆? 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以 依存的自然資源。唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。知識經濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式，也要發(fā)生了根本的變化，不創(chuàng)新才是最大的風險，知識雇傭資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國。強調員工的敬業(yè)精神，選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。 華為以產業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。 二、文化特點 樹立了共同的遠景和價值觀。華為 公司曾請許多專家教授幫助，結合其實際情況，起草了華為的《基本法》。在《基本法》中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。如“華為追求的是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴，鍥而不舍得艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。”“決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?，“為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。用我們卓越的產品自立于世界通訊列強之林；我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是使自己更優(yōu)秀??”。共同的遠景是組織成員共同愿望的一種具體狀態(tài)或一種景象，它與“理 想”相似，但又有不同，遠景是客觀，現(xiàn)實和具體的。作為一種共同的遠景是發(fā)自內心的，有強大的內在沖動和外在感召力，按照 P圣吉的說法，在人類的活動中，很少有象共同的遠景那樣具有強大的力量，使人難于抗拒，難以放棄。華為公司的《基本法》把華為人心底的呼喚明白表達了出來，使之明確化，發(fā)揮了強大的作用，成為強大的動力。正是華為的遠大抱負，吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。 華為公司的宗旨，核心價值觀，基本目標等文化的構成的內容明確化，經過全員的全面討論，不是領導拍腦袋寫下的，因此，它有廣泛的代表性，并得到廣大員 工的認同，形成強大的凝聚力。一個公司的文化不是幾句話就能表達清楚的，但是其許多基本的假設和理念必須以文字予以明確化，這就是華為公司的《基本 法》。它的制定并不是為了嘩眾取寵，而是以務實的態(tài)度進行的。在制定的過程中，公司在各種場合動員干部員工參與討論，廣大員工也以極大的熱情參與其中。提出了許多建議和意見。結果，在這一過程中，《基本法》的理念如同春雨潤物一樣滲入華為人的心田，起草的過程成為一場文化運動，公司的文化建設取得一次飛躍。當文化被多數(shù)人所接受時，它就形成了一個“場”，具有強大的感召力，無論公司怎樣變化，人 員怎樣流動，公司都能保持其文化特色。 華為的文化的是以人為本。公司認為“華為的大多數(shù)人是愿意負責和合作的，是高度自尊和有強烈的成就欲望的”，他明確規(guī)定，“華人的全體員工無論職位高底，在人格上都是平等的”，“尊重人性，是我們事業(yè)可持續(xù)增長的內在需求”。公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實現(xiàn)自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現(xiàn)得更有主動性，更愿意合作，更具有責任心和奉獻精神。公司的管理因而也能夠采取高度靈活性、較少監(jiān)督的方式卻能夠達 到高效率。 鼓勵創(chuàng)新的文化。華為公司不斷地強化員工的危機意識，任正飛發(fā)表過一篇文章《華為的紅旗還能打多久》，指出公司所處的領域強手林立，變化迅速，公司必須不斷地創(chuàng)新，要做好準備迎接變化。在公司的所有層次，被要求要有創(chuàng)造性地工作。公司鼓勵員工自我批評，自我否定，要防止經驗主義，從而實現(xiàn)一次次的升華。華為鼓勵員工去“犯錯誤”，當然不能犯重復性的錯誤，而是要犯因為創(chuàng)新，因為探索未知領域而不可避免的錯誤。什么都不做，則永遠不會有錯誤發(fā)生；要創(chuàng)新，不要怕犯錯誤。因此，華為公司的內部刊物上，可以見到員工勇于暴露問題，剖 析自己，把經驗教訓與大家分享。在這種氣氛下，華為員工的創(chuàng)新熱情很高漲、思維活躍。好的想法和創(chuàng)意、改進等源源不斷地涌現(xiàn)出來。 開放的文化。一個高效創(chuàng)新的組織，對內對外都必須有開放的態(tài)度。樂于接受新鮮的事物、樂于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、資源共享是非常重要的。嚴格的等級制度不利于開放的原因之一就是目光專注地組織的內部，而內部條塊分割，本位