【文章內(nèi)容簡介】 A 設(shè)立專門針對量販店的銷售公司 索尼在 1988 年首先在家電行業(yè)設(shè)立針 對量販店的全國性銷售公司“索尼網(wǎng)絡(luò)銷售公司”（簡稱 SNC） 7。當(dāng)時設(shè)立 SNC的意圖主要有 2 點。即全國化和專門化。全國化的好處在于：能對價格，物流，訂貨以及量販店狀況等方面的信息進行集中管理。對價格信息的集中管理有利于防止價格混亂現(xiàn)象；對物流的集中管理有利于均衡庫存，減少缺貨和減少過渡庫存等現(xiàn)象；對訂貨信息集中管理有利于使量販店的訂貨業(yè)務(wù)簡單化，同時由于訂貨批量的增大降低缺貨率；對量販店狀況的集中管理有利于對量販店進行比較，有利于通過向量販店提供信息促進雙方協(xié)作關(guān)系的建立。 專門化的好處在于：有利于持續(xù)地積蓄 機能和訣竅，有利于改善向量販店提供信息的質(zhì)量，速度和及時性。為了徹底實現(xiàn)利用這些好處，營業(yè)末端的責(zé)任體制從按地區(qū)劃分向按渠道類型劃分，按法人類型劃分轉(zhuǎn)變。成立專門擔(dān)任某個量販店的營業(yè)小組，使得向該量販店進行定制化服務(wù)成為可能。例如，按量販店每個店鋪的特點設(shè)計促銷提案，把店鋪的狀況向量販店總部的相關(guān)責(zé)任者匯報等。 B 商物分離體制的確立 索尼作為行業(yè)的先驅(qū)在 1984 年 7月開始進行商流和物流的分離工作， 1988 年 3月完成（見圖 2）。索尼的做法是廢止銷售公司的倉庫，商品集中于索尼所有的商品管理中心，增大庫存商 品的品種。在銷售公司庫存的情況下，一般庫存商品品種大約在 700～ 1400 之間；集中于商品管理中心統(tǒng)一庫存后，庫存品種達 3000 多種，基本能滿足零售店的立即交貨要求。商物分離的優(yōu)點在于：（ 1）索尼產(chǎn)品的總庫存數(shù)量減少。這是因為把銷售公司庫存向商品管理中心集約化庫存的結(jié)果。（ 2）由于商品運送層次減少了一個層次，同時庫存的大型化降低了商品缺貨率，因此縮短了產(chǎn)品從物流據(jù)點到零售店的交貨周期。（ 3）雖然物流據(jù)點與零售店的平均距離增大，需每天配送 1次或 2 次，但是，由于把物流配送活動外包給專門的物流公司，實現(xiàn)了配送商品準 時準點到貨。（ 4）銷售公司的營業(yè)人員從物流活動中解放出來，專心從事商流活動。 圖 2：索尼的物流體制 改革之前 7 成立時員工數(shù)為 650 人，為其他類型銷售公司的員工總數(shù)的 4 分之 1。 8 工廠 物流中心 商品中心 銷售公司倉庫 零售店 （ 4 家） （ 5 家） （ 125 家 , 品種數(shù) :700～ 1400） 改革之后 工廠 物 流中心 商品中心 零售店 （ 4 家） （ 17 家，品種數(shù)： 3000） 資料來源：依據(jù)訪問調(diào)查材料作成。 C 縮短交貨周期 索尼不僅縮短銷售物流方面的交納周期，也縮短其他階段的交納周期，進一步，在整個交納周期縮短方面也走在其他企業(yè)的前頭。 1989 年 1 月在零部件調(diào)達物流方面采用牛奶配送型方式，使零部件調(diào)達周期大幅縮短 8。 1990 年 2 月，開始正式啟動采購生產(chǎn)銷售和物流集成系統(tǒng)“ STREAM”。 通過這套系統(tǒng)，采購，生產(chǎn)，銷售，物流等多種計劃制定工作以在線的方式連接在一起，從零部件采購到向零售店發(fā)貨的整個周期比原來縮短了 3分之 1。其中，銷售物流的改善成為企業(yè)整個交納周期縮短化過程中的一個組成部分。這套系統(tǒng)建立目的是為了做到對消費者所需要的產(chǎn)品，以消費者所需要的數(shù)量，在消費者所需要的時間提供給消費者。這就要求中止在單品大量生產(chǎn)大量銷售時代所采用的預(yù)先生產(chǎn)方式，因為這種預(yù)先生產(chǎn)方式即投機性生產(chǎn)方式帶來大量的投機性庫存存在。代之以在多品種小批量的生產(chǎn)條件下訂貨生產(chǎn)方式即延期生產(chǎn)方式，減少庫存和做到及時滿足 消費者的需要。在消費者需要多樣化和多品種小批量生產(chǎn)條件下，以廠家和銷售公司從后面推動的高壓型銷售方式應(yīng)該放棄，而應(yīng)該采取從消費者，零售店為起點的向前拉動的方式構(gòu)筑流通系統(tǒng)全體的協(xié)作伙伴關(guān)系，滿足消費者需求使消費者滿意。 （ 2）松下的渠道戰(zhàn)略 松下在渠道戰(zhàn)略方面過去一直是領(lǐng)先的，但是，隨著非系列店銷售實力的上升，現(xiàn)在采取的是跟隨者的行動。同時，采取了與行業(yè)其他企業(yè)不同的戰(zhàn)略行動。關(guān)于松下最近在渠道戰(zhàn)略方面特點可歸結(jié)成以下 6 點。 第 1，最早在行業(yè)積極推進使系列零售店效率化工作。松下在 1980～ 1983 年 開展 CAP－ 10運動， 84～ 88年發(fā)展為 SHOP 和松下 SHOP運動， 88年以后，在全國開展 HUMAN SHOP和松下連鎖店運動，強化對系列零售店進行選擇和培養(yǎng)工作。例如，在松下連鎖店運動中，加盟店在一天的工作程序如表 5所示。這是松下給系列零售店的日常經(jīng)營活動進行具體的指導(dǎo)的一個例子。 表 5：松下連鎖加盟店的作業(yè)程序標準 工作日 星期天 時間 店主 店主夫人 店主 夫人 8： 30 出勤 店內(nèi)照明，檢查商品 出勤 準備零錢，整理票據(jù) 基本上與平日一樣，傍晚來的顧客多，主要在店鋪接客。 8： 45 清潔 店內(nèi)清潔，檢查價格標簽，商品標簽 8 牛奶配送型方式是在 1987 年導(dǎo)入的零部件運送和半成品運送中的新方法。由于該方法流程與牛奶配送的方法相似，而稱之為牛奶配送型方式。具體來說，中心工廠用卡車向協(xié)力工廠運去零部件 ，然后從協(xié)力工廠運回半成品。索尼的其中一個工廠采用這種方法使生產(chǎn)周期從 30 天縮短為 7 天。 9 9： 00 開店，朝禮 做體操，檢查衣著，朗誦接客用語，經(jīng)營方針，公司使命 業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，進度調(diào)整，報告銷售實績，確認前日沒有確認的事務(wù) 9： 15 訪問，銷售工具檢查整理 訪問計劃 （顧客服務(wù)程序業(yè)務(wù)訪問） 播放音樂，放置廣告，商品存列 一周的銷售業(yè)績統(tǒng)計分析，顧客生日訪問 商談訪問以及服務(wù)訪問（盡量在店鋪接客） 9： 30 顧客服務(wù)程序業(yè)務(wù)訪問 （顧客生日和顧客夫人生日訪問） 寫價格標簽， POP 廣告，給潛在顧客寫信等 12： 00 中飯，休息，交換信息 13： 00 與松下連鎖擔(dān)當(dāng)交換信息 13： 15 業(yè)務(wù)訪問準備 業(yè)務(wù)檢查 確認本日約定配送的商品的配送情況 確認本日修理，緊急修理的情況 13： 30 業(yè)務(wù)訪問（收款，送貨，修理） 14： 30 （約定事務(wù)） 15： 00 16： 30 回店，報告依賴事項 16： 45 配送，本日未配送部分集中配送 （星期 6 店主在店鋪） 18： 00 緊急修理配送，跟蹤優(yōu)良潛在顧客 確認本日銷售數(shù)量和出入庫情況 19： 00 回店，店內(nèi)接 客 整理作成票據(jù)契約書等文件 20： 00 日報作成，整理票據(jù)，作成商品進貨單 本日的銷售額，結(jié)算柜臺帳目，作成營業(yè)日報 20： 00 閉店 檢查電路，檢查商品開關(guān)情況，檢查門窗，檢查防火情況，關(guān)燈閉店 檢查商品品種，不足的商品用傳真訂貨，日報等報告書用傳真發(fā)出， 20： 30 準備第 2 天的事情 準備第 2 天的事情 資料來源：《家電商務(wù)》， 1990 年 1 月。 表 6：各個企業(yè)物流費用對銷售額的比率（％） 企業(yè)名 1985 1986 1987 1988 1989 松下電器產(chǎn)業(yè) 松下電工 松下精工 松下冷機 松下壽電子產(chǎn)業(yè) 九州松下電器 松下通信工業(yè) 索尼 夏 普 三菱 日立 東芝 三洋 資料來源：《日經(jīng)物流》特別版第 1 號。 第 2，在與專門量販店爭奪流通支配權(quán)的過程中，松下比其他家電企業(yè)的對決姿態(tài)要鮮明。例如，回避量販店提出的縮小二重價格的要求。但是，在松下新設(shè)立的銷售公司 LEC(life electronics corporation)內(nèi)建立了以渠道類別劃分的營業(yè)體制，開始對量販店進行銷售支援活動。 第 3，與其他家電企業(yè)不同，到現(xiàn)在為止，仍然正式拒絕與折扣店進行交易。公平貿(mào)易委員會針對松下的渠道政策要求松下轉(zhuǎn)換渠道政策，采用開放性的渠道政策，力圖迫使松下修正不與折扣店進行交易的政策。 第 4，如同表 3 所示，與銷售公司的統(tǒng)合相當(dāng)遲。原因是松下的銷售公司下屬有許多系 10 列零售店，這使得銷售公司具有很大的地域性。松下不得不重視這種地域性。同時各地銷售公司對于統(tǒng)合也有一種抵制感。 第 5，在維持商流和物流一致的同時 ，把配送業(yè)務(wù)從銷售公司中分離出來進行商流和配送分離。保持銷售公司庫存的原因有 2點：一是銷售公司的抵制；二是系列零售店強烈要求1 天配送 2 回（由于系列零售店間距離分散，一天配送 2 回使得物流的集約化變得困難）。但是，這使得松下集團的物流成本偏高（表 6 所示）。從而，松下在維持銷售公司庫存的同時把物流據(jù)點從 150 個減少到 90個。進一步，以 LEC 的設(shè)立為契機，推進銷售公司的統(tǒng)合，與此同時推進物流據(jù)點的集約化。將來，有可能采取商流和物流完全分離的政策。 第 6，銷售公司與系列零售店之間的信息網(wǎng)絡(luò)化走在前面，但是，在從采購開 始到生產(chǎn)銷售配送為止的整個過程的在線網(wǎng)絡(luò)化落在后頭。 1990 年松下才開始建立 MTM 系統(tǒng)（ Matsushita marketoriented total management system）。 下面從時間滯后性角度來分析造成松下在流通戰(zhàn)略上與其它企業(yè)出現(xiàn)差異的因素。 （ 3）時間滯后性因素 把索尼和松下的渠道戰(zhàn)略相比較，時間滯后性存在的領(lǐng)域有： ① 對量販店的支援和協(xié)作 ② 銷售公司的統(tǒng)合 ③ 商流物流分離 ④ 整個交納周期的縮短 然而，為什么會發(fā)生這些時間滯后性呢？ 第 1，由于有業(yè)務(wù)來往的零售店，特別是系列零售店的數(shù)目不同 。索尼的系列零售店為3 千家，而松下的系列零售店有 2 萬 5 千家。所以，松下把重點放在對系列零售店的支援上，在對量販店支援方面投入的資源就顯得不足了。但是，在量販店在家電銷售中的重要性越來越高的情況下，有必要把一定的資源投入到對量販店的銷售支援上來。因此，松下以積蓄的對系列店支援的經(jīng)驗和訣竅為武器，開始著手進行系列店的連鎖化和向量販店提供零售業(yè)務(wù)支援。 第 2，企業(yè)與銷售公司的決策共同化的程度不同。松下的系列銷售公司中許多是通過參股，派遣職員等形式從地區(qū)獨立的批發(fā)商發(fā)展而來的，因此這些銷售公司在決策方面有一定的自主 性。從而，由于銷售公司的