【文章內容簡介】 的人工費用的總和?；蛘呖梢哉f，是生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗并且轉移到產(chǎn)品銷售收入中去的那部分人工費用。 人力資源成本的分類 傳統(tǒng)理論上人力資源成本的分類 1 按發(fā) 生的時間特性，人力資源成本可分為原始成本和重置成本。原始成本是指 為取得和開發(fā)人力資源而招致的犧牲，它通常應包括員工的招聘，選拔，錄用，安置及培訓等過程中所需支付的一系列費用。重置成本是指由于置換目前正在使用的人員所必須付出的代價。 2 按是否實際發(fā)生，人力資源成本可分為實際支付成本和機會成本。實際支付成本是指獲得或重置人力資源而必須發(fā)生的實際現(xiàn)金支出。機會成本是指為獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。由于資金是有限的，所以人力資源的獲得與開發(fā)而進行的每一項投資必然會帶來其他可能收入的損失。 3 按是否可以控制，人力資源成本可分為可控成本和不可控成本?？煽爻杀臼侵冈诠芾碚叩臋嘞薹秶鷥?，可以控制的有關人力資源費用的支出，如招聘，選拔和培訓等活動中的支出都是人力資源管理部門可以控制的；不可控成本是指在管理者的權限范圍內很難加以控制的那一部分人力資源費用的支出，比如由于市場變動造成的各項費用的上升，由于員工自身的因素而造成的人力資源成本的上升等。 4 人力資源成本依據(jù)人力資源成本與員工的相關性來分 ， 可分為直接成本和間接成本 。 直接成本是指實際發(fā)生的費用 ， 如招聘費用、培訓費用等 ； 間接成本則指以時間、數(shù)量 和質量等形式反映出來的成本 ， 如因政策失誤、工作業(yè)績的低下而造成的損失 4 等 。 對與企業(yè)來說 ， 間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量 ， 但他的意義和影響往往會高于直接成本 。 本文認為 人力資源成本 的分類 包括招聘的人員數(shù)量和職位對應的市場價格，以及招聘方式，流程等而產(chǎn)生的成本。招聘需求導致的選拔，錄用，安置費及招聘過程費用屬于可控成本；職位的市場價格等為不可控成本。控制前者可從三方面著手：一是優(yōu)化組織機構，精簡人員；二是科學定崗定編，提高工作效率；三是預先做好人力資源規(guī)劃，并充分發(fā)掘現(xiàn)有人力資源，避免人才浪費?？?制后者可從兩方面著手：一是選擇最優(yōu)招聘方式，能內部競聘解決問題的就不外聘。這樣既可填補職位空缺，節(jié)省成本，又有利于調動現(xiàn)有員工的積極性；二是規(guī)范招聘流程。招聘前要清晰公示空缺職位的任職要求，招聘后要追蹤了解被聘人員的實際任職能力避免不稱職者給企業(yè)工作造成損失。 2 開發(fā)成本：因培訓耽誤工作而產(chǎn)生的機會成本；培訓，需求，組織費用，培訓效果而產(chǎn)生的成本。因培訓耽誤工作而產(chǎn)生的機會成本為不可控成本因素；培訓，需求，組織費用，培訓效果為可控性成本因素，其控制重點是提高開發(fā)成本的使用效率，可從三方面著手：一是加強培 訓需求分析；二是精確核算，嚴格控制培訓組織費用，減少不必要的開支；三是促進培訓效果轉化，鼓勵學員將所學新知識新技能應用于實踐，并在培訓結束后及時分析調查培訓效果 ,總結成功與不足。 3 使用成本：包括維持成本，獎勵成本，調劑成本等。維持成本中，薪酬是人力資源總成本中最大部分，且薪酬剛性一直是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動部分。前者由崗位年資學歷構成，屬與不可控成本，后者由企業(yè)經(jīng)營狀況員工績效等因素構成屬可控成本。薪酬成本控制一要保證成本不要溢出，二要保證薪酬發(fā)放起到應有的激勵作用。 應加強績效考核發(fā)揮分配制度的激勵作用，提高人力資源成本的產(chǎn)出效益。 4 保障成本： 包括勞動事故保障，健康保障 ， 退休養(yǎng)老保障 ，失業(yè)保障等而產(chǎn)生的成本。退休養(yǎng)老保障成本相對固定，屬 可控因素；勞動事故保 及 障健康保障具有 不 可控性，要健全安全生產(chǎn)制度 。 5 離職成本：主要指高級技術人員管理人員等核心員工離職產(chǎn)生的成本。其中一部分是因疾病傷殘年老工作調動等不可控因素造成；一部分是激勵不夠，公平感缺失發(fā)展空間受阻等可控因素導致。要防范這方面的風險，一是提高激勵的針對性，對核心人才提供職業(yè)發(fā)展空間，對有特殊貢獻者突破工 資上限給予重獎等；二是加強人才梯隊建設，關鍵崗位要有后備人才。 5 人力資源成本的計量模式 人力資源會計的第一項基本假設便是：人是有價值的組織資源，承認人力資源具有價值是人力資源價值會計賴以建立的理論基石。人力資源價值是人力資源在組織中的預期服務期間內所能提供未來服務的估計現(xiàn)值，是企業(yè)組織對人力資源投資產(chǎn)生的效益。如果把人力資源成本看作是人力資源的投入價值，人力資源價值便是產(chǎn)出價值。人力資源投入值和產(chǎn)出值互為因果。沒有投入值，產(chǎn)出值難以維持，甚至下降，而產(chǎn)出值的提高會誘導和促使投入值增加，以達到更大的產(chǎn) 出值。人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費用支出，包括人力資源取得成本、開發(fā)成本、 使用成本 、 保障成本 和離職成本。對人力資源成本的計量有以下幾種方法 。 歷史成本法 將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項實際支出作為人力資源的成本。采用這種方法，要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則，在各會計期末將人力資源資本性投資部分確認為人力資源的成本，同時還應根據(jù)人力資 源 成本的耗用情況，對已經(jīng)形成的人力資產(chǎn)成本進行攤銷。這種方法其數(shù)據(jù)具有客觀性和可驗證性，能使人力資源會計與非人力資源會計在計價原則上保持一 致，使兩種信息具有可比性 。其缺點是人力資源的實際價值可能大于歷史成本，而且人力資源的增值和攤銷與人力資源的實際能力增減不一致，從而致使信息使用者根據(jù)會計報表上的數(shù)據(jù)分析 人力資源時，與實際產(chǎn)生偏差。 重置成本法 將現(xiàn)時物價條件下重置某一特定人力資源而發(fā)生的費用支出作為人力資源的成本。人力資源重置成本包括職務重置成本和個人重置成本。職務重置成本是從職位角度計量企業(yè)在現(xiàn)時條件下取得和培訓特定職位要求的人力資源所必須付出的費用支出；個人重置成本是從個人角度計量企業(yè)在現(xiàn)時條件下取得和培訓具有同等服務能力的 人力資源所必須付出的費用支出。這種方法考慮了人力資源價值的變化，反映了人力資源的現(xiàn)時價值，但由于按重置成本對人力資源估價，不可避免地帶有主觀性，使信息的可比性下降。 機會成本法 以企業(yè)職工離職時使企業(yè)所蒙受的經(jīng)濟損失，作為企業(yè)人力資源計價的依據(jù)，優(yōu)點是機會成本較接近人力資產(chǎn)的實際經(jīng)濟價值，該方法使用面太窄，主要用于一些擁有專業(yè)技術能力的重要員工，對于一般員工不適用。 6 3 現(xiàn)代企業(yè)人力資源成本管理現(xiàn)狀分析 錯誤 !未找到引用源。 現(xiàn)代企業(yè)人力資源 成本 管理存在的問題 缺少人力資源成本的投入產(chǎn)出意識 由于受到計劃經(jīng)濟體制下粗放經(jīng)濟投入的影響 ,公司投入產(chǎn)出的觀念不強 ， 對各項經(jīng)營能否實際推廣出去、能否收回成本、能否有利潤 ,企業(yè)人力資源成本與企業(yè)的經(jīng)營等估計不夠 ,沒有建立起人力資源成本與狀況呈孤立狀態(tài)利潤之間的關系。在企業(yè)經(jīng)營狀況可能滑坡時 ,仍無視人力資源成本是否適應當前經(jīng)營狀況 ,其后果就是出現(xiàn)經(jīng)營上的危機 ,其原因就是企業(yè)受粗放型經(jīng)濟的影響嚴重未能考慮資源利用的是否合理 ,并且在市場上還未達到強有力的競爭程 度 ,致使企業(yè)在投入產(chǎn)出方面意識比較淡薄。企業(yè)尤其是在人員培訓方面存在較大 的投入產(chǎn)出的認識 問題 。首先， 對培訓認識不到位。許多民營企業(yè)經(jīng)營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓。因此，在企業(yè)中用于員工培訓的經(jīng)費很少，少數(shù)企業(yè)就根本沒有培訓經(jīng)費。既然認為培訓資金是成本，企業(yè)就對培訓資金加以嚴格的控制和節(jié)約。有的企業(yè)即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的 。另外， 沒有系統(tǒng)科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規(guī)劃人員，即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規(guī)劃，或者臨時抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性、科學性和前瞻性。 績效評估制度不完備 績效評估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其它各項工作關系聯(lián)系密切，企業(yè)在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。 目前我國許多企業(yè)的績效管理只做到了績效考核的層面 ,缺乏有效的目標管理和溝通跟 進 ,形式的東西太多 ,沒有涉及到管理的深層次。缺乏溝通與目標的績效考核表肯定是不能保證其公平性的。不能保證公平性 ,員工在個人發(fā)展”“學習機會”“工資福利”“成就感”等方面就會產(chǎn)生不滿情緒 ,企業(yè)員工流動性異常 ,不僅帶走企業(yè)的技術、市場及其他資源 ,甚至還會影響到其他員工的士氣和整個組織的氛圍 ,企業(yè)人力資源成本嚴重流失。 1 績效評估目的單一。企業(yè)實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要?？冃гu估的主要目標是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工 培訓、職業(yè) 生涯規(guī)劃等發(fā)展目標關聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降 。 7 2 績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體