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正文內(nèi)容

品牌企業(yè)營銷案例doc38-管理案例(編輯修改稿)

2024-09-23 18:57 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 十分寬敞,周圍有鮮花和樹木,并提供免費的咖啡,配有專業(yè)的銷售人 員。經(jīng)銷商列出了潛在顧客的名單。并送給他們一套精美的禮品盒,內(nèi)裝展現(xiàn)凌志車性能的錄像帶。 例如,錄像帶中有一片段內(nèi)容如下:一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動機蓋上,當汽車發(fā)動時,奔馳車上的水就晃動起來,而凌志車上的水卻沒有,這說明凌志車 發(fā)動和行駛的更平穩(wěn)。表現(xiàn)凌志車平穩(wěn)性能的另一個畫面是將一杯水放在擋灰板上,車在街角處突然轉(zhuǎn)彎,這時杯子仍然立在那兒。那些早期購買凌志車的顧客不僅滿意,而且十分快樂。他們向朋友們極力推薦,成為新的凌志車的最佳免費推銷員。 問題:奔馳公司應(yīng)如何應(yīng)付凌志的挑戰(zhàn)? 此資料來 自企業(yè) (),大量的管理資料下載 NiKE(耐克案例 ) 到 1985 年中,所有的跡象都變得清晰了,在經(jīng)過連續(xù)幾年莫名的和驚人的增長以后,慢跑運動成為中年人的一項運動,例如在 1984 年跑步鞋的單位銷售量下降了 17%,銷售金額下降了 15%。在 1983 年, NIKE 是跑步鞋的市場領(lǐng)導者, 占市場份額的 31%,一年的銷售金額為 2 億 7 千萬美元。在 1984 年 “NIKE”跑步鞋的市場份額下降到 26%。下降的趨勢一直持續(xù)到 1987年, “NIKE”運動鞋只占了市場份額的 18% 這幾年前耐克尚占主導的市場占有率,它到底是什么原因呢 ? “NIKE”的成功是由于它生產(chǎn)專業(yè)的,成熟的運動鞋給正規(guī)的跑步者,不幸的是,跑步鞋的市場已經(jīng)到達了頂點,根據(jù)美國國家運動產(chǎn)品協(xié)會理事的說法 “我們大概已經(jīng)相當接近最大限度的參與跑步運動 ”這就是說, 跑步鞋市場已經(jīng)飽和了 ,因為每幾乎一個想跑步的人都已經(jīng)嘗試過。 還有一 部分原因是由于 人口因素在 70 年代末到 80 年代初 ,人口迅速增長的群體是 25 歲 40 歲,這個年齡層次是跑步鞋的主要市場,但是 到了 80 年代中期到 80年代末期, 25 歲 40 歲年齡層次的人口增長緩 慢,這個也導致了整個跑步鞋市場需求的下降,當這個年齡層的主導年齡接近 40 歲的時候,這些人顯然比 24 歲的年輕人少了一份冒險和興趣去多跑 5 英里。 另外, 在 80 年代中期,跑步鞋的市場是高度細分的 (這是一個成熟市場的明確象征 ), 這意味著營銷者必須花更多的心思去了解消費者的需求,目的,和價值,這樣才能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品去滿足不向消 費者的需要 。還有,運動鞋從業(yè)者 開始時不時進行價格戰(zhàn)來維持他們的市場分額 。另外一個跑步鞋走向衰弱的原因是由于消費者關(guān)于 健康的觀念正在改變 ,跑步有助于腿和循環(huán)系統(tǒng)的健康,但是身體其他部分卻得宜甚少,許多跑步者開始注意到身體其他部分也需要鍛煉,所以人們開始對全身健康有益的運動增加興趣。 所有這些改變意味著越來越少的人進行跑步運動,雖然有幾百萬的人 依舊進行慢跑運動,但卻少了很多運動力 ,這個導致了所有運動鞋生產(chǎn)廠家 少了許多重復購買的顧客,從而減少了許多銷售力 ,而作為最大的運動鞋生產(chǎn)商, NIKE 是損失最多的。 許多評論員都認 為耐克的損失是由于沒有對消費者市場的更本改變做出快速反應(yīng) 。 但是有一個公司充分估計到了這些改 此資料來 自企業(yè) (),大量的管理資料下載 變,那就是 Reebok International, 它的銷售金額,從1984 年的 8 千 4 百萬激升到 1985 年的叁億零 7 百萬美元。利潤增加了 6 倍,達到了 3 千 9 百萬美元。按照 Reebok 總裁的說法“我們出去和顧客接觸,了解什么是他們想要的,其他公司好象沒有做到這些 ”。 在 80 年代中期,顧客索性要得是時尚 ,這個可以被很快的證明 通過簡單的觀察消費者對產(chǎn)品使用的行為習慣 ,我們估計大概有 70%到 80% 的運動鞋 (我們原本設(shè)計用來打籃球和有氧鍛煉的 )實際是用來龍去脈平時的行走穿著 ,所以這些產(chǎn)品 必須滿足一定的時尚需求和目的 。 所以在 1983 年,當 Rccbok 推出第一代軟皮的,自由式的有氧運動鞋時,燦爛的顏色和柔軟的皮面在美國引起了轟動,從某種意義上說, Reebok 實際上擴展整個運動鞋的市場 ,因為 Reebok 把許多女性顧客從傳統(tǒng)的鞋子生產(chǎn)商哪兒吸引過來,人們已不單只把這些鞋子當作簡單的運動用的鞋子。從此, Reebok 的聲望迅速擴大,到 1986 年, NIKE 輸給了 Reebok, Reebok 成為運動鞋的市場領(lǐng) 導者。 在 1987 年和 1988 年期間, NIKE 做了各種努力,試圖奪回市場領(lǐng)導者的位置在這個擴展的有利可圖的運動鞋市場, 1987 年,NIKE 推出了氣墊鞋作為主導產(chǎn)品的,喬丹氣墊鞋是以芝加哥公牛隊的籃球明星萬克.喬丹命名的 (他以高超的彈跳力著稱 )他穿著并推廣這個牌子。 NIKE 花費了很多的廣告費在電視和印刷品廣告上去推廣他們的創(chuàng)新產(chǎn)品。但是 NIKE 最成功的一個戰(zhàn)略可能是他們生產(chǎn)了這個系列的頂級產(chǎn)品 ——這種鞋子的鞋底有透明的圖案,這樣消費者可以真切的看到空氣墊子的撞擊。 1988 年,NIKE 花費了 3 千 4 百萬的 廣告費,這是有史以來最高的廣告費,在以前,這種大規(guī)模的廣告被認為是不必要不被推廣的,當然,Reebok 這個曾經(jīng)只是 NIKE 的小競爭者,也不是坐以待斃的,它增加了在電視上的廣告費用。 為了回應(yīng)消費者的需求改變, NIKE 擴大了它的生產(chǎn)線,不只象 80 年代中期那樣,只生產(chǎn)跑步鞋,他開始進入有氧鍛煉運動鞋和其他專業(yè)運動鞋的市場, NIKE 同時、還推出了步行鞋系列去投入市場的需求,因為隨著人口老齡化的發(fā)展,跑步對老年人來說是太激烈的運動,而步行則是合適的。 此資料來 自企業(yè) (),大量的管理資料下載 銀行緩慢學習市場營銷的五個階段 1. 市場營銷是廣 告、促銷和宣傳 。市場營銷初入銀行界時,是一種“廣告和促銷”的概念。當時,各銀行所面臨的儲蓄競爭加劇有一些銀行開始大做廣告和促銷,它們通過贈送雨傘、收音機和其它“誘餌”來吸引新的顧客開戶。競爭者也被迫采取同樣的方式 , 聘請廣告代理商和促銷專家。 Awareness 知曉 2. 市場營銷是微笑和友好氣氛 。銀行認識到,吸引顧客到銀行來容易,但要把他們變成忠誠顧客卻很難。這些銀行開始設(shè)計取悅顧客的活動。銀行家們開始微笑了。他們拆除了接待員前的鐵柵欄,銀行內(nèi)部重新設(shè)計,產(chǎn)生溫暖、友好的效果;甚至銀行 的外部建筑也開始變化。競爭者們也很快跟了上來,他們也開始采取同樣的友好訓練和設(shè)施改造。很快所有銀行都變得友善起來,友善也不再是顧客選擇銀行的決定性因素了。 Liking 喜歡 3. 市場營銷是細分和創(chuàng)新 。銀行開始競爭,它們將市場進行細分,并開發(fā)新產(chǎn)品滿足目標細分市場。例如,新加坡聯(lián)合海外銀行在參與當?shù)馗偁帟r推出“女士卡”;新加坡發(fā)展銀行以學生為對象推出了極具吸引力的“夢幻卡”。金融服務(wù)是很容易模仿的,特殊的優(yōu)點也是短期的。但只要銀行能不斷投資于創(chuàng) 新,它就能在競爭中處于前列。 STP 找客戶 4. 市場營銷是定位 ? 當所有銀行都開展廣告、微笑、細分市場和創(chuàng)新活動時, 情況又如何呢 ?顯然它們看起來很相似。銀行又被迫尋找新的競爭基礎(chǔ)。它們開始認識到:沒有任何一家銀行可以提供所有的金融產(chǎn)品,也沒有任何一家銀行可以成為所有顧客的最佳選擇。它們必須選擇自己的“產(chǎn)品”,研究所面臨的機遇并在市場上定位。 市場定位高于形象塑造。形象塑造所追求的是在顧客心目中形成一個巨大、友好、高效的印象。形象塑造常需要一個人格化、獨特化的標志,如新加坡 波斯銀行的標志是鑰匙;但顧客也許會認為,各銀行除了選擇的標志不同之外,其它方面是基本類似的。而市場定位則是把自己和競爭者真正區(qū)分開來,成為某細分市場所偏愛的銀行。市場定位的目的是幫助顧客了解各銀行間的真正區(qū)別,以便讓顧客能選擇最能使自己滿意的銀行。 定位 /抓客戶的心 5. 市場營銷是營銷分析、計劃和控制 。這是高層次的銀行市場營銷觀念。問題的關(guān)鍵是銀行是否具有市場營銷分析、計劃、執(zhí)行和控制的有效系統(tǒng)。有一家大銀行,它在廣告、友好、細分市場、創(chuàng)新 和市場定位方面都已很成熟,但沒有營銷計劃和控制的有效系統(tǒng)。每一財政年度之初,每個商業(yè)貸款職員提出的營業(yè)目標一般都比上年提高 10%。他們同時要求把費用也提高 10%。但卻不同時提交理由和計劃。高層管理人員對完成目標的職員很滿意。有一位貸款職員在職時被認為業(yè)績出色,他退休后由一名年輕人取代,這個年輕人在上任當年就將貸款額提高了 50%。該銀行此時方翻然悔悟:他們?nèi)狈κ袌鰻I銷研究,沒有預(yù)測變化的市場潛力,沒有市場營銷計劃和科學的定額,也沒有激勵系統(tǒng)。 全套市場營銷管理 此資料來 自企業(yè) (),大量的管理資料下載 格蘭仕再挑價格戰(zhàn) 自 1999 年 4月下旬開始,廣東格蘭仕集團以特價形式大幅降低微波爐價格,主流機型降價 40%。在東北、華北兩大市場上,其降價矛頭鮮明地指向主要競爭對手:韓國 LG。 一、直逼韓國品牌 : 一向以 “剛性經(jīng)營 ”著稱的格蘭仕經(jīng)營人士在解釋此次降價背景時說:為重點開拓海外市場,格蘭仕自春節(jié)前開始有計劃、有意識地讓出一部分東北、華北市場,目的是培育國內(nèi)品牌。但是,經(jīng)過半年時間,國內(nèi)品牌非但沒有成長起來,反而讓個別韓國企業(yè)乘機搶占了市場。于是,在擴充了 8條新的生產(chǎn)線以后,格蘭仕 “再開殺戒 ”,以降價為武器,再 度擔當起 “驅(qū)除外敵 ”的主力。聯(lián)想到此前格蘭仕曾經(jīng)對競爭對手發(fā)出的 “保留強有力的殺手锏 ”的警告,這次降價是否就是 “殺手锏 ”? 自 1997 年發(fā)動大規(guī)模降價以來,格蘭仕微波爐的市場份額一直居高不下,全國市場的平均占有率在 50%以上??梢赃@樣評價:在所有的消費電子行業(yè)中,微波爐行業(yè)的市場集中度最高,與彩電、空調(diào)、 VCD、冰箱、熱水器等行業(yè)的群雄并起的局面相比,格蘭仕應(yīng)該感到欣慰。在這個行業(yè)里,近 3年來它一直沒有遇到真正的挑戰(zhàn)。 繼 1998 年完成 300 多萬臺的產(chǎn)銷任務(wù)后,格蘭仕把目光投向了海外。按照格 蘭仕的構(gòu)想,海外市場也應(yīng)由格蘭仕 “一統(tǒng)天下 ”,因此在原計劃產(chǎn)銷量 500萬臺的基礎(chǔ)上,再追加 100萬臺。然而沒有想到,正在格蘭仕躊躇滿志地跨出國門時,其后方的戰(zhàn)略要沖國 LG和三星的市場份額,從 1998年下半年起連續(xù)攀升,終于在此 3地市場上對格蘭仕構(gòu)成了直接威脅。一不小心,格蘭仕發(fā)現(xiàn)它的對手長大了許多 ! “春節(jié)期間上海部分商場外資品牌微波爐的售價達到 299元,直到現(xiàn)在上海、武漢等地還有 300多元的微波爐出售。 ”格蘭士副總經(jīng)理俞堯昌說: “我們的生產(chǎn)線 24 條,生產(chǎn)量 250萬臺就能夠保本, LG有幾條 ?”不過, 他也認為外資品牌尤其是 LG 的咄咄逼人的上升勢頭正是促使格蘭仕下決心降價的原因: “我要降就會一步到位,并且要高、中、低檔產(chǎn)品一齊動作,決不會給對手留出生存空間。換句話說,要使韓國品牌一蹶不振。 ” 二、 LG意欲以逸待勞: 由于市場份額相對較小,三星電子公司負責微波爐業(yè)務(wù)的金建利經(jīng)理出言謹慎。他認為此次格蘭仕降價對三星的影響不是很大,因為三星的市場占有率僅為 5%。 “我想這次沖擊對 LG的影響可能會大一些。 ”金建利說。 5月 18日,面對記者提問,天津 LG電子微波爐營業(yè)部鄭燦科長表達出揚眉吐氣的快意: “我們經(jīng) 過 3年的浴血奮戰(zhàn),終于有了今天這個局面。 ”鄭燦說:在天津、沈陽、北京這 3 個大型城市,微波爐的市場占有率在今年 3 月份取得了歷史最好成績,超過了格蘭仕。 “以格蘭仕在中國微波爐市場的地位,這是絕對不能接受的局面。所以很明顯,這次降價就是對著 LG來的。 ”鄭燦分析道: “降價對市場造成的沖擊肯定是有,但 LG的銷售額一直在增長。 ” 鄭燦指出:在 4 月底格蘭仕降價之后, 3 地 (北京、天津、沈陽 )市場一度熱銷,格蘭仕的市場份額迅速增長到 50%以上, “但市場總量增大了,所以 LG 的銷量也在增長 ”。對于格蘭仕此前發(fā)出的 “拖死韓 國老虎 ”的挑戰(zhàn),鄭燦不以為然: “在這個市場上,想依靠價格拖死企業(yè)不可能。最多我現(xiàn)在不做了,等你累了我再出來。 ” 此資料來 自企業(yè) (),大量的管理資料下載 鄭燦認為:企業(yè)僅僅依靠價格為武器很危險, “因為微波爐市場經(jīng)過這么多年的發(fā)展已經(jīng)成熟了,消費者不僅僅要看價格,還要看你的質(zhì)量和服務(wù)水平 ”。他認為價格一降再降有可能使企業(yè)陷入無力提高科研開發(fā)力度、甚至無法保證產(chǎn)品質(zhì)量的危險境地。 “消費者要是想買便宜的,我就推薦他去買格蘭仕。反正我 LG是不會跟著去打價格戰(zhàn)。 ”但是,鄭燦并不否認格蘭仕的實力: “畢竟在國內(nèi) ?格蘭仕 ?現(xiàn)在還是微波爐的代名詞, 它的地位就好比是彩電業(yè)的長虹一樣。 ??接著,他又反問: “但這么低的價格,它能堅持到幾時 ???另據(jù)記者從家電協(xié)會的一份資料了解到: 1998年格蘭仕微波爐平均售價為 600多元; LG的平均售價為 500多元。 三、消費者:價格第一,還是質(zhì)量第一 ? 記者在北京幾大商場內(nèi)看到:微波爐專柜的顯要位置無一例外地擺放著格蘭仕特價銷售的廣告,兩款特價主流機型分別為 WP700S和 WD700S—l,價格分別為 498元和 598元,隨機贈 3件塑料器皿。 LG微波爐看來也已成氣候,相比于松下、惠而浦、三星等品牌, LG的專柜不僅品種多, 而且位置顯眼,它的特價機價格是 499元。 據(jù)商場銷售人員介紹,格蘭仕特價機推出后銷售非常好,一度可以用 “火爆 ”來形容,現(xiàn)在已經(jīng)趨向平
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