【正文】 91 邏輯樹的用途 ?議題一 ?議題二 ? ? ? ?議題 N 從一個被粗略界定的復雜問題 ... ? 明確 ? 完整 ? 利于操作 … 到有完整內在聯(lián)系的一系列相關議題 那么，現(xiàn)在我該。 這個矩陣是在內部、外部關鍵成功因素確定的基礎上，根據(jù)判斷結果將內部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關系，形成了左列四種不同的組合。 評分 評分 加權評分 加權評分 被分析企業(yè) 競爭企業(yè) 1 競爭企業(yè) 2 市場份額 價格競爭力 財務狀況 產(chǎn)品質量 用戶忠誠度 舉例 87 分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（續(xù) ） 競爭態(tài)勢矩陣與內部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權重、加權總分確定方法相同 —— 不同之處在于： 基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個； 比較內容包括企業(yè)內部和外部兩個方面； 關鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內部問題； 對外部因素不再像 EFE那樣分成機會和威脅兩類； 競爭企業(yè)在相同的因素上進行比較。 關鍵因素 權重 評分 加權評分 總計 注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應： 1=弱； 2=次弱； 3=次強； 4=強。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。 處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務，可選戰(zhàn)略也有所不同 。 財務優(yōu)勢 (FS) 投資收益 杠桿比例 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流量 退出市場的方便性 業(yè)務風險 競爭優(yōu)勢 (CA) 市場份額 產(chǎn)品質量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠誠度 能力利用率 專有技術知識 對供應商與經(jīng)銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性 (ES) 技術變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產(chǎn)品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (IS) 增長潛力 盈利潛力 財務穩(wěn)定性 資源利用 資本密集性 進入市場的便利性 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 內部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境 84 分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣 低 高 高 競爭地位 市場增長 低 大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷 大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評價結果來確定可選戰(zhàn)略。 關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性 機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見 80 分析工具之十一：內部 外部矩陣（ IE） 內部 外部矩陣用 9個方格表示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務組合分析及競爭戰(zhàn)略研究 。 關鍵外部因素 權重 評分 加權評分 機會 威脅 總計 注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度： 1=反應很差； 2=反應為平均水平； 3=超過平均水平； 4=反應很好 1. 2. n. 1. 2. n. 79 分析工具之十：外部因素評價矩陣（續(xù) ） 從前述幾個方面，選擇 1020個反映機會和威脅的關鍵因素 —— 對企業(yè)在機會和威脅上的反應進行評分，并賦予每個因素以權重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權總分。 關鍵內部因素 權重 評分 加權評分 優(yōu)勢 弱點 總計 注：評分值涵義： 1=重要弱點； 2=次要弱點； 3=次要優(yōu)勢； 4=重要優(yōu)勢 1. 2. n. 1. 2. n. 77 分析工具之九：內部因素評價矩陣（ 續(xù) ） 從企業(yè)內部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出 1020個關鍵 因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面 —— 根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 ，加權分數(shù)之和就是企業(yè)的加權總分 —— 這一結果越是高于 ，越接近于 4分，企業(yè)的內部 因素就越有優(yōu)勢。 盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關系未來長期趨勢的企業(yè)內部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。可以考慮放棄該產(chǎn)品，把資金轉而投 向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品 63 分析工具之二：通用電氣矩陣 缺乏無形資產(chǎn) 只有一些無形資產(chǎn) 有關鍵無形資產(chǎn) 行業(yè)吸引力 中 ** 高 * 憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位 A K B G J I E H L F M D C 現(xiàn)有業(yè)務 新業(yè)務 64 麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務 ?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿易 ** 蛇口房地產(chǎn) * 招商局集團在行業(yè)內的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 *** 保險 *** 公路 集裝箱制造 修船 內地房地產(chǎn) ** 散貨船運 海事貿易 油漆 旅游 油輪航運 * * * * * 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績 ** 石化貿易可與物流業(yè)務結合起來 *** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務 **** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業(yè) ***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務 ?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務 ?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務 65 謹慎進入 市場 選擇性 成長 全力奮斗 保持優(yōu)勢 有限收獲 選擇性 補充 全面收獲 有限擴充 或先撤退 減少損失 用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理 （市場吸引力） 高 高 中 中 低 低 （企業(yè)競爭力） 通用電氣矩陣也有其不足 按照 GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額 在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以 滿足市場迅速擴張的需要。 就每一個要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù) 計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產(chǎn)品 /企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣 根據(jù)波士頓關于矩陣內現(xiàn)金流動和每一象限內產(chǎn)品 /企業(yè)單位業(yè)績的假設，對公司業(yè)務組合進行評估 62 分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)） 問題 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市場增長 相對市場份額 高增長、高相對份額。 61 分析工具之一：波士頓矩陣 低 高 高 相對市場份額 市場增長 低 波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務組合達到最佳經(jīng)營成效 明星 金牛 問題 瘦狗 確定某單位精確的市場實際占有率。在回答“關于波特在戰(zhàn)略管理領域發(fā)明的許多分析工具在中國如何使用”的問題時，這位權威如是說： 58 我們向麥肯錫學到了什么？ 向麥肯錫學到的是 —— 還沒有學到的是 —— 價值理念和以價值為基礎的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉移 大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎 如何獲取內外信息 現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務 嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次 59 麥肯錫安排了四項專題培訓， 并沒有為項目小組人員提供專門的培訓 ?麥肯錫工作方法 –“ 七步成詩法 ” ?“ 頭腦風暴法 ” ?訪談技巧 ?從數(shù)據(jù)到圖表 ?小組討論會 ?演講技巧 ?小組工作方式 ?項目管理技巧 原定的項目小組 培訓 課程 ?價值管理 ?人力資源管理 流程 ?業(yè)績管理體系 ?戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營計劃流程培訓 各位已經(jīng)參加的 培訓 提高效率 加強合作 獲取技能 60 麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內在的思維邏輯 ?善 于 解 決 問 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統(tǒng) 化 思 維 的 產(chǎn) 物 ， 任 何 一 個 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。我們越來越覺得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關，過去許多人認為可以將發(fā)達經(jīng)濟中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經(jīng)濟中去，我認為這是不正確的。 中國股民人數(shù)號稱 5000余萬 單就上市公司國有股達股份總數(shù)的 62%這一事實來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實的 擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社保基金，有可能使其在經(jīng)濟上成為事實 中國的資本市場如何？ 中國的股東又如何？ 57 如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業(yè)的具體實踐相結合？ ? 我在過去的文章中曾說，發(fā)達經(jīng)濟中的企業(yè)不可能靠同時在許多互不相關的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢，因為股東們能利用資本市場將其投資多樣化。這種情況 在上世紀 70年代美國企業(yè)界大量存在。 247。 247。 247。 46 改進關鍵業(yè)務流程 企業(yè)重組 調整結構 購并優(yōu)良資產(chǎn) 剝離不良資產(chǎn) 財務工程 企業(yè)當前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結果 股東價值最大化 47 計算經(jīng)濟利潤 計算加權平均資本成本 (WACC) 經(jīng)濟利潤的計算過程 計算投資資本回報率 (ROIC) ? 計算扣除調整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT) ? 計算投資資本 ? 計算資本回報率 ? 計算債務成本 ? 計算股本成本 ? 計算加權平均資本成本 ? 計算經(jīng)濟利潤 48 投資資本回報率 (ROIC) 不付利息的流動負債 流動資產(chǎn) 非營業(yè)利潤稅 凈利息支出減稅 所得稅 折舊 銷售與行政管理費 售出商品成本 銷售收入 扣除調整稅 的凈營業(yè)利潤(NOPLAT) – – – + – – 息稅前利潤 對息稅前利潤的征稅 流動資本 固定資本 無形及遞延資產(chǎn) 長期投資 – + + + 投資資本 投資資本回報率 247。 歐日企業(yè)更強調相關利益者，包括雇員、供應商、主要客戶等群體的價值。 德國公司發(fā)展了分別由 所有者 股東和雇員等 組成的雙重董事會的是 、治理架構來平衡雙方 的利益。 持有股票或共同基金的美國家庭已達總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股 票的不計其數(shù)。業(yè)績考核部具體負責考核工作和材料的匯總 ?？己诉€應充分重視員工發(fā)展機會，并根據(jù)考核結果嚴格執(zhí)行獎懲。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應由總裁主導，業(yè)績考核部具體負責。第三步是根據(jù)經(jīng)營結果進行經(jīng)營業(yè)績審核。第一步是根據(jù)價值樹和各業(yè)務的經(jīng)營重點分解和明確各崗位、各層面的關鍵業(yè)績指標。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應配合總裁在其中起到主導作用。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點各有不同。 在業(yè)績考核 /激勵方面，麥肯錫建議招商局對關鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點制訂關鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。考慮到目前集團和大部分業(yè)務尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權，但獎金不應封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠低于目前水平。 ? 大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。第二類業(yè)務要強調其盈利指標。第一類業(yè)務著重考核其增長和 /或盈利目標。 ” – 某職能部領導 資料來源： 招商局訪談 21 招商局在控制協(xié)調和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 … 控制協(xié)調杠桿 激勵杠桿 人力資源計劃