【正文】 公司成立初期，項(xiàng)目比較少，不存在地區(qū)平衡問題，但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)崗位構(gòu)成變得越來 越復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部由于崗位和地區(qū)等因素造成的不平衡加劇，影響了企業(yè)的凝聚力； 公司規(guī)模的擴(kuò)大引起了最重要的變化之一一般就是會(huì)建立總部 —分支機(jī)構(gòu)的管理模式，分支機(jī)構(gòu)的類型包括子公司、分公司或者一個(gè)單純的項(xiàng)目，這樣就派生出另一個(gè)問題就是公司總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制協(xié)調(diào)問題。原因主要有三條： 房地產(chǎn)公司因?yàn)橹挥袖N 售、公關(guān)等個(gè)別崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)比較大，企業(yè)主觀上沒有系統(tǒng)化開展人力資源管理建設(shè)的需求； 房地產(chǎn)企業(yè)一般的人員素質(zhì)相對(duì)較低，員工沒有提出更高的人力資源管理要求； 因?yàn)槿藛T素質(zhì)不高，企業(yè)自身也沒有能力開展系統(tǒng)化的人力資源管理工作。這種形勢(shì)迫使房地產(chǎn)企業(yè)不得不面臨一個(gè)問題，就是當(dāng)壟斷資源對(duì)利潤的貢獻(xiàn)越來越少的時(shí)候，企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的能力來迎接市場(chǎng)的考驗(yàn)？ 面對(duì)挑戰(zhàn)，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始向管理要效益 , 從制度上、流程上、用人上強(qiáng)化內(nèi)部管理體系，其中核心是企業(yè)人力資源管理。當(dāng)企業(yè)成功地跨越 “項(xiàng)目策劃 ”、 “內(nèi)部管理 ”和 “遠(yuǎn)期戰(zhàn)略 ”三個(gè)階段后，才有可能從最初的 “出生偶然性 ”中跳出來，換言之，完成從 “資源優(yōu)勢(shì)型企業(yè) ”向 “能力優(yōu)勢(shì)型企業(yè) ”的轉(zhuǎn)變。 正所謂 “家家有本難念的經(jīng) ”。 其次，由于土地資源優(yōu)勢(shì)的削弱和國家新產(chǎn)業(yè)政策的推出，以后不會(huì)再有公司初創(chuàng)時(shí)的天時(shí)地利。 C 集團(tuán)曾經(jīng)在多元化經(jīng)營的風(fēng)潮中投資創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等。這類企業(yè)遇到的問題在于發(fā)展方向不明。 C 集團(tuán)就這樣完成了原始積累，并逐漸發(fā)展成數(shù)千人的綜合國有大型房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)。它是北京著名的國有大型房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)，旗下一家企業(yè)已上市，正在開發(fā)北京市某重點(diǎn)工程項(xiàng)目。 房地產(chǎn)企業(yè)在這個(gè)階段常見的問題包括：房地產(chǎn)作為主業(yè)，突出那種地產(chǎn)業(yè)態(tài)？在哪個(gè)地域拓展？品牌形象定位是什么？輔助業(yè)務(wù)如何發(fā)展，如何與主業(yè)形成合力？如何通過資本市場(chǎng)加強(qiáng)資金鏈的牢度？ …… 于是， “戰(zhàn)略 ”開始被老總們擺上桌面。 “三步曲 ”之三：遠(yuǎn)期戰(zhàn)略 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向是集團(tuán)化。 為此，新華信房地產(chǎn)研究中心向客戶提交了《地區(qū)公司的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制方案》和《員工考核和薪酬激勵(lì)機(jī)制方案》，開出了三付 “藥方 ”： 第一，以平衡積分卡為工具，結(jié)合不同地區(qū)公司的發(fā)展階段特點(diǎn)，建立了地區(qū)公司綜合績(jī)效考核體系，并創(chuàng)造性地建立了一套以地區(qū)公司價(jià)值貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬激勵(lì)體系，以充分發(fā)揮各地區(qū)公司經(jīng)營班子的工作積極性，從而保證了公司發(fā)展戰(zhàn)略在地區(qū)公司的有效貫徹； 第二， 結(jié)合客戶 “誠信精品 ”的經(jīng)營理念，設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心，融合 “誠信品德 ”指標(biāo)的員工考核體系，并通過將該體系 OA 化，保證方案的有效實(shí)施； 第三，在經(jīng)過外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位價(jià)值調(diào)查的基礎(chǔ)上，制定了一套同時(shí)實(shí)現(xiàn) “內(nèi)外公平 ”的薪酬激勵(lì)方案，并組織編制了薪酬管理制度，保證方案的有效實(shí)施。然而，新華信卻發(fā)現(xiàn)，這家外表看似光彩奪目的企業(yè)其實(shí)患了 “內(nèi)部管理綜合癥 ”。 B 集團(tuán)是某省赫赫有名的房地產(chǎn)開發(fā)商，開發(fā)的項(xiàng)目涉及居住樓、商業(yè)樓、步行街等。房地產(chǎn)企業(yè)生存第二階段的危機(jī)產(chǎn)生了！ 這個(gè)時(shí)候，企業(yè)必須盡快進(jìn)入 “跨越三步曲 ”的第二個(gè)階段：內(nèi)部管理。 機(jī)構(gòu)增多了，問題隨之而來：流程長而復(fù)雜，大量利益集團(tuán)和利益?zhèn)€體出現(xiàn)，財(cái)務(wù)黑洞涌現(xiàn)，人才流失增加，企業(yè)控制力和靈活性之間存在矛盾，等等。隨之而來的是機(jī)構(gòu)龐大的問題。 合理的項(xiàng)目策劃，是新生房地產(chǎn)企業(yè)成功跨越生存第一階段的關(guān)鍵。首先，對(duì)該項(xiàng)目周邊相關(guān)樓盤的潛在客戶、行業(yè)資深人士和公司部分中高層員工進(jìn)行了深度訪談；隨后，從目標(biāo)客戶、價(jià)格策略、軟硬件功能設(shè)置和面積指標(biāo)四個(gè)方面，進(jìn)行了全面、深入的優(yōu)劣勢(shì)分析，提供了科學(xué)而可行的樓盤定位方案。因此，他求助于專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu) 新華信管理咨詢公司。在某些人眼里，成立時(shí)間不久就取得了這樣的成績(jī)似乎是可以沾沾自喜一番了，但這家企業(yè)的老總不是目光短淺的人。說它平常，是因?yàn)閺耐獗砜此推渌麡潜P差不多；說它不平常，則是因?yàn)樗载浾鎯r(jià)實(shí)的大面積綠地和平易近人的價(jià)位贏得了相當(dāng)一部分人的青睞，成為南城炙手可熱的 “明星樓盤 ”，連續(xù)開發(fā)四期都供不應(yīng)求。策劃和定位的成功帶動(dòng)了項(xiàng)目的火爆，從某種意義來說，企業(yè)也就成功了。在這個(gè)階段，房地產(chǎn)企業(yè)中的所謂 “管理 ”，實(shí)際上就是 項(xiàng)目管理 。 “三步曲 ”之一：項(xiàng)目策劃 盡管 “項(xiàng)目策劃 ”在整個(gè)房地產(chǎn)運(yùn)作中所占成本微乎其微，但它就象一個(gè)項(xiàng)目的靈魂 可以說，一個(gè)項(xiàng)目是否成功，70%以上取決于前期的策劃和定位是否正確。對(duì)于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，需要跨越三個(gè)階段：項(xiàng)目策劃、內(nèi)部管理和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略。對(duì)于大多數(shù) 房地產(chǎn)企業(yè)來說，它的成立也許并非因?yàn)閺?qiáng)烈的事業(yè)理想、精密的計(jì)劃和有序的籌備，相反，很可能屬于 “妙手偶成 ”：某個(gè)人（或者某個(gè)企業(yè)）手頭有些閑錢，偶然拿到一塊地，銀行也支持，第一個(gè)項(xiàng)目便轟轟烈烈地啟動(dòng)了。 是成為海鷗還是成為大雁，對(duì)公司對(duì)個(gè)人，都是一個(gè)挑戰(zhàn)。新華信曾經(jīng)有次招聘面試，合伙人當(dāng)天請(qǐng)助手幫助打印應(yīng)聘人員的個(gè)人簡(jiǎn)歷，但助手沒有打印個(gè)人簡(jiǎn)歷，而用郵件把個(gè)人簡(jiǎn)歷發(fā)給了合伙人，原因是他用的那臺(tái)打印機(jī)壞了，不能打印。性格和習(xí)慣是長期培養(yǎng)成出來的，不是一周的封閉式 訓(xùn)練可以實(shí)現(xiàn)的。 首先要爭(zhēng)取找到一個(gè)好的個(gè)人職業(yè)生涯的 師長 。這種面對(duì)困難的精神，不正是創(chuàng)業(yè)公司所需要的嗎？ 沒有人不想做海鷗，沒有人不想做領(lǐng)頭雁。當(dāng)你在落日紅輝之際，碧波海天之處遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看到一個(gè)小黑點(diǎn)慢慢變大，越來越清晰，越來越近，到你能看到嬌健的翅膀和聽到歡快的鳥鳴，怎么不會(huì)讓人聯(lián)想到公司里新業(yè)務(wù)的成長 歷程而興奮不已、心曠神怡呢？ 最后，海鷗是越是風(fēng)雨越是來勁。作為可以適應(yīng)小企業(yè)的員工，要有團(tuán)隊(duì)精神和做成大公司的視野，才能成為海鷗。 首先，海鷗是一種群體活動(dòng)的精靈。所以，從大公司里出來的人，也未必就一定是 只適應(yīng)大公司 的大雁。 最后，還是和本人的想法有關(guān)。在這種培養(yǎng)成體系和培養(yǎng)目標(biāo)下培養(yǎng)出來的人，做任何商業(yè)決策都已經(jīng)形成了一定的模式，都會(huì)強(qiáng)調(diào)一定的工作條件。很多學(xué)生畢業(yè)到了跨國大公司在華大企業(yè)里，再出來時(shí)，也可能成為大雁。小公司對(duì)從大機(jī)關(guān)里來的人，也通常難有上乘評(píng)價(jià)。如果畢業(yè)后到了機(jī)關(guān)等單位，通常受到環(huán)境的熏陶 和影響，多一事不如少一事，多一話不如少一話；多干少說，只干不說；重等級(jí)權(quán)屬，輕平等坦誠交流；重工作質(zhì)量，求穩(wěn)勿躁，輕工作效率，求對(duì)勿錯(cuò)；聽從領(lǐng)導(dǎo)安排，做事不要去越位等等?？梢哉f，從員工的源頭上就已經(jīng)開始有了差異。一是中國從小學(xué)到中學(xué)和 大學(xué)，都特別強(qiáng)調(diào)集體主義，相對(duì)忽視尊重個(gè)性，培養(yǎng)個(gè)性和發(fā)揮個(gè)性，所以，學(xué)校里的學(xué)生經(jīng)過從 6 歲到 12歲共 14~16年的集體學(xué)校人生，已經(jīng)基本上形成了兩種性格和兩種類型的學(xué)生。 作為公司，希望有更多的 海鷗 。對(duì)于前者，我們稱之為 海鷗 ，是可以迎著市場(chǎng)暴風(fēng)奮斗捕擊單個(gè)飛翔又可以團(tuán)隊(duì)展翅的精靈。 100 步笑 50 步，成功的笑都是相似的 ,不幸的被人嘲笑各有各的不幸。 所以，綜合以上三點(diǎn)忠告，我們說，對(duì)于中國的中小企業(yè)，一定要有戰(zhàn)略思維和眼光，一定要通過技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)管理創(chuàng)新從而邁向制度創(chuàng)新。雖不 100%相似，但其理相通。一種解決目前科衛(wèi)和柏菲的 “同居 ”問題的可能方案是：尋找一家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，同時(shí)投資于科衛(wèi)和柏菲，既保留科衛(wèi)和柏菲的兩廂 情愿的 “同居 ”關(guān)系，又使兩者開始邁向產(chǎn)權(quán)關(guān)系的婚姻殿堂。對(duì)柏菲目前而方言，什么是基本規(guī)律呢？就是在解決和其他企業(yè) “同居 ”問題之前，首先要解決好柏菲自身內(nèi)部 的關(guān)海濤和柏菲股東的 “同居 ”問題：為什么關(guān)海濤不是股東呢？（至少從文中看是如此）作為以產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷策劃和品牌管理為核心競(jìng)爭(zhēng)力的小企業(yè)，柏菲公司本身而臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是：隨著企業(yè)成長，沒有任何股份的總經(jīng)理關(guān)海濤是否一直會(huì) “同居 ”下去？管理是一條沒有船標(biāo)的河流，不遵循航行規(guī)則，不識(shí)水性，船不知會(huì)在哪里在哪個(gè)時(shí)間悄然擱淺或卷入漩渦。 第三，對(duì)于中小企業(yè)而言，要想迅速成長，應(yīng)當(dāng)記住兩句話。首鋼后期的敗落，表面上是人為因素，實(shí)則上是制度因素。所以，你可以放眼全球望去，沒有一個(gè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境完善的發(fā)達(dá)國家中的大企業(yè)是采用 “承包制 ”來管理的，沒有一個(gè)世界 500 強(qiáng)企業(yè)是遵循 “定量貢獻(xiàn)給國家，超額利潤給自己 ”或 “交夠國家的，留足集體的，剩下全是個(gè)人的 ”諸如此類的原則來管理的。 這里，關(guān)海濤不妨回顧一下 “承包制 ”的生命周期，就可以進(jìn)一步加深對(duì)上一段話所指內(nèi)容的理解?？礈?zhǔn)了，走下去，堅(jiān)持不 懈。所謂以技術(shù)研發(fā)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，并不真正是 “技術(shù)創(chuàng)新 ”領(lǐng)先的公司，而是 “技術(shù)創(chuàng)新管理和制度 ”領(lǐng)先的公司。最淺易的是位于上端的技術(shù)創(chuàng)新，一般只能使企業(yè)領(lǐng)先 612 個(gè)月，技術(shù)創(chuàng)新是最容易模仿的，較深的是位于中間的管理創(chuàng)新 ，一般可以使企業(yè)領(lǐng)先 12 年（ 1224 個(gè)月），管理創(chuàng)新由于有了人的因素，因而已經(jīng)具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素：可看、可學(xué)、不可偷走。 那么，我們對(duì)關(guān)海濤的柏菲給一點(diǎn)什么忠告呢？三點(diǎn)： 第一，目前柏菲的發(fā)展戰(zhàn)略思路是對(duì)頭的，就是：要走管理創(chuàng)新之路從而突破 OEM 的仿冒。同居故事遲早要落下帷幕的。 有些讀者可能會(huì)反對(duì)我的這種分析，理由來自于 “為什么柏菲一定要投資參股呢？ ”我們?cè)賮砑?xì)想一個(gè)問題，這種“一對(duì)一 ”的深度服務(wù)式同居模式，可不可能做大？換句話說，柏菲做大的情況下，可不可能保持這種 “一對(duì)一 ”的深度服務(wù)模式？想一想服裝行業(yè)里的 “皮爾 ?卡丹 ”和《 INC 公司（ 中文版）》 2020 年 8 月刊報(bào)道的文章 “一條叫做派克蘭帝的魚 ”里的派克蘭帝公司，一個(gè)擁有品牌的公司，當(dāng)品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠度達(dá)到一定階段、層次后，必然帶來產(chǎn)品系列上的豐富化、多元化。在柏菲這個(gè)案例中，由于柏菲可以同時(shí)在幾個(gè)產(chǎn) 品上和幾家企業(yè) “同居 ”（這種可能性是存在的），而且柏菲所控制的核心競(jìng)爭(zhēng)力屬于相對(duì)稀缺和重要的資源，所以，柏菲今后向下游參股并購的可能性更大一些?；蛘呤巧嫌纹髽I(yè)參股下游企業(yè)，這種情況在上游企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力迅速形成，需要一個(gè)終端出口生產(chǎn)企業(yè)時(shí)就會(huì)出現(xiàn)。結(jié)論也是一樣的。 OEM也可以做大，但這種可能性的風(fēng)險(xiǎn)，就是福特汽車和輪胎供應(yīng)商善利司通（ Bridge Stone）的例子：兩家合作了近百年企業(yè)，商業(yè)合同關(guān)系也可能終止。 第三，如果 “孩子 ”大了，怎么辦？有兩種可能，一種可能是麥當(dāng)勞和他的供應(yīng)商的關(guān)系：長期合作，共同發(fā)展。所以，就如同夫妻還有臉紅的時(shí)候，如果雙方不在關(guān)系熱乎的階段趁熱打鐵結(jié)婚，同居的結(jié)果一定是分手。 為什么？ 企業(yè)管理的本性決定的。在柏菲的第一次 “同居故事 ”中，我們已經(jīng)看到了后者這個(gè)結(jié)果。 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。不管你是否兼任對(duì)方的副董事長還是參與對(duì)方的決策，不管你包攬了對(duì)方的生產(chǎn)還是營銷，也不管你這種合作是否舉案齊眉，相敬如賓，戰(zhàn)略聯(lián)盟是其關(guān)系的本質(zhì)。 為什么？ 首先，這個(gè)案例中的 “同居 ”，本質(zhì)上就是同一價(jià)值鏈上的上下游企業(yè)，依據(jù)其不同的核心能力而建立起來的戰(zhàn)略“同盟 ”，而戰(zhàn)略 “同盟 ”其實(shí)是 “戰(zhàn)略聯(lián)盟 ”的一種具體表現(xiàn)形式。 100 步笑 50 步 ——評(píng)《柏菲的同居故事》 趙民 中國有句成語叫 “五十步笑百步 ”，耳熟能詳，其文昭然：逃跑 50 步的人嘲笑逃跑 100步的人，說明 表現(xiàn)雖有差異，本質(zhì)卻是相同?，F(xiàn)在業(yè)務(wù)是把小家電產(chǎn)品打入臺(tái)灣市場(chǎng)，下一步是做光電產(chǎn)品，就是以太陽能為能源的照明器材的生產(chǎn)和銷售。他們的業(yè)務(wù)是共享柏菲在大陸市場(chǎng)的銷售渠道和經(jīng)驗(yàn)，共享君杰在臺(tái)灣市場(chǎng)幾十年的銷 售渠道和經(jīng)驗(yàn)，柏菲藉此進(jìn)入光電科技高端產(chǎn)品領(lǐng)域，君杰藉此進(jìn)入家電領(lǐng)域。廖干寶說， “他在我們這里有職有責(zé)有人有物，所有企業(yè)重大的經(jīng)營管理決策都參與。內(nèi)容包括品牌共享和共同經(jīng)營以及 OEM對(duì)方產(chǎn)品，并且保證了雙方的最低價(jià)格供貨。這與一般的企業(yè)咨詢公司所做的工作又不完全一樣，因?yàn)椴还苁裁礃拥钠髽I(yè)咨詢公司都只是企業(yè)外部的力量，而柏菲在科衛(wèi)所做的全部基于對(duì)企業(yè)的，全方位的合作伙 伴。柏菲給出詳細(xì)的計(jì)劃書，由科衛(wèi)來執(zhí)行?？菩l(wèi)地處廣州西南 110公里處的南海市，原來也有自己的銷售部門，但是就如同中小企業(yè)普遍遇到的困難一樣，科衛(wèi)缺少最關(guān)鍵的營銷人才，在鋪開覆蓋廣東乃至全國的銷售網(wǎng)絡(luò)和展開市場(chǎng)營銷攻勢(shì)更是需要很大的成本投入。雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的可能性又使他們一拍而合。 ” 與科衛(wèi)的同居 柏菲剛剛與順柏合約到期，關(guān)海濤在斟酌是不是續(xù)簽合約。 關(guān)海濤將這種聯(lián)營合作生動(dòng)地比喻為男女間的同居，因?yàn)檫@種結(jié)合完全不涉及產(chǎn)權(quán)利益關(guān)系，雙方仍然是獨(dú)立經(jīng)營的實(shí)體，完全回避了資產(chǎn)核算、分成比例、 誰負(fù)責(zé)管理等產(chǎn)權(quán)并購必須面對(duì)的問題。 在聯(lián)營協(xié)議書上，雙方不僅規(guī)定了合作的原則和意向，還制訂了非常具體的條款，如列明了互相供貨的價(jià)格以及今后價(jià)格審定的方式。在讓出的經(jīng)營領(lǐng)域，雙方自以成本價(jià)向?qū)Ψ焦┴?，完全將利潤讓給對(duì)方。這種 “同居 ”被業(yè)界認(rèn)為是 “具有探索性的聯(lián)營嘗試 ”。它的不足，正好是柏菲的長項(xiàng)，不僅在管理方面，柏菲的銷售能力也非常強(qiáng)，在全國有以銷售為主體的四家分公司，有些地方還有獨(dú)立的銷售群體和網(wǎng)絡(luò)。 順柏是一家新公司，專業(yè)生產(chǎn)銷售電磁爐，有一定的生產(chǎn)實(shí)力，主打國內(nèi)市場(chǎng)。 第一次親密接觸 商業(yè)有時(shí)就是在發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和抵御誘惑中的平衡之道。 好處是顯而易見的： 2020 年柏菲電熱水壺的產(chǎn)量已經(jīng)突破了 200 萬臺(tái)以上。柏菲實(shí)現(xiàn)了與客戶之間 “一對(duì)一 ”的關(guān)系， “一個(gè)產(chǎn)品出來了，我們只會(huì)給一家生產(chǎn)，哪一家喜歡的，就