【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 定全用完，但不管怎樣增加的工資不能 超過(guò) 5000 美元的預(yù)算額。根據(jù)他的看法，與他們的工作績(jī)效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因 為一年之前他們都以 7％的比例增加了工資。 增加工資額。 姓名職務(wù) 約翰梅森 15000 美元研究員 6 喬治瓊斯 13000 美元研究員 6 研究員學(xué)部委員 D 所研究人員年齡分布表 付研 53 56 平均年齡 64 管理的困境 奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評(píng)估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來(lái)進(jìn)行比較，然后再?zèng)Q定每人 現(xiàn)工資工資檔次工齡表現(xiàn) 5 2 研究質(zhì)量還可以， 已婚。全家 有幾次超過(guò)限期， 靠他一人 但也許不是他的維持。 過(guò)錯(cuò)。 研究成果突出，但未婚單身， 有點(diǎn)盛氣凌人，對(duì)對(duì)錢(qián)不是 處理提要求、提建那么急需。 議多。 課題組長(zhǎng) 52 個(gè)人情況 據(jù)說(shuō)生活 浪漫。 8 5 珍妮史密斯 12020 美元副研究 員 15 7 16000 美元高級(jí)研 究員 拉爾夫舒爾 茨 6 5 希爾約翰遜 11000 美元副研究 員 思考討論題： 1．你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？ 2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性？ 裁員的決定 J． J .米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司．此公司是許多大器材商的主要提供者。由于訂貨和需 求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒(méi)有工會(huì)的公司，坐落在德 克薩斯州達(dá)拉斯郊外一個(gè)叫麥斯魁特的地方。公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員并從未解雇過(guò)任何職工，一向以對(duì)職工 公平對(duì)待而自豪 。在今天的會(huì)議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線 1— 7 名職工，作為公司歷史上第一批不情愿 的解雇人員。 以下是職工簡(jiǎn)介： 多莫斯基 —— 白人，男，年齡 34；已婚，三個(gè)孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。在過(guò)去 的 12 個(gè)月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。 陳羅旺 —— 東方人，男：年齡 35 歲：已婚，一個(gè)孩子．在米勒公，司任職僅 18 個(gè)月，但被認(rèn)為是公 司的尖子技術(shù)人員．偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事。 卡拉他 —— 白人，女；年齡 42；丈夫最近殘廢。支付兩個(gè)孩子 上大學(xué)。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一般。在米勒公司任職七年。 葛拉巴 —— 西裔，男，年齡 24，在米勒任職三年，未婚。工作良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提高技 術(shù)。 格林 —— 黑人，男；年齡 33：已婚，兩個(gè)孩子，妻子最近失業(yè)。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。一直建議在米 勒公司成立工會(huì)。任職五年。 杰克 —— 白人，男：年齡 49，已婚，五個(gè)孩子。自米勒開(kāi)業(yè)以來(lái)一直在公司任職，已 11 年。長(zhǎng)期報(bào) 怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時(shí)，工作良好、穩(wěn)定。 雖然不是全工，但已婚。丈夫 她工作一直很好， 是一名成 表現(xiàn)突出、可靠。功的建筑 經(jīng)常為研究提出師。小孩上 很好的改進(jìn)方法。中學(xué)。 研究還可以， 但不已婚。由于 是非常突出。最近兩個(gè)小孩 沒(méi)有突出成果。有上大學(xué)，尤 一些成果還是與其一孩子 別人合作干出來(lái)在上醫(yī)學(xué) 的。院，經(jīng)濟(jì)上 困難。 未婚。要照 顧生病的 表現(xiàn)了般，經(jīng)常出 現(xiàn)差錯(cuò)，一年來(lái)因 此受到警告。母親?，旣?—— 西裔，女，年齡 30；離婚，兩個(gè)孩子。在公司任職四年。表現(xiàn)良好。因養(yǎng)育一個(gè)殘廢孩子有 困難，相當(dāng)情緒化。在被指派做一些工作時(shí)會(huì)鬧情緒。 練習(xí)與思考 閱讀對(duì)以上各位職員的描述，并且列出你認(rèn)為的被裁人員的順序。一號(hào)為第一有可能被裁員的，二號(hào) 為第二有可能被裁員的，以此類(lèi)推。此練習(xí)沒(méi)有絕對(duì)的答 案。但學(xué)生必須對(duì)自己的裁員順序有充分的辯駁 理由．對(duì)最后一位被裁減的職員是否是一種獎(jiǎng)賞 ?為什么 ? 學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按 5— 8 人為一組，將自己排列的裁員 名單在小組中比較，并討 論選擇原因。 科龍病了嗎？ 潘寧擔(dān)任科龍總裁的時(shí)代，是科龍從無(wú)到有，從小到大的 14 年。這 14 年，王國(guó)端一直擔(dān)任副手。潘 寧了任，王國(guó)端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。 王國(guó)端上任后，干得也不錯(cuò)： A 股上市，收購(gòu)華寶，都很成功。大家對(duì)王國(guó)端在執(zhí)行潘寧時(shí)代的 10 年 計(jì)劃上的努力，也是有口皆碑的。拿到 1999 年年末的財(cái)務(wù) 報(bào)表，投資人是滿(mǎn)意的。 王國(guó)端的變革震動(dòng)了科龍 1998 年 11 月 30 日，王國(guó)端接任科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁。 1999 年，家電行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)硝煙滾滾， 王國(guó)端已感到這場(chǎng)暴風(fēng)雨來(lái)臨的氣息。 王國(guó)端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開(kāi)始籌劃如何應(yīng)對(duì)。在 1999 年 10 月，他在去參加上?！敦?cái)富論壇》 時(shí)，就有目的地去向國(guó)際名家請(qǐng)教：?要把企業(yè)做大做強(qiáng)，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化，還是 走多元化道路？?從他在會(huì)議上的行動(dòng)表現(xiàn)，特別是他在眾多專(zhuān)題會(huì)中選擇參加?人才吸納和留用?的專(zhuān) 題會(huì)議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有 人才不行，要走國(guó)際化道路。 2020 年的 3 月 1 日，王國(guó)端的運(yùn)籌付諸實(shí)施了。因此，這一天也就非同尋常?？讫堈叫?，原來(lái)和 潘寧一起打天下的 5 位副總裁不再留用。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國(guó)明，并升任為第一副總裁。 人們稱(chēng)之為?空降部隊(duì)?的兩位外人，則同時(shí)進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo) 界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營(yíng)銷(xiāo)副總裁；一位是原德國(guó)羅蘭貝格顧問(wèn)公司中國(guó)總經(jīng)理，并接受科龍委托 進(jìn)行策劃咨詢(xún)的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱(chēng)也是王總的顧問(wèn)。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的 兩個(gè)至關(guān)重要 的棋子。 2020 年 3 月，也是個(gè)不尋常的 3 月，正值全國(guó)上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時(shí)候。在宋新宇和李國(guó)明的推動(dòng)下， 科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃。初投 2 億元起動(dòng)，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達(dá)世網(wǎng)站宣告成立。 不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會(huì)上，王國(guó)端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。 不到三個(gè)月，新科龍來(lái)了 2020 年 6 月（離王國(guó)端宣布自己計(jì)劃只有 3 個(gè)月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化 （?不熟不做?的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型等一整套方案。 2020 年 6 月 28 日，王國(guó)端宣布引 退，不做總裁，只任董事長(zhǎng)。此時(shí)，科龍發(fā)布公告稱(chēng)，這是為了實(shí) 現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層的徹底分開(kāi)。從此，王國(guó)端便從公眾活動(dòng)中消失了。投資人認(rèn)為，這不是有信 服力的解釋。 王國(guó)端的去職，成為媒體追蹤的謎。公司內(nèi)人士稱(chēng)：王退居二線，原想以退為進(jìn)，孰料竟然弄假成真 了。 經(jīng)科龍董事會(huì)任命，接任王國(guó)端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長(zhǎng)徐鐵峰。 徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背 景的李國(guó)明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。 徐鐵峰公開(kāi)稱(chēng)：?新科龍從今天開(kāi)始出 現(xiàn)了。?給人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導(dǎo)14 年的舊科龍 —— ?完 美科龍?；另一端就是從 7 月起，財(cái)務(wù)不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿(mǎn)?階級(jí)斗爭(zhēng)?火藥味、徐鐵峰上任的新 科龍。中間卻是一腳踩過(guò)去，一腳踩未來(lái)的王國(guó)端。 2020 年 6 月 29 日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。 2020 年 8 月，屈云波透露，科龍將投資 億元建立新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。 2020 年 9 月 6 日，科龍宣布啟動(dòng)?世紀(jì)品牌工程?，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌。 2020 年 10 月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)，批 發(fā)代理政策改為直銷(xiāo)； 160 多個(gè)品種全面降價(jià)……連連制造新聞 2020 底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力， 簡(jiǎn)單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績(jī)卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂(yōu)。 2020 年 1 月 10 日，科龍舉行新企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)（ CI）推薦會(huì)，拉開(kāi)了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將 沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色。? 徐說(shuō)：?誰(shuí)說(shuō)資本市場(chǎng)對(duì)我們有壓力？你感覺(jué)到了嗎？我沒(méi)感覺(jué)到。?徐在預(yù)警虧損后的這次會(huì)上首次 陳述整體戰(zhàn)略：?科龍的轉(zhuǎn)型方向是實(shí)現(xiàn)以家電為主 的相關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括小家 電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域。? 現(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅色標(biāo)語(yǔ) —— ?當(dāng)好科龍人，做最好的?，一邊則是橫排 藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：?誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新?。 此時(shí)，王國(guó)端正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。 GE 被科龍?多動(dòng)癥?驚呆了 美國(guó) GE 在香港的基金經(jīng)理說(shuō)：?我們一直看好科龍，也買(mǎi)了不少科龍的 H 股。購(gòu)買(mǎi)前后，我們也一直 收集科龍經(jīng)營(yíng)信息。從業(yè)績(jī)看，大家都看好科龍?？晌覀兏悴欢?，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生 了什 么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場(chǎng)不同尋常的突變。? GE 基金經(jīng)理還說(shuō)：?科龍突變，只有半年，我們就虧損 40%，我們已經(jīng)全部斬倉(cāng)。?他還不給面子地對(duì) TCL 電腦的人說(shuō)：?我們對(duì) TCL 也不看好。?在交流中，他們明顯表示出了對(duì)整個(gè)中國(guó)家電企業(yè)的不信任。 跑過(guò)多個(gè)國(guó)家，詢(xún)問(wèn)過(guò) 10 多家基金會(huì)的 TCL 電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)深有感慨地說(shuō)：?中國(guó)的企業(yè)，‘故 事’太多！變化太大！后來(lái)的企業(yè)要想再取得外國(guó)投資者的信任，要比過(guò)去付出更高的代價(jià)！? 1997 年的 科龍?jiān)莾?nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后 來(lái)者帶來(lái)了許多無(wú)形的障礙。 斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。 思考題（從人力資源管理角度）： 科龍存在的問(wèn)題有哪些？ 通用汽車(chē)如何渡過(guò)內(nèi)部危機(jī)？ 1971 年 12 月，通用汽車(chē)公司洛滋敦廠的管理部門(mén)開(kāi)始對(duì)裝配線上裝配的維加車(chē)出現(xiàn)異乎尋常的不合 格率感到極為擔(dān)心。前幾周，在可容 2020 輛汽車(chē)的存車(chē)廠里放滿(mǎn)了發(fā)送給全國(guó)汽車(chē)商之前需要返修的維 加車(chē)。 管理部門(mén)特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車(chē)裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有數(shù)不清的維加 車(chē)擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開(kāi)關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理說(shuō)，在有些情況下 ，?整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī) 裝置經(jīng)過(guò) 40 個(gè)人，可是誰(shuí)也沒(méi)有為它們做什么工作！? 總之，公司在分廠一級(jí)的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重 問(wèn)題。有些人把這件事看作是?年輕工人的反抗?，簡(jiǎn)言之，可稱(chēng)作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機(jī)。 企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面 的相互關(guān)系，通用汽車(chē)公 司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會(huì)之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員 等問(wèn)題。從表面上看，通用汽車(chē)公司的危機(jī)產(chǎn)生于 GMAD（通用汽車(chē)公司裝配改革計(jì)劃） —— 為了提高產(chǎn)品 質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，對(duì)汽車(chē)生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強(qiáng)控制，并把這個(gè)管理系統(tǒng)擴(kuò)展到 6 個(gè)工廠。 在實(shí)施 GMAD 改革后，雖然企業(yè)的管理部門(mén)聲稱(chēng)改革不會(huì)給裝配工人帶來(lái)太大的壓力，但是工會(huì)指責(zé) 說(shuō)這次改革又恢復(fù)了 30 年代?血汗工廠式?的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個(gè)工人抱怨 說(shuō)：?那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無(wú)法在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而 公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率?。 工人的不滿(mǎn)大大增加。在 GMAD 改革以前，廠里的不滿(mǎn)指責(zé)大約有 100 個(gè)，自改革后，增至 5000 個(gè)， 其中 1000 個(gè)是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。 當(dāng)工人們抵制管理部門(mén)命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒(méi)有受過(guò)適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好 地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)管理人員的平均工作經(jīng)驗(yàn)不到 3 年，其中 20%還不到 1 年。一般地說(shuō)，他們 都很年輕，對(duì)工會(huì)合同的條款和管理人員的其他職責(zé)缺乏了解，同時(shí)，對(duì)如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨 和敵對(duì)情緒缺乏經(jīng)驗(yàn)，從前沒(méi)受過(guò)這方面的訓(xùn)練。 另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于 GMAD 的組織和工作的變革。管理部門(mén)發(fā)現(xiàn)，公司 沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行必要的企 業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識(shí)技能方面的教育和培訓(xùn)。 一個(gè)高級(jí)管理人員承認(rèn)，公司沒(méi)有采取有效的手段使工人對(duì)工作發(fā)生興趣。許多工人受益于公司補(bǔ)助 學(xué)費(fèi)支持他們上夜大學(xué)的計(jì)劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿(mǎn)足他們的要求及做高級(jí)工作的 期望。此外，當(dāng)時(shí)的勞工市場(chǎng)很困難，他們?cè)趧e處找不到有意義的工作，同時(shí)，他們也不愿意放棄在裝配 線上掙得的優(yōu)厚工資。公司的高級(jí)職員們說(shuō)，這使工人感到困惑和灰心喪氣。 許多管理者和工程師都在問(wèn)：不知管理部門(mén)所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。隨著作業(yè)越來(lái)越容 易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，體力勞動(dòng)越少 ，對(duì)工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。有一個(gè)工人說(shuō)：?公司 必須想點(diǎn)辦法，使一個(gè)小伙子能對(duì)所干的活感興趣。一個(gè)小伙子總不能一天 8 小時(shí)年復(fù)一年地干同一個(gè)活 呀！公司也不能僅對(duì)小伙子說(shuō)：‘好，原來(lái)你有 6 個(gè)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊 5 個(gè)了?！? 由于工人的不滿(mǎn)增長(zhǎng)，汽車(chē)工人工會(huì)于 1972 年