【文章內容簡介】 。 最后，還是和本人的想法有關。都是從大公司里出來的，畢竟還是有創(chuàng)業(yè)成功的，而且大公司在內部培養(yǎng)時也十分注重創(chuàng)新精神，有的人在大公司里一直在琢磨著怎么可以成為 領頭雁 ，研究自己如何培養(yǎng) 領頭雁 的素質，并利用一切機會爭取以為局部小公司（如到新的城 市開辦子公司）的 領頭雁 。所以，從大公司里出來的人，也未必就一定是 只適應大公司 的大雁。 相對而言，海鷗有三大優(yōu)點。 首先，海鷗是一種群體活動的精靈。在風和日麗、陽光旖旎的海邊，尤其是人跡罕見的荒蕪之處，海鷗成群結隊地飛起落下，蔚為壯觀。作為可以適應小企業(yè)的員工，要有團隊精神和做成大公司的視野，才能成為海鷗。 其次，海鷗是一種喜歡單飛的天禽。當你在落日紅輝之際，碧波海天之處遠遠地看到一個小黑點慢慢變大，越來越清晰，越來越近，到你能看到嬌健的翅膀和聽到歡快的鳥鳴，怎么不會讓人聯(lián)想到公司里新業(yè)務的成長 歷程而興奮不已、心曠神怡呢？ 最后，海鷗是越是風雨越是來勁。她總是出現(xiàn)在暴風雨來臨之前和來臨之中，在風雨如暗的沉沉黑幕下，頑強地尋找著光明的曙光，召喚著晴朗的天空。這種面對困難的精神，不正是創(chuàng)業(yè)公司所需要的嗎？ 沒有人不想做海鷗，沒有人不想做領頭雁。但如何才能培養(yǎng)成為海鷗的性格和習慣，卻是很多人并不清楚的。 首先要爭取找到一個好的個人職業(yè)生涯的 師長 。一個好的師長，可以以身作則，從每一件小事做起幫助你改正缺點，最后真正成為你自己的血肉之軀的靈魂的一部分。性格和習慣是長期培養(yǎng)成出來的，不是一周的封閉式 訓練可以實現(xiàn)的。 第二要爭取從日常小事想起、做起，多問一個 我怎么解決這個問題 。新華信曾經(jīng)有次招聘面試，合伙人當天請助手幫助打印應聘人員的個人簡歷，但助手沒有打印個人簡歷，而用郵件把個人簡歷發(fā)給了合伙人，原因是他用的那臺打印機壞了，不能打印。我們的問題在于 他人的打印機不能打印嗎？不能把簡歷電郵給其他員工請他們代為打印嗎？ 從這樣的一件件小事起，就能觀察一個人。 是成為海鷗還是成為大雁，對公司對個人，都是一個挑戰(zhàn)。 房地產(chǎn)企業(yè) “跨越三步曲 ” 許朝輝 房地產(chǎn)是對資源最依賴的行業(yè)之一。對于大多數(shù) 房地產(chǎn)企業(yè)來說，它的成立也許并非因為強烈的事業(yè)理想、精密的計劃和有序的籌備，相反，很可能屬于 “妙手偶成 ”：某個人（或者某個企業(yè)）手頭有些閑錢，偶然拿到一塊地，銀行也支持，第一個項目便轟轟烈烈地啟動了。 正是房地產(chǎn)企業(yè)起家普遍的 “隨意性 ”，它的成長就更需要規(guī)范性和階段性。對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，需要跨越三個階段：項目策劃、內部管理和遠期戰(zhàn)略。筆者稱之為房地產(chǎn)企業(yè)的 跨越三步曲 。 “三步曲 ”之一：項目策劃 盡管 “項目策劃 ”在整個房地產(chǎn)運作中所占成本微乎其微，但它就象一個項目的靈魂 可以說，一個項目是否成功，70%以上取決于前期的策劃和定位是否正確。 項目策劃的關鍵，在于確定目標客戶，研究目標客戶的特征和消費偏好，在此基礎上，再確定項目的價格、外觀、戶型、開間、配套等方案，然后有針對性地制定營銷策略。在這個階段，房地產(chǎn)企業(yè)中的所謂 “管理 ”，實際上就是 項目管理 。因為從總經(jīng)理到職員，都圍繞著具體的項目在工 作，所以管理還不是核心議題。策劃和定位的成功帶動了項目的火爆，從某種意義來說，企業(yè)也就成功了。 X 園是北京一處平常又不平常的樓盤。說它平常，是因為從外表看它和其他樓盤差不多；說它不平常，則是因為它以貨真價實的大面積綠地和平易近人的價位贏得了相當一部分人的青睞，成為南城炙手可熱的 “明星樓盤 ”，連續(xù)開發(fā)四期都供不應求。它的開發(fā)商 A 公司是一家名副其實的房地產(chǎn)新銳。在某些人眼里，成立時間不久就取得了這樣的成績似乎是可以沾沾自喜一番了，但這家企業(yè)的老總不是目光短淺的人。一些房地產(chǎn)企業(yè) “速生速死 ”的先例讓他隱隱覺得要想 在北京的市場上占有一席之地，必須站的高，方能看的遠。因此，他求助于專業(yè)咨詢機構 新華信管理咨詢公司。新華信房地產(chǎn)研究中心的項目組將這次咨詢項目分解成兩個階段。首先，對該項目周邊相關樓盤的潛在客戶、行業(yè)資深人士和公司部分中高層員工進行了深度訪談；隨后，從目標客戶、價格策略、軟硬件功能設置和面積指標四個方面，進行了全面、深入的優(yōu)劣勢分析，提供了科學而可行的樓盤定位方案。通過這樣的前期研究，這位老總心里終于有了底，對后續(xù)樓盤的開發(fā)更有了信心。 合理的項目策劃，是新生房地產(chǎn)企業(yè)成功跨越生存第一階段的關鍵。 “三步 曲 ”之二：內部管理 借助于成功的項目策劃，房地產(chǎn)企業(yè)長大了，它能夠同時運做好幾個項目，甚至在不同的地域運做不同類型的項目。隨之而來的是機構龐大的問題。職能部門齊全了，設置了幾個甚至十幾個項目部、項目公司或者區(qū)域子公司；人員構成也多樣化了，有忠心耿耿、老成持重的元老，有年輕好勝、銳意進取的新秀，有功勛卓著、獨霸一方的諸侯，有大權在握、功高鎮(zhèn)主的功臣。 機構增多了，問題隨之而來：流程長而復雜，大量利益集團和利益?zhèn)€體出現(xiàn)，財務黑洞涌現(xiàn)，人才流失增加，企業(yè)控制力和靈活性之間存在矛盾，等等。對規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)來說 ，問題更多：如房地產(chǎn)企業(yè)所特有的職能制和項目制并存的矩陣型管理模式，長周期、項目管理制下的考核和激勵，跨地域、分散的資金支出控制體系，高負債下的資金調度， “能人 ”的空降和 “老人 ”的安置 ……這些都是經(jīng)常令老總頭痛的難題。房地產(chǎn)企業(yè)生存第二階段的危機產(chǎn)生了！ 這個時候，企業(yè)必須盡快進入 “跨越三步曲 ”的第二個階段：內部管理。在這個階段，企業(yè)的必修課程是： 完善的法人治理結構； 高層和骨干人員股權激勵； 公司組織機構設計和管理流程； 全員的績效管理、薪酬體系。 B 集團是某省赫赫有名的房地產(chǎn)開發(fā)商，開發(fā)的項目涉及居住樓、商業(yè)樓、步行街等。除了在本省開發(fā)了一系列成功項目外， B 集團在上海、長沙等十余個省外城市進行投資，并在國內 A 股上市，其關聯(lián)企業(yè)亦已在香港主板上市多年。然而，新華信卻發(fā)現(xiàn)，這家外表看似光彩奪目的企業(yè)其實患了 “內部管理綜合癥 ”。為什么這樣說呢？ 首先，總部對地區(qū)公司缺乏有效的考核和激勵體系，地區(qū)公司的工作績效沒有得到客觀評價，地區(qū)公司經(jīng)營班子的積極性不足，公司戰(zhàn)略目標得不到有效貫徹； 其次，總部員工考核體系不能適應公司發(fā)展 需要，員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿凸ぷ骺冃]有得到客觀評價； 最后，總部薪酬激勵機制不能適應公司發(fā)展的需要，人才流失現(xiàn)象嚴重，員工工作積極性不足。 為此，新華信房地產(chǎn)研究中心向客戶提交了《地區(qū)公司的業(yè)績考核和激勵機制方案》和《員工考核和薪酬激勵機制方案》，開出了三付 “藥方 ”： 第一，以平衡積分卡為工具，結合不同地區(qū)公司的發(fā)展階段特點，建立了地區(qū)公司綜合績效考核體系，并創(chuàng)造性地建立了一套以地區(qū)公司價值貢獻為依據(jù)的薪酬激勵體系，以充分發(fā)揮各地區(qū)公司經(jīng)營班子的工作積極性，從而保證了公司發(fā)展戰(zhàn)略在地區(qū)公司的有效貫徹； 第二， 結合客戶 “誠信精品 ”的經(jīng)營理念，設計了以關鍵績效指標為核心，融合 “誠信品德 ”指標的員工考核體系，并通過將該體系 OA 化，保證方案的有效實施； 第三，在經(jīng)過外部薪酬調查和內部職位價值調查的基礎上，制定了一套同時實現(xiàn) “內外公平 ”的薪酬激勵方案，并組織編制了薪酬管理制度，保證方案的有效實施。 當客戶順利實施了以上兩方案后，確實對以上問題有了根本性或階段性的改善。 “三步曲 ”之三：遠期戰(zhàn)略 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向是集團化。這個階段有四個特點：房地產(chǎn)開發(fā)的地域擴大、涉足多元化經(jīng)營、企業(yè)與資本市場的聯(lián)系緊密、品牌成為大型房 地產(chǎn)企業(yè)市場競爭的重要手段。 房地產(chǎn)企業(yè)在這個階段常見的問題包括：房地產(chǎn)作為主業(yè)，突出那種地產(chǎn)業(yè)態(tài)？在哪個地域拓展？品牌形象定位是什么？輔助業(yè)務如何發(fā)展，如何與主業(yè)形成合力？如何通過資本市場加強資金鏈的牢度？ …… 于是， “戰(zhàn)略 ”開始被老總們擺上桌面。 如果把前面提到的 A 公司和 B 集團比做短小精干的快艇和輪船的話， C 集團可算是豪華郵輪了。它是北京著名的國有大型房地產(chǎn)開發(fā)集團，旗下一家企業(yè)已上市，正在開發(fā)北京市某重點工程項目。這是一家典型的國有企業(yè)，因為背靠強大的政府資源，一氣開發(fā)了好幾座寫字樓 盡管這幾座寫字 樓的設計和布局都差強人意，但由于地處黃金寶地，都租售得紅紅火火。 C 集團就這樣完成了原始積累，并逐漸發(fā)展成數(shù)千人的綜合國有大型房地產(chǎn)開發(fā)集團。 不過，即使是這樣強勢的企業(yè)，也有苦衷。這類企業(yè)遇到的問題在于發(fā)展方向不明。 首先是多元化的問題。 C 集團曾經(jīng)在多元化經(jīng)營的風潮中投資創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等。但幾年下來，這些副業(yè)并沒有象預想中那樣成為主業(yè)之外的創(chuàng)收點，而成了 “食之無味，棄之可惜 ”的雞肋。 其次，由于土地資源優(yōu)勢的削弱和國家新產(chǎn)業(yè)政策的推出，以后不會再有公司初創(chuàng)時的天時地利。如何因勢利導，延續(xù)房地產(chǎn) 業(yè)務的成功？ 為此，新華信針對 C集團所處行業(yè)和內外部環(huán)境進行了深入的分析，研究客戶的核心能力和資源儲備，最終提出切實可行的發(fā)展方向： 第一步，指定了未來 5 年的總體戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃； 第二步，制定職能戰(zhàn)略：包括品牌戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略； 第三步，從戰(zhàn)略實施的角度完成了公司的組織機構調整；并重新制訂了調整后的部門職責、關鍵管理制度和流程、以及激勵和考核制度； 第四步，明確了未來 3 年的戰(zhàn)略實施方案和行動計劃。 正所謂 “家家有本難念的經(jīng) ”。作為房地產(chǎn)企業(yè)，小有小的苦惱，大有大的難處。當企業(yè)成功地跨越 “項目策劃 ”、 “內部管理 ”和 “遠期戰(zhàn)略 ”三個階段后，才有可能從最初的 “出生偶然性 ”中跳出來，換言之，完成從 “資源優(yōu)勢型企業(yè) ”向 “能力優(yōu)勢型企業(yè) ”的轉變。 （作者為新華信管理顧問有限公司合伙人，新華信房地產(chǎn)研究中心研究員） 消除資源壟斷的后遺癥 ——完全競爭條件下房地產(chǎn)企業(yè)的應對之策 張江燕、林海峰 近幾年，隨著國家有關政策的 變化和房地產(chǎn)市場競爭的加劇，壟斷性資源對房地產(chǎn)企業(yè)的作用越來越少，而市場資源的作用越來越突出。這種形勢迫使房地產(chǎn)企業(yè)不得不面臨一個問題，就是當壟斷資源對利潤的貢獻越來越少的時候，企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的能力來迎接市場的考驗？ 面對挑戰(zhàn)，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始向管理要效益 , 從制度上、流程上、用人上強化內部管理體系，其中核心是企業(yè)人力資源管理。 人力資源管理體系的簡單化：資源壟斷的后遺癥 壟斷資源起決定性因素的競爭環(huán)境給房地產(chǎn)企業(yè)直接帶來的結果是：人力資源管理體系的簡單化。原因主要有三條： 房地產(chǎn)公司因為只有銷 售、公關等個別崗位對企業(yè)的貢獻比較大，企業(yè)主觀上沒有系統(tǒng)化開展人力資源管理建設的需求； 房地產(chǎn)企業(yè)一般的人員素質相對較低，員工沒有提出更高的人力資源管理要求； 因為人員素質不高，企業(yè)自身也沒有能力開展系統(tǒng)化的人力資源管理工作。 企業(yè)人力資源管理簡單化弊病多多 ,尤其對那些迅速發(fā)展壯大的企業(yè)?？偟膩碚f表現(xiàn)為以下五點： 考核和薪酬體系基本上是一種自生狀態(tài)，由于歷史原因，有的企業(yè)甚至有幾套相互沖突的考核體系或薪酬體系； 公司成立初期，項目比較少，不存在地區(qū)平衡問題，但是隨著公司規(guī)模的擴大，企業(yè)崗位構成變得越來 越復雜，企業(yè)內部由于崗位和地區(qū)等因素造成的不平衡加劇，影響了企業(yè)的凝聚力； 公司規(guī)模的擴大引起了最重要的變化之一一般就是會建立總部 —分支機構的管理模式，分支機構的類型包括子公司、分公司或者一個單純的項目，這樣就派生出另一個問題就是公司總部對分支機構的控制協(xié)調問題。 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，部分參與創(chuàng)業(yè)的人的能力已經(jīng)不能完全適應企業(yè)的變化，他們一定程度上成為企業(yè)變革的阻力。對這些老員工，尤其是歷史上作出突出貢獻的人員和高層管理人員的處置成為企業(yè)最頭疼的事情； 房地產(chǎn)公司內部層級簡單，價值鏈非常緊湊，不能為員 工提供太多晉升和發(fā)展的職業(yè)生涯機會，造成人才的流失。 系統(tǒng)改造人力資源體系：消除資源壟斷的后遺癥 為解決上述矛盾，很多房地產(chǎn)公司已經(jīng)開始進行系統(tǒng)化的人力資源管理體系的改造，也有很多公司開始引入管理咨詢公司協(xié)助完成管理提升。但是對不同類型的房地產(chǎn)公司，這些問題又有很多具體的變化，這就要求對問題的普遍性和對問題產(chǎn)生具體條件都有深刻的認識和細致的分析。我們以兩個咨詢案例來說明如何改造房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源體系。 案例一 A 企業(yè)為全國領先的房地產(chǎn)企業(yè)，其品牌是國內房地產(chǎn)業(yè)知名品牌，先后在全國 10 個以上城市進行投資， 并即將在國內 A 股上市；其關聯(lián)企業(yè)亦已在香港主板上市多年。隨著公司的發(fā)展壯大，逐漸出現(xiàn)了如下問題： 總部對地區(qū)公司缺乏有效的考核和激勵體系，地區(qū)公司的工作績效沒有得到客觀評價，地區(qū)公司經(jīng)營班子的積極性不足，公司戰(zhàn)略目標得不到有效貫徹； 總部員工考核體系不能適應公司發(fā)展需要，員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿凸ぷ骺冃]有得到客觀評價； 總部薪酬激勵機制不能適應公司發(fā)展的需要，人才流失現(xiàn)象嚴重，員工工作積極性不足。 通過兩個月的咨詢研究，憑借對房地產(chǎn)業(yè)的深刻理解和對企業(yè)特色的充分認識，新華信設計了兩套方案，主要內容包括兩個 方面： 一是根據(jù)客戶的發(fā)展戰(zhàn)略和各地區(qū)公司的實際情況，設計了一套科學系統(tǒng)、切實可行的《地區(qū)公司的業(yè)績考核和激勵機制方案》；二是根據(jù)我國房地產(chǎn)行業(yè)特征和客戶的實際情況，設計了一套科學系統(tǒng)、切實可行的《員工考核和薪酬激勵機制方案》。具體來說有四大方面： 1. 運用平衡記分卡工具，將考核指標分為財務、市場和客戶、內部管