【文章內容簡介】 會議上我的提議與李部長發(fā)生沖突，弄得很不愉快 吳總：你不要亂琢磨。你看看陳剛，人家是怎么處理同事關系的。 王明（心想：怨不得他的各項考核結果都比我好）：吳總，陳剛是個老好人，自然人緣好；但我是個業(yè)務型的人，比較踏實肯干，喜歡獨立承擔責任，自然會得罪一些人 …… 吳總：好了，李總又該催我了，今天就這樣吧。年輕人，要多學習，多悟！ 王明（依然一頭霧水）： …… 吳總自顧陪客人吃飯去了，留下王明一個人愣在那里。 績效面談案例 —— 成功篇 吳總：小王，這兩天我想就你近來的績效考核結果和你聊一聊，你什么時候比較方便？ 王明：吳總，我星期一、二、三準備接待公司的一批重要客戶，星期四以后事不多，您定吧。 吳總：我星期五也沒有其他重要安排，那就星期五？上午九點怎樣？ 王明：沒問題。 星期五之前，吳總認真準備了面談可能用到的資料，他側面向王明的同事了解了王明的個性，并對面談中可能會遇到的情況作了思考。在這期間，王明也對自己一年的工作情況對照考核結果進行了反思，并草擬了一份工作總結和未來發(fā)展計劃。 （星期五上午九點，公司小會議室，寬敞明亮，吳總順手關上了房門，在會議桌頭上坐下，王明側坐在吳總右側） 吳總：小王，今天我們打算用大約一個到一個半小時的時間對你在過去半年中的工作情況做一個回顧。在開始之前，我想還是先請你談一談你認為我們做績效考核的目的是什么？ 王明：我覺得績效考核有利于對優(yōu)秀的員工進行獎勵，特別是在年底作為發(fā)放獎金的依據(jù)。不知我說的對不對，吳總？ 吳總：你的理解與我們做績效考核的真正目的有些偏差，這可能主要是由于我們給大家解釋得不夠清楚。事實上，我們實行績效考核，最終是希望在績效考核后，能通過績效面談，將員工的績效表現(xiàn) —— 優(yōu)點和差距反饋給員工，使員工了解在過去一年中工作上的得與失，以明確下一步改進的方向；也提供一個溝通的機會，使領導了解部屬工作的實際情況或困難，以確定可以提供哪些幫助。 王明（不好意思地）：吳總，看來我理解得有些狹隘了。 吳總（寬容地笑笑）：我們現(xiàn)在不又取得一致了嗎？我們現(xiàn)在逐項討論一下。你先做一下自我評價，看看我們的看法是否 — 致。 王明：去年我的主要工作是領導客戶服務團隊為客戶提供服務，但是效果不是很令人滿意。我們制定了一系列的標準（雙手把文件遞給吳總），但滿意客戶的數(shù)量增幅僅為 55％，距離我們 80％的計劃相去甚遠。這一項我給自己 “ 合格 ” 。 吳總：事實上我覺得你們的這項舉措是很值得鼓勵的。雖然結果不是很理想，我想可能是由于你們沒有征詢客戶建議的緣故，但想法和方向都沒有問題。我們可以逐步完善，這項我給你 “ 優(yōu)良 ” 。 王明：謝謝吳總鼓勵，我們一定努力。 吳總：下一個。 王明：在為領導和相關人員提供數(shù)據(jù)方面，我覺得做得還是不錯的。我們從未提供不正確的數(shù)據(jù)，別的部門想得到的數(shù)據(jù)我們都會送到。這一項我給自己 “ 優(yōu)秀 ” 。 吳總：你們提供數(shù)據(jù)的準確性較高，這一點是值得肯定的。但我覺得還有一些有待改善的地方，比如，你們的信息有時滯后。我認為還達不到 “ 優(yōu)秀 ” 的等級，可以給 “ 優(yōu)良 ” 。你認為呢？ …… 我想總的給你的評價應該是 B+，你覺得呢？ 王明：謝謝，我一定會更加努力的。 吳總：下面我們來討論你今后需要繼續(xù)保持和需要改進的地方，對此你有什么看法？ 王明：我覺得我最大的優(yōu)點是比較富有創(chuàng)造性，注重對下屬的人性化管理，喜歡并用心培養(yǎng)新人。最大的缺點是不太注重向上級及時匯報工作，缺乏有效的溝通。我今后的發(fā)展方向是做一個優(yōu)秀的客服經理，培養(yǎng)一個堅強有力的團隊，為公司創(chuàng)造更好的業(yè)績。 吳總：我覺得你還有一個長處，就是懂得如何有效授權，知人善任；但有待改進的是你在授權后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一個有領導潛力的年輕人，你今后一定會成為公司的中堅力量。 王明：好的，謝謝吳總。 （一）績效面談的準備工作 1. 擬定面談計劃，明確面談主題，預先告知被考評者的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。 2. 收集各種與績效相關的信息資料。 （二）提高績效面談有效性的具體措施 1. 針對性。 2. 真實性。 3. 及時性。 4. 主動性。 5. 適應性。 一、提高績效面談質量的措施與方法 績效改進 —— 是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。 （一）分析工作績效的差距與原因 1. 分析工作績效的差距 ①目標比較法。本期實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標對比。 ②水平比較法。本期實際業(yè)績與上期比較。 ③橫向比較法。在各部門或單位之間、各下屬成員之間對比。 二、績效改進的方法和策略 圖 43 員工績效的影響因素圖 企業(yè)外部環(huán)境 資源 /市場 /客戶 對手 /機遇 /挑戰(zhàn) 企業(yè)內部因素 資源 /組織 /文化 人力資源制度 個人 /體力 /條件 性別 /年齡 /智力 能力 /經驗 /閱歷 心理 /條件 /個性 態(tài)度 /興趣 /動機 價值觀 /認識論 個人行為 工作表現(xiàn) 績效差距原因因果分析圖（圖 44） P190 組織原因 個人原因 其他原因 管理原因 影響 績效 因素 分析 1. 預防性策略與制止性策略（作業(yè)前 /作業(yè)中） 2. 正向激勵策略與負向（反向）激勵策略 保障激勵策略的有效性的四個原則： ①及時性原則；②同一性原則；③預告性原則； ④開發(fā)性原則。 3. 組織變革策略與人事調整策略 ①勞動組織的調整。 ②崗位人員的調整。 ③其他非常措施，如解雇、除名、開除等。 （二）制定改進工作績效的策略 內容 性質 形式 效用 物質激勵 精神激勵 正激勵 負激勵 內在激勵 外在激勵 短期激勵 長期激勵 利益激勵 理想激勵 目標激勵 榜樣激勵 培訓激勵 任務激勵 關懷激勵 榮譽激勵 環(huán)境激勵 圖 45 員工激勵類型與方式的構成 ? 考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產生三種矛盾： （ 1）員工自我矛盾（希望得到客觀信息；同時又期望上級給予積極評價） （ 2）主管自我矛盾（考評過嚴，關系緊張；考評過寬，提升較慢） （ 3）組織目標矛盾（組織開發(fā)目標和個人自我保護目標） ? 如何化解矛盾沖突： （ 1）績效面談以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段； （ 2）績效面談要根據(jù)績效考評目標（以獎勵為目標；以開發(fā)為目標） （ 3）在績效管理的各個階段，適當下放權限，鼓勵下屬參與 三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法 （ 07年五月簡答題－ 12分） 【 學習目標 】 通過學習掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查、評估與再開發(fā)的基本方法。 【 能力要求 】 一 、 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢