【正文】 問題分析 ] 1． 如果你是 LG，將會采取何種競爭對策 ? 2． 請評論格蘭仕的價格策略。在幾乎長達7 年的時間里，該公司首次取得接近兩位數(shù)字的增長。計算機服務(wù)現(xiàn)在是 IBM 公司增長最明顯的業(yè)務(wù) 1996 年年底猛增至 160 億美元，而兩年前僅為 97 美元。” SUN公司總裁麥克尼利認為， IBM 把重點放在服務(wù)上。 格斯特納認為， IBM 最突出的問題，不是各種各樣的技術(shù)瑕疵，而是從根本上搞糟了與客戶之間的關(guān)系。 據(jù)格斯特納自己估計，他一直是把 40%的時間用于傾聽客戶的意見。當(dāng)客戶們對投資這么大并且尚未看到回報而憂心忡忡時， IBM 便著手將其銷售力量轉(zhuǎn)變?yōu)橛山鹑诤推渌餍袠I(yè)專家組成的全球服務(wù)系統(tǒng)?？铺乩照f：“越來越多的首席執(zhí)行官已經(jīng)清醒地認識到他們是市場銷售的首席執(zhí)行官。更重要的是在首席執(zhí)行官與首席執(zhí)行官之間建立的橋梁。還有，當(dāng)美國技術(shù)公司對數(shù)據(jù)處理實福利院招標(biāo)時，格斯特納在芝加哥打了個推銷電話。專心投入得到了回報， IBM 公司贏得了這項業(yè)務(wù)。 SUN 公司說：“ IBM 他們對非本公司產(chǎn)品并沒有感到不舒服。斯坦利公司說：“ IBM 的利潤波動將更小，因為其收入中的35%來自穩(wěn)定的月付費。他甚至把公司經(jīng)理送回學(xué)校，接受市場營銷與選擇顧客的基礎(chǔ)培訓(xùn)。LYBRAND 以及其它一些公司雇請了一些咨詢?nèi)?員 .他對這些人員的要求是 :非常了解自己的行業(yè) ,并與客戶有緊密的高層聯(lián)系 . 以高等教育為例 ,北卡羅來納州立大學(xué)校長說 ,IBM 教育部門的總經(jīng)理拉什“像我一樣了解如何管理這所大學(xué)”。沃納說：“我們知道如何制造汽車，而他們知道如何建造電子系統(tǒng)。 然而 15 年前，事情遠不是這樣。精工和西鐵城，他們提供給消費者低謙的價格、高標(biāo)準(zhǔn)的精度與可靠性。這時 Nicholas Hayek被授權(quán)商議再度合并瑞士兩大制表公司 Humpty 和 Dumpty. 他的主意在瑞士制表業(yè)專家淪為笑柄，因為這在絕大多數(shù)專家看來是不可能的事情。瑞士制表工業(yè)最大的缺陷仍是生產(chǎn)單元過小，容易分散。 1． 斯沃奇有“秒表”的含義。 3． 手表作為時尚飾品概念的提出。當(dāng)然，為了做到這一點，開始必須投入大筆獎金。 4． 分銷：這就是幸運之神光顧的地方。但后來，顏色的豐富和設(shè)計的新穎造成了斯沃奇今日的成功。 ※ 如果在出售商品之后出現(xiàn)某種情況使得買主沒有得到希 望通過花錢能夠得到的價值 ，那么他就會成為一名不滿意的顧客。 ※ 應(yīng)關(guān)注的 是挽留顧客，而不是銷售 。 ※ 記過要將 每個顧客當(dāng)成老顧客來對待 ，不要當(dāng)成是見最后一面。 此資料來 自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 武器相同，你靠什么贏？ —— 《天下》獨家專訪郭士納 1990 年初，國際商用機器公司（ IBM）是否會壽終正寢、宣布破產(chǎn)，成為商界最為關(guān)注的事情， IBM 董事會破天荒找來之前賣餅干 （納貝斯克董事長）的郭士納，進行挽救 IBM 這項不可能的任務(wù)。在卸下董事長職務(wù)、離開 IBM 之前，郭士納破例接受《天下》雜志獨家專訪，暢 談他經(jīng)營 IBM 的心得，這也是他第一次接受臺灣媒體專訪。如果要我選出最關(guān)鍵的一個， 甚至比重要決策、重要變革、投資和并購更決定性的因素，答案就是改變 IBM 的企業(yè)文化。幸運的是，當(dāng)我們認清事實、了解危機有多大之際，公司為數(shù)眾多的人不僅愿意進行變革，許多人甚至還加速了改變的步伐。我的意思是，要提遠景很容易，遠景通常都不會太特殊，也不太能創(chuàng)造優(yōu)勢。策略專家被認為是企業(yè)界的大思想家。我在麥肯錫顧問公司擔(dān)任管理顧問的時候，參與了許多公司的許多策略規(guī)劃，要發(fā)展出 一項獨特的策略是非常困難的，當(dāng)你想到一項特殊的策略，也同時意味著風(fēng)險很高。某項獨特的成本優(yōu)勢，某個得獎的專利產(chǎn)品，或是某個強勢的品牌，優(yōu)勢常常都是短命的。網(wǎng)上零售業(yè)者企圖用其它武器打擊實力堅強的實體競爭者，大部 分都一敗涂地，顯示了用創(chuàng)新策略制勝有多困難。 問： 全球市場瞬息萬變，企業(yè)愈來愈難獲利，過去你一直都是在“搶救”危急的企業(yè)，你認為企業(yè)到底要怎么做才能生存得很好 ？ 答： 我相信，這 21 世紀(jì)緊密相連的全球市場里，贏家將是以下這種全球化的企業(yè)：不管是大公司還是小公司，行動起來必須像小而靈敏的玩家。要成為這樣的企業(yè)，有兩個要件：一、有完整的資訊系統(tǒng)，可讓企業(yè)內(nèi)的資訊與創(chuàng)意自由流動。在求好心切的文化之下，每一個個體，不 管他們在企業(yè)里的職位高低，都知道他們不僅有機會創(chuàng)造不同，而且企業(yè)文化也這么要求。但在剛起步的后工業(yè)時代，最重要的資產(chǎn)將是數(shù)字化，贏家將是已有資訊化準(zhǔn)備、能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟里競爭的組織。你需要整合組織內(nèi)的流程、員工以及組織外的供應(yīng)商、經(jīng)銷商與其他各行各業(yè)。 90 年代以來，大量羊絨加工企業(yè)產(chǎn)銷量降低，產(chǎn)品積壓。 1969 年，為了改變這種局面，國家在羊絨的主產(chǎn)區(qū)興建了鄂爾多斯羊絨衫廠，從而結(jié)束了中國只能出口原絨而不能出口毛絨的歷史。公司還把質(zhì)量管理延伸到市場經(jīng)營當(dāng)中， 1997 年各分公司全部成立了服務(wù)中心，加強售中、售后服務(wù)，讓消費者買得放心、穿得放心，增大了市場影響力。從 80 年代中期開始，公司把目光落在國內(nèi)市場、并展開推銷攻勢。 1996年，鄂爾多斯的市場占有率為 47%。 但是，近幾年來紡織行業(yè)不景氣，促使企業(yè)不斷尋找新的市場拉動 點。短短幾年間，羊絨衫品牌就已由最初的 10 個左右發(fā)展到現(xiàn)在的 2700 多個，除雪蓮、天山 、鹿王、鄂爾多斯，日神、維信、兔皇、天馬等幾千個原來名不見經(jīng)傳的品牌也都登堂入室，占據(jù)了商場的醒目位置。羊絨企業(yè)規(guī)模迅速擴大，隨之而來的是對原材料需求的增加和羊絨制呂產(chǎn)量的增加，在管理欠缺、市場無序的狀態(tài)下，這種情況造成羊絨的收購與羊絨制品銷售中的惡性競爭。在全國 2400 多家羊絨企業(yè)中，僅內(nèi)蒙古 59 家重點羊絨加工企業(yè)就已形年加工原絨 1。企業(yè)之間的無序競爭嚴重地擾亂了市場秩序，中國的羊絨市場幾經(jīng)起落： 1998 年供不應(yīng)求、價格大 漲， 199 19998 年生產(chǎn)過剩、價格大跌。不具有價格優(yōu)勢的小企業(yè)為了獲取生存必需的原材料，不異摻雜施假 ，使用多種手段，其結(jié)果是一些企業(yè)因缺少原料而被迫停產(chǎn)，市場上出現(xiàn)了大量劣質(zhì)羊絨、假羊絨。 到 1997 年，降價風(fēng)愈演愈烈，國內(nèi)市場的羊絨衫降價率平均在 20%－ 30%左右，有的品牌甚至達到 50%－ 60%，打折降價促銷，使大部分企業(yè)元氣大傷，再度陷入困境?？催^報告?！拔艺J為現(xiàn)在由于行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家增多，我們的競爭也就比較激烈。所以，我建議公司制訂一個合理降價幅度，這樣才能保住我們的市場份額，保證利潤。個別廠家的降低不足為怪，但目前這種行業(yè)性降價。掃視了一下會場 ，王副總說：“擺在面前的問題大家都看到了，雖然我們大家經(jīng)常在一起開會，但今天這次會議意義非比尋常，它關(guān)系到公司以后發(fā)展走向、興衰存亡，希望大家能夠暢所欲言，出謀劃策，共同找出一條道路來。 各抒己見 當(dāng)天下午，王副總主持召開公司部門經(jīng)理級會議，以共同商討公司在目前情況下的經(jīng)營策略。據(jù)統(tǒng)計，羊絨生產(chǎn)廠家在短短的 6 年里，由 10 多家發(fā)展到 2400 多家，生產(chǎn)能力也由 100 多萬件上升到數(shù)千萬件，產(chǎn)品供給大于市場需求五倍以上，個體羊絨加工企業(yè)產(chǎn)銷率只有 20%左右，絕大多數(shù)企業(yè)都有幾 萬，幾十萬件的庫存。羊絨市場的無序競爭造成了羊絨價格的漲漲跌跌，而在這漲漲跌跌的風(fēng)浪中，大企業(yè)為獲得原材料不得不高價收購，從別人手中以價格優(yōu)勢奪得所需羊絨，但其結(jié)果卻是增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本。超過全國羊絨總產(chǎn)量，而內(nèi)蒙古年產(chǎn)羊絨僅為 3000－ 4000 今年，浙江上海一帶又把棉紡擠占的資金投入羊絨加工產(chǎn)業(yè)，形成了與內(nèi)蒙古等羊絨加工企業(yè)的激烈競爭。我國是世界上最大的羊絨生產(chǎn)國。振興地方經(jīng)濟的重要目上馬，就連根本不產(chǎn)絨的浙江。于是更多的企業(yè)便把下一個目標(biāo)盯在了高附加值、高利潤的羊絨制品上，以尋求更快、更多的利益回報。 1979 年鄂爾多斯建廠時，其生產(chǎn)能力為年產(chǎn) 6 萬件，當(dāng)時在全國只有北京的雪蓮、上海的聯(lián)毛。到 1997 年底，與鄂爾多斯合作的商場達到 1000 家，其有統(tǒng)一 C1 標(biāo)識的連鎖店開到了 200 家，基本上涵蓋了全國市場。到 1996 年，鄂爾多斯羊絨產(chǎn)品已打入世界 38 個國家和地區(qū)，累計向境外銷售近 1000 萬件羊絨衫。 自建廠至今，鄂爾多斯始終保持著世界一 流的技術(shù)裝備，逐年進行大規(guī)模的技術(shù)改造，保證技術(shù)的先進；為保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司還非常重視原料基地的建設(shè)，創(chuàng)造條件從羊絨質(zhì)量上下功夫，同時公司還執(zhí)行嚴格的質(zhì)量體系，每件產(chǎn)品都按國際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進行生產(chǎn)和檢驗。但是，怎樣才能在不景氣的行業(yè)背景下阻止公司利潤下滑呢？ “溫暖全世界”的鄂爾多 斯 羊絨素有“纖維鉆石”、“軟黃金”的美稱，同時也是我國在國際市場上少數(shù)幾個占絕對資源之一，每年我國的羊絨產(chǎn)量占世界的 2/3。 此資料來 自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 鄂爾多斯如何應(yīng)對價格 大戰(zhàn) 1998 年 6 月，在鄂爾多斯北京總部的辦公樓內(nèi)，主管公司經(jīng)營的副總經(jīng)理王海正靜靜地坐在那里，目光在手中的文件上。在 IBM，我們稱這種新的商業(yè)模式和電腦系統(tǒng)為“回應(yīng)顧客需求”，所有電腦的預(yù)設(shè)值都是開放而非封閉、整合而非孤立的。毫無疑問，這個轉(zhuǎn)折將會改寫商業(yè)、治理、研究、教育的規(guī)則，所有的企業(yè)都無法置身事外。二、必須要建立起這種組織的想法與信念。贏家會善用這些優(yōu)勢，去做創(chuàng)業(yè)家或企業(yè)家最擅長的事情，像啟動創(chuàng)新，發(fā)掘新興市場的獲利機會，并提供顧客化服務(wù)。當(dāng)你可用的武器和競爭者沒有多大差別的時候，你就必須靠更有技巧地應(yīng)用這些武器來贏。在大部分的產(chǎn)業(yè)里，成功關(guān)鍵都決定于極少數(shù)的因素。此資料來 自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 大環(huán)境、顧客的期望與饑渴的競爭者，都會聯(lián)合起來阻撓創(chuàng)新的策略。從另一方面來看，執(zhí)行策略、實現(xiàn)策略并在市場上將策略化為行動，是企業(yè)中最不感謝、欣賞的技能。 問： 管理大師邁克爾 .哈默在《議題制勝》一書中提到，企業(yè)要成功，最重要的關(guān)鍵是“執(zhí)行”，你似乎也這么認為，為什么 ？ 答： 不管是哪一種產(chǎn)業(yè)，對企業(yè)家而言，最重要的兩件工作就是策略規(guī)劃與執(zhí)行?！蹦愕恼f法似乎和所有企業(yè)管理理論矛盾，你真正的意思是什么 ？ 答： 有人說我這樣講很勇敢，我不敢當(dāng)。 IBM 之所以陷入困境，并不是因為公司沒能看清產(chǎn)業(yè)變化，公司其實知道得很清楚，也了解要怎么做才能應(yīng)變?，F(xiàn)在看來， IBM 似乎是成功地脫胎換骨了，你認為這只大象能復(fù)活，最關(guān)鍵的因素是什么 ？ 答： IBM 能夠起死回生，靠的就是員工們的拼搏精神、專業(yè)、愿意變革、才能與勇氣。被 IBM 戲稱“餅干怪獸”的他認識到，挽救 IBM 的唯一方法，就是不再空談遠景，而是要“起而行”。 ※ 你的企業(yè)制 造產(chǎn)品和提供服務(wù)的整個過程的指導(dǎo)方針是， 使你的顧客滿意和對你的企業(yè)忠誠 。 ※ 你手下的人以你對待 他們的方式對待顧客 ※ 當(dāng)一名顧客對你提出真誠的批評時，他是在幫助你。 ※ 真正苛求和特別注意細節(jié)的顧客提供是鉑金般的機會。 ※ 你不是在出售產(chǎn)品或服務(wù)，而是 出售對顧客有價值的物品 。斯沃奇讓他全權(quán)代理銷售，被他拒絕了。同時斯沃奇不認為價格必須一年比一年高。 斯沃奇的整個營銷組合有很多突出之外： 1． 產(chǎn)品：全新的概念，滿足了客 戶的潛在需要。瑞士作為手表原產(chǎn)地、有 200 多年制表業(yè)的歷史。 Hayek 改變了這一切，盡管好多瑞士手表業(yè)的衛(wèi)道士們堅稱，把兩個病秧秧的工廠合并對雙方都是一個災(zāi)難。 為了在競爭極端激烈的市場上取得長期成功、 Hayek 需要一個或是一整套全新的創(chuàng)意。 在這種情況下，瑞士不但面臨著日本的競爭，還而臨著遠東其他國家的競爭。對大部分人來 說，機械表成了過時的代名詞，而對于瑞士制表企業(yè)更不幸的事是日本人率先看到潛在價值，并且投資進行自動化生產(chǎn)。對于各大公司和華爾街而言，至少 IBM 已遠離最初暗淡的日子，再度出現(xiàn)在他們在宴會邀請單上了。LYBRAND 公司的咨詢?nèi)藛T ,拉什在高等教育領(lǐng)域花費了 12 年的時間 . IBM 利用一切機會建立更好的客戶關(guān)系 ,即使它不在議事日程之內(nèi) .在 1996 年奧運會上 ,IBM 公司接待了 1600 名來自全世界的客戶經(jīng)理 ,其中包括 800 名首席執(zhí)行官 .格斯特納向這些首席執(zhí)行官們展示了寵大的奧林匹克網(wǎng)絡(luò)是如何運作的 ,并與梅塞德斯 奔馳汽車公司首席執(zhí)行官赫馬特為了給特殊行業(yè) 例如保險、金融和保健等新成立的營銷部門配備人員，格斯特納已從 BOOZ， ALLENamp。格斯特納看到，向保健與公用 事業(yè)等行業(yè)的客戶提供用于電子商業(yè)的復(fù)雜軟件，計算機系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，將會 IBM 獲得巨大的增長。無論是 IBM的硬件還是其它公司的硬件， IBM 都會幫助客戶找到解決問題的辦法，這使顧客有很高的忠誠度。這種關(guān)系在未來將會帶來更多的業(yè)務(wù)。諾特 伯特打過數(shù)次電話。當(dāng)格斯特納與其管理小組于 1996 年 12 月訪問寶潔公司時，他親自帶領(lǐng)其管理小組進行為時一天的關(guān)于電子商業(yè)新展望的情況介紹?！笨铺乩?說：“這要從公司最高層開始。從杜邦公司到 MARRIOU 和惠普公司，建立這種聯(lián)系已成為所有老板們的法寶。當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶們對專有硬件和軟件做進一步投資猶豫不決時，他就大力推行像 JAVA 程序語言這樣的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)由于各 公司使用復(fù)雜計算機網(wǎng)絡(luò)有困難， IBM 就以 7。然而，到 90 年代初這種增長去消失了。 格斯特納在麥金西公司，美國運通公司和納比斯科公司從事了 27 年管理顧問工作。斯坦利公司認為“真 正使 IBM 與眾不同的是 IBM 使產(chǎn)品一體化的計算機服務(wù)能力。”這正是 IBM為何大力支持開展計算機服務(wù)的重要原因 并且也是華爾街突然如此青睞 IBM 公司的原因之一。 此資料來 自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 IBM 再度煥發(fā)青春 1996 年