【正文】 幾十年來歐美的資本家們也是用這路數(shù)進入第三世界剝削窮人的，那為。說它老， 2020 年前咱們的老祖宗就用它了。 的確，戰(zhàn)略是一個新名詞，可它也是老掉牙的詞。 能在多變的市場上生存下來的企業(yè)，并經歷重重不確定環(huán)境因素影響的發(fā)展并 壯大的，大多具有自身的核心競爭力，而要提升加強競爭力，企業(yè)有意無意確定了發(fā)展戰(zhàn)略。就如老百姓的生活還要繼續(xù)，企業(yè)的生存發(fā)展也要繼續(xù)。 發(fā)了的，別欣喜若狂，虧了的，也別垂頭喪氣。 還有折了的，想借著天災發(fā)人禍財，行不通。 有的企業(yè)虧了，出租車公司給司機減份錢，做夢都想不到的事；乘飛機，可以放倒三排座椅靠背，橫躺舒坦了。 由此 , 我想到咱們的企業(yè)界。 天不隨人愿 , 那由不得您，還是有上千人成為非典型人物。 是啊，過上了好日子，命變得金貴了，誰也不愿冤枉我這一輩子。 一時間，北京城人人 自危，萬人空巷。 你方未唱罷，我便急登場。走出機場，印入眼簾的便是旅行客的各式口罩，心中頓起驚濤駭浪，想起傳聞中聳人的非典，惶惶中問接機的朋友。 大部分人都沉浸在 這幸福時光中，不曾記得老祖宗的那句老話，福不雙至，禍不單行。北京不見風沙塵，只聞春喜雨，皇城美女更是早早進入迷人季節(jié)。 進入羊年，風調雨順。 一切都萬馬奔騰 ,欣欣向榮 ,好日子還在后面呢。貧困線以下人口低于 3000 萬。人民生活總體小康得以實現(xiàn)，邁向全面小康的步伐加快。 非典與公司戰(zhàn)略 胡少敏，王良娟 /文 馬年的好日子 ,還在淡淡的記憶中。顧問團隊能夠提供的僅僅是一套完全針對目標客戶、百分百個性化的建議式方案，除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結構調整、高級人才獵頭的工作外，最多也就是提供完善的培訓，或暫時充當客戶企業(yè)的研究部門，完成一系列他們需要的調查研究，幫助企業(yè)舉一反三。 不過話說回來，說歸說，做歸做。通過總部的集權管理，可以較快地改變弱、散的現(xiàn)狀，樹立集團職能的權威，實現(xiàn)集團高層的戰(zhàn)略意圖。讓金鼎公司高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是 每一腳踩下去都是實的 。接下來，顧問團隊協(xié)助金鼎公司制定了具體的操作方案，主要從改善企業(yè)內組織流程、財務管理和人力資源三個環(huán)節(jié)開始，結合企業(yè)戰(zhàn)略應伴隨公司發(fā)展有階段性地推進和深入的特點，將工作任務細化為不同時間段內應完成的相應指標。 治理結構競爭力：從金鼎公司未來的治理結構著手，管理模式在現(xiàn)階段形成 強總部 的集權操作型管理模式，強化職能部門的能力和權力。 市場競爭力：從投資策劃、品牌建設等關鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市場實踐等綜合手段強化金鼎公司整體的市場競爭力。 對于金鼎公司而言，顧問團隊給出的戰(zhàn)略實施計劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心競爭力 為目標，在未來 X年內做強核心主業(yè) 房地產開發(fā)業(yè)務的同時，實現(xiàn)經營模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經營服務并重的轉變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。 實施戰(zhàn)略 區(qū)別于人力資源、渠道營銷等項目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目在實施階段，主要的工作是強化公司高層對新戰(zhàn)略的認同和理解。 在管理目標上，依據金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團隊也提出了三點要求： 1. 形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結構和管理機制； 2. 有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化； 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。企業(yè)完成從政府任務型向市場主導型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉變。成長目標結合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點來衡量： 1. 確立全國一流的房地產開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。 應該說明的是，戰(zhàn)略目標并不單純指效益目標，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標還應該包括企業(yè)的成長目標和管理層的管理目標。顧問團隊為金鼎公司在今后十年內發(fā)展的不同階段分別設定了戰(zhàn)略目標，見圖 45。 評估結果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務中的物業(yè)經營業(yè)務在現(xiàn)實資源、核心能力和市場關聯(lián)度上相關度均較大，風險關聯(lián)度較小。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務與所在產業(yè)的風險關聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務能夠帶來的豐厚回報。即原有的客戶是否有成為新產品的客戶的可能。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場 和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產品需求往往是企業(yè)做業(yè)務延伸或多元化的首選，經營風險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。金鼎公司在選擇新業(yè)務領域時，應謹慎考慮主業(yè)已形成的核心競爭力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務上。主要指金鼎公司的核心競爭力。金鼎公司的資源包括人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實資源制定多元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。于是，顧問團隊針對企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務和潛在業(yè)務作了評估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點集中在現(xiàn)實資 源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風險關聯(lián)度這四個方面： 1. 現(xiàn)實資源。正確的價值觀可以指導員工的日常行為，并且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應力和內部的協(xié)調。它指出了員工集體努力的重點和方向。準確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。相應地，一個合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價值觀等問題，并且明確地指出了實現(xiàn)這些目標的途 徑，詳見圖 44。對于這三個環(huán)節(jié)認識的缺失，將使企業(yè)對未來的發(fā)展失去方向感。 在明確了企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)方向及方法后，顧問 團隊將工作重心放到了協(xié)助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和價值觀上。 結合該企業(yè)的實際情況，顧問團隊建議金鼎公司將核心競爭力的培養(yǎng)分解成對 三個競爭力 的提高。它涉及到客戶資源的整合、市場的細分、新技術的研發(fā)以及新產品的營銷策劃等關鍵環(huán)節(jié)。通過管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)在未來三年內的競爭優(yōu)勢。 管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的關鍵要素。具體而言，它指董事會決策機制是否科學，高管層考核激勵約束機制是否有效，以及管理模式是否真正適應企業(yè)自身發(fā)展的需要。 制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的基礎。 對中國多數(shù)企業(yè)而 言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新三個層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競爭力。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題 是：企業(yè)目前是否具備核心競爭力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質是可以通過有效引導和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或將會削弱其核心競爭力？ 或許很多答案令人沮喪，也正因為這些我們不愿意面對的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過 解剖自我 這一關鍵環(huán)節(jié)，而導致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實的根基。涉及股東會、董事會和高管層的治理結構是否合理，決定了一個企業(yè)的治理結構是否具有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學，決定了公司管理競爭力的強弱；而面對來自競爭對手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調好客戶、經銷商、供應商和合作伙伴等各個關鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強弱。從這個意義上說，能否正確認識企業(yè)的核心競爭力是制定出目標清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。核心競爭力恰好就是這個支點，它能撐起整個公司。雖然在社會資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、形成核 心競爭力的優(yōu)勢，但作為投資控股公司的核心競爭力仍待培養(yǎng)。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領域開展了多元化業(yè)務，但在這些新業(yè)務上的收入與成為第二主業(yè)的標準 新業(yè)務收入占總收入的 15%還相距甚遠，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業(yè)。借助對企業(yè)價值鏈進 行剝離式分析方法，顧問團隊從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的癥結。即越靠近價值鏈前端，企業(yè)就要承擔越大的風險，同時也會獲得越大的利潤回報。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖 43。 顧問團隊 還結合房地產業(yè)自身的運營特點，將金鼎公司的內部運作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設計、施工管理和銷售管理。 需要闡明的是，此處的五大指標是立足于中國房地產行業(yè)整體，并結合顧問團隊所服務的客戶企業(yè)實際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內部兩方面的支持依據。房地產開發(fā)業(yè)務能夠擺脫地域性，立足若干房地產核心市場； 5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出。房地產主營業(yè)務年銷售收入至少達到 80 億元； 3. 企業(yè)盈利 能力強。分別是： 1. 資本雄厚。 圖 42 戰(zhàn)略目標組成與制定示意圖 環(huán)境分析 在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團隊將關注的范圍放大到了整個房地產行業(yè)。 在對金鼎公司有了較為透徹的認識后，顧問團隊提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。然而，如果我們仔細琢磨一下這八個字，恐怕一連串的 疑問就會讓人覺得這口號喊起來底氣不足：為什么說 M 年做大？憑什么 N 年做強？怎樣叫大？怎樣算強？如何實現(xiàn)這個戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個國有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國家交予的任務，這一頂 紅帽子 下難免會承擔許多其他完全市場型企業(yè)不需承擔的壓力 ……總而言之，這是一個不切實際的戰(zhàn)略目標。 在這樣一個轉型的特殊歷史時期，不能否認的是：金鼎公司對自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標，概括而言，就是 M年做大， N 年做強 。但是，作為成功經驗， 天時、地利、人和 在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。員工有強烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務實敬業(yè)的工作作風。這是最關鍵的。作為 大家閨秀 ，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關系和社會資源使它在土地 開發(fā)上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。 地利。正逢房地產業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點工程開發(fā)的契機。 通過對內部訪談的結果進行整理和歸納，顧問團隊將金鼎公司的成功因素歸結為 天時、地利、人和 三大要素。 提出問題 此時，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題： 1. 我們的核心優(yōu)勢在哪里？ 2. 形成什么樣的核心競爭力才能使其房地產業(yè)務持續(xù)并迅速增長？ 3. 房地產主業(yè)是否應該向其它城區(qū)或城市擴張？ 4. 如何通過房地產核心業(yè)務樹立起公司品牌，并將品牌效應向其它業(yè)務延伸？ 5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多 元化業(yè)務中并未發(fā)展建設成為另一可能的長期核心務，是否應該選擇一個 黑馬 品種集中打造？ 6. 金鼎公司目前的幾十個分公司應該如何整合，如何做加減法？ 7. 對于需要剝離的業(yè)務應該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進？ 8. 公司集團層面和各分公司層面應該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？ 澄清戰(zhàn)略 顧問團隊進駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團隊訪談了金鼎集團公司和下屬二級公司中近 50 名中高層管理人員。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產也逐漸顯出后勁不足、 老本 不夠的問題。在面對房地產業(yè)內群雄紛紛涉足網絡、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經營道路時，金鼎公司也坐不住了，跟風似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。在這條街上，他們連續(xù)開發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作 不但樓的外觀土氣，而且內部格局也并不科學，可是照樣租售得火。 我們要談的就是管理這條街的房地產商，不妨叫它金鼎公司好了?？删褪沁@樣一家餐廳卻日日爆滿，一個 飯點 翻幾次臺、換幾撥客人是太平常的事情了。等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城。） 背景陳述 金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應是一條日夜通明的星光大道。 金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例 （本文節(jié)選自《咨詢的真相》，李雪著，機械工業(yè)出版社 2020 年版。薪酬制度強化了公司戰(zhàn)略的導向作用，使員工從所獲薪酬中充分感受到自己的貢獻和公司的親情，極大提高了員工的滿意度。 上述企業(yè)在將有關咨詢方案付諸實施后，有效推動了自身戰(zhàn)略的開展。 新華信提供的解決方案如下： 1. 對相關流程做了詳細的調查分析，結合公司特點和現(xiàn)狀提出了流程調整方案，包括跨部門核心管理流程、集團對子公司核心管理流程以及集團房地產業(yè)務核心流程三大部分。 薪酬激勵方案 案例二 B 客戶為中國沿海地區(qū)的一家深圳交易所上市公司，包括房地產和外貿兩大主業(yè)，除公司所在地外，房地產業(yè)務己經拓展到北京、上海、長沙等許多省市。 通過兩個月的咨詢研究，憑借對房地產業(yè)的深刻理解和對企業(yè)特色的充分認識，新華信設計了兩套方案，主要內容包括兩個 方面： 一是根據客戶的發(fā)展戰(zhàn)略和各地區(qū)公司的實際情況，設計了一套科學系統(tǒng)、切實可行的《地區(qū)公司的業(yè)績考核和激勵機制方案》；二是根據我國房地產行業(yè)特征和客戶的實際情況，設計了一套科學系統(tǒng)、切實可行的《員工考核和薪酬激勵機制方案》。 案例一 A 企業(yè)為全國領先的房地產企業(yè)，其品牌是國內房地產業(yè)知名品牌，先后在全國 10 個以上城市進行投資， 并即將在國內 A 股上市；其關聯(lián)企業(yè)亦已在香港主板上市多年。但是對不同類型的房地產公司，這些問題又有很多具體的變化，這就要求對問題的普遍性和對問題產生具體條件都有深刻的認識和細致的分析。對這些老員工，尤其是歷史上作出突出貢獻的人員和高層管理人員的處置成為企業(yè)最頭疼的事情； 房地產公司內部層級簡單，價值鏈非常緊湊，不能為員 工提供太多晉升和發(fā)展的職業(yè)生涯機會，造成人才的流失?？偟膩碚f表現(xiàn)為以下五點： 考核和薪酬體系基本上是一種自生狀態(tài)，由于歷史原因，有的企業(yè)甚至有幾套相互沖突的考核體系或薪酬體系；