【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)發(fā)生的進(jìn)度偏差是否需要采取糾正措施。偏差分析時要分析總浮動時間的偏差，這也是評估項目進(jìn)度績效的元素之一。一般在非關(guān)鍵路徑上的偏差不超過浮動時間時不需要采取糾正措施；在關(guān)鍵路徑上的偏差需要采取糾正措施。推薦的糾正措施有：增加或更換人員、加班、采用先進(jìn)的技術(shù)、采用商業(yè)成品、串行工作改為并行工作、把非關(guān)鍵路徑的資源投入到關(guān)鍵路徑。進(jìn)度報告要遵循滾動式規(guī)則。滾動式規(guī)則是項目規(guī)劃逐步完善的一種表現(xiàn)形式。對近期要完成的工作做詳細(xì)的 WBS 分解和進(jìn)度計劃，而對遠(yuǎn)期的工作則管理得相對粗略。在一個報告期快接近尾聲的時候，就要對下一個或幾個報告期內(nèi)的工作進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃。因此，項目計劃活動在項目生命周期內(nèi)可以處于不同的詳細(xì)水平。在生命周期的早些階段，進(jìn)度計劃可能只是里程碑的級別。進(jìn)度變更控制系統(tǒng)是為了在項目實際進(jìn)度與進(jìn)度基準(zhǔn)產(chǎn)生偏差或可能產(chǎn)生偏差時采取措施對偏差進(jìn)行修正或預(yù)防產(chǎn)生偏差。項目進(jìn)度變更應(yīng)遵循以下程序：書面申請，跟蹤系統(tǒng)，遵守變更審批權(quán)限。項目變更控制系統(tǒng)是項目整體變更控制系統(tǒng)的一個重要組成部分。項目管理中存在著各種各樣的風(fēng)險，在成本管理中同樣存在著投資風(fēng)險?；怙L(fēng)險、提高投資回報率就是成本管理的一項重要內(nèi)容。風(fēng)險決策就是有效減少投資風(fēng)險的有效工具和方法。項目的成本管理是項目全生命周期的費(fèi)用管理，包含從項目啟動費(fèi)用開始，一直到項目結(jié)束后可能發(fā)生的維護(hù)費(fèi)等。只有對項目的全生命周期的成本進(jìn)行管理，才是完整的項目成本管理過程。項目成本管理主要通過對項目的財務(wù)績效進(jìn)行分析，包括利率、資金流等都是項目成本管理的重要參考指標(biāo)。通過對這些重要財務(wù)指標(biāo)的利用或控制，就可以逐步提高項目的財務(wù)績效。項目的成本管理中涉及了以下幾類成本類型：直接勞動力成本，即直接用于項目開展的人力資源成本，包括人員工資、獎金和社會福利支出，還包括分包的勞動力成本；儲存和材料成本，包括主輔材料的采購及存儲成本，還包括分包的材料成本；間接成本，包括公共資源的使用成本；機(jī)會成本，即項目風(fēng)險成本；沉沒成本，即項目失敗或中止前已經(jīng)支出的成本。成本類型中直接勞動力成本、儲存和材料成本、間接成本這三種類型屬于項目成本估算的內(nèi)容。而機(jī)會成本和沉沒成本是項目立項前需要考慮的成本類型，在項目中不直接進(jìn)入成本估算范圍。成本估算就是預(yù)測項目成本的過程，成本估算需要具備五個基本條件：工時估算、工時率、材料和設(shè)備數(shù)量、材料和設(shè)備單價、間接成本。工時估算和工時率屬于直接勞動力成本；材料和設(shè)備的數(shù)量和單價，包括儲存費(fèi)用都屬于儲存和材料成本。成本估算可以看成是成本預(yù)算的一個組成部分，主要目的是確定項目各項活動預(yù)算，進(jìn)而確定項目的總預(yù)算。除了成本估算環(huán)節(jié)以外，成本預(yù)算的另一個主要任務(wù)是確定項目各項活動預(yù)算的投入時間，確定預(yù)算投入時間對項目的資金利用率和資金流控制都是十分有益的。確定各項活動的預(yù)算投入時間需要進(jìn)行進(jìn)度資源負(fù)荷分析。負(fù)荷分析的主要步驟是：估算每一個具體任務(wù)所需要的資源數(shù)量；在每個具體任務(wù)歷時中分配資源；建立一個按時間劃分階段的資源分配曲線圖，建立項目基準(zhǔn)計劃。成本管理的另一項主要內(nèi)容是成本控制。有效的成本控制包括：發(fā)現(xiàn)成本差異和無效率就積極地著手解決，盡可能減少對范圍和進(jìn)度的沖擊；即使項目有正的成本差異，也要集中全力予以保持。在成本控制中不能認(rèn)為不管出現(xiàn)什么情況都要符合原定的所有基準(zhǔn)計劃。因為原定的成本基準(zhǔn)計劃是基于項目范圍計劃所制定的，但是在項目實際操作中，隨著外部與內(nèi)部的各項環(huán)境因素的變化，項目的進(jìn)度計劃、質(zhì)量計劃等都將作出相應(yīng)的調(diào)整，此時要按原定的成本計劃基礎(chǔ)進(jìn)行成本控制是不現(xiàn)實也沒有必要的。相反，如果配合進(jìn)度計劃與質(zhì)量計劃的調(diào)整對成本計劃作出相應(yīng)的調(diào)整，反而會提高資源的效率，最大程度地減少項目資源消耗。項目質(zhì)量管理過程包括保證項目滿足原先規(guī)定的各項要求所需的實施組織的活動，即決定質(zhì)量方針、目標(biāo)與責(zé)任的所有活動，并通過諸如質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)等方針、程序和過程來實施質(zhì)量體系。項目質(zhì)量管理是面向項目總體范圍的，而不是僅僅面對所交付的產(chǎn)品。項目質(zhì)量管理必須明確項目產(chǎn)品是項目總體管理的一個組成部分。項目環(huán)境下質(zhì)量管理的一個重要方面是將明示或暗示需求通過項目范圍管理轉(zhuǎn)化為要求的必要性。質(zhì)量管理是持續(xù)的過程，取得的經(jīng)驗和教訓(xùn)可以提高未來產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，這樣做的目的是保住現(xiàn)有的客戶、找回失去的客戶和贏得新的客戶。所有市場的穩(wěn)定與成長都在很大程度上依賴于客戶的滿意。所有市場中的項目業(yè)主和客戶都要求更高的項目績效、更快的產(chǎn)品開發(fā)速度、更高的技術(shù)先進(jìn)性?，F(xiàn)代質(zhì)量管理和項目質(zhì)量管理在獲得客戶滿意、預(yù)防代替檢查和糾正、管理層責(zé)任和過程化管理等方面存在著高度一致。項目管理中的質(zhì)量管理方法與 ISO9000 等質(zhì)量管理體系是高度兼容的，所遵循的原則與所使用的方法也是高度兼容的。項目質(zhì)量管理的主要任務(wù)包括：質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。其中最為重要的一個環(huán)節(jié)就是質(zhì)量計劃編制。經(jīng)過無數(shù)項目的驗證，確立了現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本原則：質(zhì)量是計劃出來的，而不是檢查出來的。質(zhì)量計劃編制是項目計劃編制過程中的一個關(guān)鍵過程。項目管理的工具和技術(shù)為質(zhì)量計劃編制打下了堅實的基礎(chǔ)。如可以通過工作分解結(jié)構(gòu)、范圍說明書和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行范圍定義；用網(wǎng)絡(luò)圖或里程碑等進(jìn)行計劃編制；通過資源分配進(jìn)行成本估算與預(yù)算；建立綜合的項目績效基準(zhǔn)。定期與其他領(lǐng)域計劃編制過程一起進(jìn)行質(zhì)量計劃編制。如為了滿足確定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求對項目產(chǎn)品變更時，可能要求對成本和進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，或者預(yù)期的產(chǎn)品質(zhì)量可能要求對一個特定問題作詳細(xì)的風(fēng)險分析。計劃編制過程的聯(lián)合使用保證了在范圍、進(jìn)度、成本計劃中及項目的其他方面反映了質(zhì)量問題。使項目的時間、成本和質(zhì)量平衡的最終目的是為了使項目達(dá)到客戶滿意?？蛻魸M意是指項目成員通過理解、管理和影響需求，以滿足客戶的需求?？蛻魸M意即包括符合要求和規(guī)范，同時又適合使用的需求。符合要求和規(guī)范是指按項目需求，而不是憑自己的理解提供產(chǎn)品和服務(wù)。適合使用要求是指提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須滿足需求。在一般項目中，資源總是有限的。項目活動資源需求不僅會影響到項目成本，也會影響到項目的時間管理，同時也會影響到項目的質(zhì)量管理。時間、成本和質(zhì)量都希望得到最多的資源以縮短周期、減少支出、提高質(zhì)量。如果僅在某一項或者兩項領(lǐng)域內(nèi)取得成功，而其他領(lǐng)域并不成功的話，這不會是一個成功的項目。在項目管理過程中, 項目的時間、成本和質(zhì)量相互間是有沖突的, 項目人員對項目的不同需求和期望也同樣有沖突, 我們需在它們之間尋求一種平衡。因此好的項目一般都要在三者間找到平衡點(diǎn)，使三者維持在一個大家都能接受的區(qū)間內(nèi)。為了達(dá)到平衡時間、成本、質(zhì)量的目的，首先要在項目的規(guī)劃過程組中使項目的范圍得到明確的界定，然后通過明確的范圍設(shè)定時間、成本和質(zhì)量管理的基線；其次在項目的執(zhí)行過程組中嚴(yán)格控制變更；最后，在控制過程組中加強(qiáng)進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的控制。 對項目質(zhì)量形成至關(guān)重要的三方干系人眾所周知，工程質(zhì)量影響因素非常多，涉及方方面面。但總結(jié)幾十年來的經(jīng)驗，包括研究國外的經(jīng)驗，我們得出一個結(jié)論：要把工程質(zhì)量管理好，必須有一個健全的、有效的質(zhì)量控制管理體制。這個體制不外乎三個層次：一是政府監(jiān)管，二是建設(shè)單位（業(yè)主）負(fù)責(zé)，三是建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者負(fù)責(zé)。由這三個層次構(gòu)成對整個工程質(zhì)量進(jìn)行控制、監(jiān)督、管理的體制。 從建設(shè)市場的整體來看，我們市場運(yùn)行的規(guī)則還不完善，但就現(xiàn)有的規(guī)則，實施中的問題也很多。執(zhí)法不嚴(yán)，違法不究的現(xiàn)象很普遍。所以，政府要下功夫，一方面要構(gòu)造這個市場，健全運(yùn)行規(guī)則，同時要保證這些運(yùn)行規(guī)則的實施。政府對工程質(zhì)量監(jiān)督管理還有微觀的一方面，就是政府對具體的工程項目的質(zhì)量監(jiān)督。在這方面，我們已經(jīng)做了不少的工作。從80年代開始就抓政府的質(zhì)量監(jiān)督、通過這些年的努力，在全國形成了很可觀的監(jiān)督力量，地以上城市都建立了質(zhì)量監(jiān)督站，90%縣以上的城市也建立了質(zhì)量監(jiān)督站，一些專業(yè)部也建立了質(zhì)量監(jiān)督站。但是筆者認(rèn)為政府質(zhì)量監(jiān)督方面是存在不足的。筆者認(rèn)為主要有三個方面的問題，一是政府質(zhì)量監(jiān)督的地位，在實際把握上不夠準(zhǔn)確。監(jiān)督工作有時與施工單位、監(jiān)理單位的質(zhì)量責(zé)任混淆。如，由質(zhì)量監(jiān)督站去組織質(zhì)量驗評、竣工驗收，進(jìn)行過程檢查等，這等于成了企業(yè)質(zhì)量檢查員了。二是政府質(zhì)量監(jiān)督重點(diǎn)監(jiān)督什么，不夠明確。三是現(xiàn)有質(zhì)量監(jiān)督人員的素質(zhì)、人才結(jié)構(gòu)有缺陷。政府監(jiān)管部門只有明確了監(jiān)管的內(nèi)容，認(rèn)真執(zhí)行監(jiān)管的權(quán)力，才能有力的實施政府的監(jiān)管職能。 質(zhì)量控制體系的第二個層次是建設(shè)單位。建設(shè)單位是工程的所有者，也是工程的受益者。同時也是工程的責(zé)任者?，F(xiàn)在有的建設(shè)單位為了追求經(jīng)濟(jì)效益，對工程質(zhì)量的要求不高，也是影響工程質(zhì)量的一個因素。另一個方面，受雇于建設(shè)單位的對工程質(zhì)量進(jìn)行實施監(jiān)督的工程監(jiān)理的工作的好壞對工程質(zhì)量也是有一定影響的。監(jiān)理必須按照國家的法律、法規(guī)、設(shè)計文件和合同規(guī)定，獨(dú)立地行使自己的職責(zé)，對社會負(fù)責(zé)。不能盲目的聽從建設(shè)單位的意見，一味的服從，導(dǎo)致工程質(zhì)量的下降。監(jiān)理單位還要在人才結(jié)構(gòu)上、能力上盡快進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)監(jiān)理工作的需要。質(zhì)量控制體制的第三個層次，應(yīng)該是由直接生產(chǎn)者來保證質(zhì)量。首先由于現(xiàn)在直接生產(chǎn)者不規(guī)范操作的問題太多，特別是對政府的強(qiáng)制性技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)真貫徹，偷工減料、以次充好的現(xiàn)象太多，造成工程質(zhì)量無法保障，甚至出現(xiàn)事故。另一方面，施工單位的人員不穩(wěn)定，有的甚至是“草臺班子”，現(xiàn)拼現(xiàn)湊，具體施工人員沒有接受正規(guī)的培訓(xùn)，屬于放下鋤頭拿鏟子的建筑工人，技術(shù)性稍高一點(diǎn)就無法按質(zhì)完成。有的甚至連基本的常識都沒有，又何談保障工程質(zhì)量呢？所以，加強(qiáng)施工單位的法制意識，遵章守紀(jì)，提高工人的素質(zhì)，按要求施工是非常必要的。綜上所述，要想一個工程有好的質(zhì)量，不是單一方面可能做到的。只有政府部門、建設(shè)單位、工程監(jiān)理、施工單位各司其責(zé)，各盡其職，團(tuán)結(jié)一心，共同努力才能把工程質(zhì)量抓上去。最終實現(xiàn)對工程質(zhì)量的控制。房地產(chǎn)公司的工程質(zhì)量管理是基于設(shè)計單位、總（分）包單位、監(jiān)理單位等合作單位是成熟和具備相當(dāng)管理能力的基礎(chǔ)上的控制及強(qiáng)化控制的管理。 其他項目干系人對質(zhì)量的影響除了上一節(jié)所述三方主要因素對房地產(chǎn)項目質(zhì)量的管理和影響，還有更多不同層面的項目干系人和厲害關(guān)系者對項目質(zhì)量有著不同程度的影響。 員工的培訓(xùn)：一個團(tuán)隊能否形成，單兵優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化成集團(tuán)軍的優(yōu)勢，關(guān)鍵是理念是否統(tǒng)一，也包括技術(shù)、成本、質(zhì)量、進(jìn)度方面的理念，所以通過培訓(xùn)統(tǒng)一理念是有必要的。這也是前面我在房地產(chǎn)工程管理“三要素”中強(qiáng)調(diào)的第二個要素。 供應(yīng)商：工程項目，一塊磚一片瓦，都是施工單位拿上去的，地產(chǎn)公司的思路統(tǒng)一了，施工單位不能理解無法執(zhí)行，工程管理的良好愿望也無法實現(xiàn)。 業(yè)主：業(yè)主的維權(quán)意識越來越強(qiáng)，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著較大的維修壓力。 物業(yè)及客服人員：建筑產(chǎn)品質(zhì)量缺陷維修是我們服務(wù)的一個延伸，在建筑產(chǎn)品后期服務(wù)方面，應(yīng)該說，房地產(chǎn)企業(yè)落后于部分工業(yè)產(chǎn)品企業(yè)，象海爾、美的等等。搞好產(chǎn)品的后期服務(wù)，是提升企業(yè)品牌、培養(yǎng)回頭客的重要環(huán)節(jié)。這也是我所提倡的真正做好客戶服務(wù)的意圖。一個優(yōu)秀的工程師，不一定是一個優(yōu)秀的維修工程師，建筑產(chǎn)品質(zhì)量缺陷維修對維修人員除了專業(yè)知識要求外還有特殊的要求，比如：善于與業(yè)主溝通、有耐心，所以專業(yè)維修隊伍將會應(yīng)運(yùn)而生。在深圳，地產(chǎn)公司有專門的客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)維修，維修工作有了一定的深度。這些項目干系人使項目質(zhì)量在一次次控制過程的循環(huán)往復(fù)中不斷的發(fā)展和提高。第4章 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理概述 項目質(zhì)量管理的原則ISO9000：2000版標(biāo)準(zhǔn)在總結(jié)質(zhì)量管理實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，用高度概括的語言表達(dá)了質(zhì)量管理最基本、最通用的一般規(guī)律，這就是質(zhì)量八項原則。這八項原則同樣是指導(dǎo)項目質(zhì)量管理的重要原則，只不過需要賦予項目的內(nèi)涵和特點(diǎn)。1. 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)組織的生存依賴于顧客。因此，組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。在項目質(zhì)量管理中，項目的相關(guān)主體應(yīng)明確自己的顧客是誰；應(yīng)調(diào)查顧客的需求和期望是什么；應(yīng)研究如何滿足顧客的需求，提高顧客的滿意度。2. 領(lǐng)導(dǎo)作用組織的領(lǐng)導(dǎo)者是“在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人”。領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的發(fā)展方向，他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。3. 全員參與各級人員都是組織之本，只有他們的充分參與才能使他們的才干為組織帶來效益；4. 過程方法將活動和相關(guān)的資源作為過程進(jìn)行管理可以更高效地得到期望的結(jié)果；5. 管理的系統(tǒng)方法將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以確認(rèn)，理解和管理，有助于提高項目目標(biāo)實現(xiàn)的效果和效率；6. 持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)總體業(yè)績應(yīng)當(dāng)是永恒主題；7. 以事實為決策基礎(chǔ)有效的決策應(yīng)建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上；8. 與供應(yīng)商保持互利的關(guān)系組織與供應(yīng)商是相互依存的互利關(guān)系，可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價值的能力[8]。 項目質(zhì)量管理的基本原理項目質(zhì)量管理可歸納為六個基本原理：系統(tǒng)原理、PDCA循環(huán)原理、控制原理、質(zhì)量保證原理、合格控制原理和監(jiān)督原理[9]。1. 系統(tǒng)原理 項目質(zhì)量管理的對象是項目。項目是由不同的環(huán)節(jié)、不同的階段、不同的要素所組成。項目的各環(huán)節(jié)、各階段、各要素之間存在著相互矛盾又相互統(tǒng)一的關(guān)系；項目有眾多目標(biāo)，有總目標(biāo)，又有子目標(biāo)，總目標(biāo)之間、總目標(biāo)與子目標(biāo)之間、子目標(biāo)與子目標(biāo)之間同樣存在著相互矛盾又相互統(tǒng)一的關(guān)系。項目是一個有機(jī)的整體，是一個系統(tǒng)。項目的質(zhì)量管理是由項目的相關(guān)方共同進(jìn)行的。項目各個相關(guān)方之間也存在著相互矛盾又相互統(tǒng)一的關(guān)系。無論從項目質(zhì)量管理的主體還是客體來看，項目質(zhì)量的管理都是一個完整的系統(tǒng)。因此在項目質(zhì)量管理過程中，應(yīng)運(yùn)用系統(tǒng)原理進(jìn)行系統(tǒng)分析，用統(tǒng)籌的觀念和系統(tǒng)方法對項目質(zhì)量進(jìn)行系統(tǒng)管理，使得項目總體達(dá)到最優(yōu)。 實施全面質(zhì)量管理就是系統(tǒng)原理的充分體現(xiàn)。全面質(zhì)量管理是突出“全面”二字，即實行全過程，全企業(yè)和全員的三全”管理。（1）全過程的管理 對建筑安裝企業(yè)，這一全過程是指從施工準(zhǔn)備到交工驗收和使用期的維修服務(wù)，質(zhì)量回訪等的整個過程。要保證整個建筑工程的質(zhì)量，必須對全過程中的每項生產(chǎn)和業(yè)務(wù)工作都要進(jìn)行控制和管理。 （2）全企業(yè)的管理