【正文】 的波音 737，每架飛行每天要飛 11 個(gè)起落，由于飛行起落頻率高、精心選擇的航 線(xiàn)客流量大，所以西南航空公司的，經(jīng)營(yíng)成本和票價(jià)依然是美國(guó)量低的，其航班的平均票儉僅為 58 美元。在西南航空公司到來(lái)之前，這條航線(xiàn)的票價(jià)高達(dá)186 美元。交通，我們要與行駛在公路上的福特車(chē)、 — 克萊斯勒車(chē)、豐田車(chē)、尼桑車(chē)展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn) 。 在西南航空公司的發(fā)展過(guò)程中，克莢爾一直堅(jiān)持穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略?？巳R爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)后就全力投入進(jìn)去，直至徹底占領(lǐng)該市場(chǎng)他拒絕了開(kāi)通高利潤(rùn)的歐洲航線(xiàn)的邀請(qǐng)，堅(jiān)定丕移地堅(jiān)守短途航線(xiàn)，以避免與大航空公司兵刃相見(jiàn) — 克萊爾對(duì)開(kāi)通航線(xiàn)的城市也有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。 經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá) 24 年的協(xié)調(diào)和談判，日本政府終于準(zhǔn)許美國(guó)蘋(píng)果于 1995 年 1 月在日本量銷(xiāo)售，為了成功地打入日本市場(chǎng)，美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)仔細(xì)分析日本蘋(píng)果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素，深入研究日本人的蘋(píng)果消費(fèi)習(xí)慣，制定出一套有效的銷(xiāo)售計(jì)劃，結(jié)果一炮打響。此外，日本蘋(píng)果一般要比美國(guó)蘋(píng)果個(gè)大得多，針對(duì)這些市場(chǎng)特點(diǎn)， 美國(guó)蘋(píng)果種 植主協(xié)會(huì)為蘋(píng)果的定位是“有益于健康的方便零食 ，很明顯，美國(guó)蘋(píng)果在日本的地位， 目的在于創(chuàng)造新的市場(chǎng)需求，避免與現(xiàn)有日本蘋(píng)果市場(chǎng)的直接競(jìng)爭(zhēng) ，從而消除日本蘋(píng)果種植主的抵制更為重要的是，因?yàn)槿毡咎O(píng)果市場(chǎng)是個(gè)成熟而飽和的市場(chǎng)，如果美國(guó)蘋(píng)果與日本蘋(píng)果直接競(jìng)爭(zhēng)，很難在短期內(nèi)占領(lǐng)一定市場(chǎng)。 改變消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造市場(chǎng)需求 ，談何容易。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)在日本開(kāi)展了一系列旨在 改變?nèi)毡鞠M(fèi)者食用蘋(píng)果習(xí)慣與觀(guān)念的促銷(xiāo)售活動(dòng) ， 其中精彩的一項(xiàng)是“ 咬蘋(píng)果大賽 ”。美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)在東京鬧市區(qū)搭起高臺(tái)，人們自愿登臺(tái)參賽，能一口咬下最大塊蘋(píng)果者，獲得一件印有美國(guó)圖案的運(yùn)動(dòng)衫，旁觀(guān)者每個(gè)贈(zèng)送三個(gè)美國(guó)紅元帥蘋(píng)果，這項(xiàng)有趣的活動(dòng)獲得日本大從媒介的充分報(bào)道。 促銷(xiāo)活動(dòng)的另一特點(diǎn)是， 充分利用美國(guó)在日本的形象 ，大多數(shù)日本人，特別是年輕人對(duì)美國(guó)和美國(guó)產(chǎn)品的印象比較好，美國(guó)蘋(píng)果種植協(xié)會(huì)希望這種一般印象有助于日本消費(fèi)者接受美國(guó)蘋(píng)果，美國(guó)蘋(píng)果在日本上市的前一天， 美國(guó)總 統(tǒng)克林頓在 美日貿(mào)易會(huì)談結(jié)束儀式上， 把一籃子美國(guó)紅元帥蘋(píng)果贈(zèng)給日本首相 ，對(duì)此美國(guó)和日本的電視臺(tái)都給予報(bào)道，日本兩家大報(bào)＜＜朝日新聞＞＞和＜＜讀賣(mài)新聞＞＞也刊載了新聞?wù)掌? 與這些公共關(guān)系活動(dòng)相配合的是 美國(guó)蘋(píng)果的定價(jià)策略 。 5 美元不等。這個(gè)價(jià)錢(qián)很有。盡管美國(guó)蘋(píng)果的定價(jià)偏低，多數(shù)吃過(guò)美國(guó)蘋(píng)果的日本消費(fèi)者并不認(rèn)同美國(guó)蘋(píng)果的質(zhì)的。 此資料來(lái) 自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 萊杰斯的杰作 1978 年英特爾公司推出 8086 型微處理器時(shí)，立刻成為電腦市場(chǎng)上耀眼的明星，迅速占領(lǐng)了 8 位微處理器的大部分市場(chǎng)，然而，好景不長(zhǎng)，摩托羅拉于 1979 年年末推出極具競(jìng)爭(zhēng)力的 68000 型晶片，吸引了用戶(hù)們的注意。 英特爾的銷(xiāo)售人員也已覺(jué)察到市場(chǎng)起了變化， 8086 型微晶片理器雖還很暢銷(xiāo)，但他們顯然已經(jīng)漸漸傾心于摩拉羅拉的68000 了。 英特爾公司很清楚， 8086 與 68000 之間的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)是英特爾與摩托羅拉對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的爭(zhēng)奪。萊杰斯對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以更深刻地了解競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)。他不是以客戶(hù)的規(guī)?；虻乩砦恢脕?lái)劃分， 而是以客戶(hù)的思維過(guò)程及態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析 ，發(fā)現(xiàn)顧客可分為硬件導(dǎo)向和軟件導(dǎo)向兩類(lèi)。 萊杰斯又查詢(xún)英特爾公司的推銷(xiāo)人員，收集他們的經(jīng)驗(yàn)，英特爾的 8086 在硬件導(dǎo)向的顧客當(dāng)中估然維持穩(wěn)定的地位。這些軟件設(shè)計(jì)人員發(fā)現(xiàn)使用摩托羅拉的晶片更為適合，在開(kāi)發(fā)新的應(yīng)用程序時(shí) 68000 能提供更多的支援與彈性。 8086還可與英特爾其他的晶片相搭配，以解決通信方面的應(yīng)用問(wèn)題。英特爾采取的是恐懼式的銷(xiāo)售策略，告訴消費(fèi)者：摩托羅拉可以生產(chǎn)出一種熱門(mén)產(chǎn)品，但是該公司能繼續(xù)推出可支援前項(xiàng)產(chǎn)品的晶片，提供未來(lái)的附加產(chǎn)品 嗎？ 68000 晶片幾乎沒(méi)有軟件模式、沒(méi)有周邊晶片、沒(méi)有發(fā)展系統(tǒng)，而且摩托羅拉也未提出它的未來(lái)計(jì)劃， 如果顧客與 68000 聯(lián)成一氣，將來(lái)會(huì)不會(huì)受連帶影響而停滯不前呢？相反，英特爾已經(jīng)擁有完整的系列微處理器樣品，這對(duì)未來(lái)而言是一極有力的保障。調(diào)查的信息清楚而明顯：英特爾擁有一個(gè)完善的開(kāi)發(fā)計(jì)劃、 顧客能與英特爾共同前時(shí)；而與摩托羅拉打交道，前途將黯然無(wú)光 。英特爾的三 位最高主管：諾依斯、摩爾和哥洛夫都是計(jì)算機(jī)行業(yè)中公認(rèn)的先驅(qū)及創(chuàng)新者，如由他們 直接和大客戶(hù)接觸 ，他們所講的話(huà)自然更有分量。這雖然花費(fèi)了主管們?cè)S多寶貴的時(shí)間，但用戶(hù)卻因此得到深刻的印象，其效果比廣告和宣傳報(bào)道更佳，也使用戶(hù)更相信了權(quán)威的技術(shù)與所講的道理。第一周的星期五結(jié)束為期 3 天的定位會(huì)議之后，第二周的星期二就擬妥正式的計(jì)劃，并向最高層主管申請(qǐng)了執(zhí)行計(jì)劃的預(yù) 算。在短短的幾天內(nèi)，英特爾就發(fā)展出一套新的定位策略并將之迅速付諸實(shí)現(xiàn)。 此資料來(lái) 自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 雀巢咖啡 80 年代初，瑞士的“雀巢”與美國(guó)的“麥?zhǔn)稀笨Х韧谥袊?guó)的電視媒介上展開(kāi)了一場(chǎng)勢(shì)均力敵的廣告戰(zhàn)， 以期進(jìn)入并占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)?！叭赋病笨Х热〉昧藦V告了成功，占有了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的大部分。 “雀巢”咖啡打出的第一則廣告是以中國(guó)人的“好客”心理作為市場(chǎng)難題的突破點(diǎn)，以執(zhí)行“熱情與敬客得體”作為主導(dǎo)，以通俗的“味道好極了”，使受眾得到感情共鳴。以禮品盒為主要產(chǎn)品 , 抓住禮品市場(chǎng) . 第三則廣告以家庭主婦及辦公室白領(lǐng)為突破口。這三則電視廣告一環(huán)扣一環(huán)，喚起了消費(fèi)者的情感共鳴與消費(fèi)欲望?！胞?zhǔn)稀钡牡谌齽t廣告通過(guò)改變產(chǎn)品形態(tài)，推出禮品包裝，注重中國(guó)大眾文化心理，以“款款皆精品，濃情由此生”，也使產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上占有一部分份額。也正因?yàn)閮蓚€(gè)外國(guó)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，上?？Х葟S(chǎng)被逼得年銷(xiāo)量從輝煌時(shí)期 600 萬(wàn)噸下降 到不足 100 噸。 （ 1） 在 60 年代以前，“日本制造”往往是“質(zhì)量差的劣等貨”的代名詞。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場(chǎng)策略他們投入大量人力和資金，有組織地收集市場(chǎng)信息， 對(duì)美國(guó)市場(chǎng)及消費(fèi)者行為進(jìn)行深入研究 ，去捕捉打入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)民生活水平的提高，美國(guó)人的消費(fèi)觀(guān)念，消費(fèi)方式正在發(fā)生變化 。美國(guó)一些大公司都無(wú)視這些信號(hào)，繼續(xù)生產(chǎn)以往的高能耗、寬體車(chē)、豪華型的大型車(chē)，從而在無(wú)形中給一些潛在的對(duì)手制造了機(jī)會(huì)。豐田公司雇用美 國(guó)的調(diào)查公司對(duì)“ 大眾”汽車(chē)的用戶(hù)進(jìn)行了詳盡的調(diào)查 ，充分掌握了大眾牌汽車(chē)的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，除了車(chē)型滿(mǎn)足消費(fèi)者需求之外大眾牌的高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國(guó)人對(duì)外國(guó)車(chē)維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶(hù)對(duì)“大眾”車(chē)的抱怨。性能比大眾牌高兩倍，車(chē)內(nèi)裝飾也高出一截，連美國(guó)人個(gè)子高、手臂長(zhǎng)、需要駕駛間大因素都考慮進(jìn)去了。當(dāng)時(shí)，豐田公司遇到的問(wèn)題有三： 1） 如何建立自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) ； 2） 如何消除美國(guó)人心目中的“日本貨就是質(zhì)量差的劣等貨”的舊印象 。 面對(duì)挑戰(zhàn)，在“我有人有”之中如何進(jìn)入市場(chǎng)呢？ 美國(guó)人質(zhì)量觀(guān)是以“產(chǎn)品與設(shè)計(jì)圖紙相一致”為衡量標(biāo)準(zhǔn) ，而 豐田則是把質(zhì)量從顧客的立場(chǎng)出發(fā) ，把“ 顧客的要求 ”作為自己提高質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品的目標(biāo)。為了吸引客戶(hù)，豐田公司在進(jìn)入市場(chǎng)的早期采用了 低價(jià)策略 ，“光冠”定價(jià)在 2020 美元以下，“光冠”定價(jià)為 1800 美元以下，比美國(guó)車(chē)和德國(guó)車(chē)都低了很多， 連給經(jīng)銷(xiāo)商中的賺頭也比別人多 ，目的是在人們心中樹(shù)立起“ 質(zhì)優(yōu)價(jià)廉 ”的形象，以達(dá)到提高市場(chǎng)占有率，確立長(zhǎng)期市場(chǎng)地位的目的，而不是拘泥于虧與賺的短期利益。 1965 年在“光冠”車(chē)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)前，豐田公司已在美國(guó)建立了 384 家銷(xiāo)售、服務(wù)“一體化”的零售店。 為了使每位顧客都能從豐田公司的銷(xiāo)售網(wǎng)滿(mǎn)意而歸，“豐田”的銷(xiāo)售部門(mén)創(chuàng)造了“每日定貨制度”，各銷(xiāo)售店即使沒(méi)有顧客需要的車(chē)種，也可以隨時(shí)接受訂貨，然后立即上報(bào)銷(xiāo)售公司，銷(xiāo)售公司再反饋到生產(chǎn)廠(chǎng)，早則 10 天晚則 1 個(gè)月，客戶(hù)即可取貨。豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有相當(dāng)多的消費(fèi)者 , 希望購(gòu)買(mǎi)并有能力購(gòu)買(mǎi)昂貴的小汽車(chē)。因此，他們希望能買(mǎi)到具有奔馳的質(zhì)量，但價(jià)格更合理的小汽車(chē)。購(gòu)買(mǎi)豐田車(chē)的人會(huì)認(rèn)為自己作出了明智的選擇， 而不是為了顯示地位大量花費(fèi)。這種汽車(chē)的外表猶如雕塑藝術(shù)品，十分舒適完美，內(nèi)部非常豪華。 同時(shí)，豐田公司開(kāi)辟了獨(dú)立的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)來(lái)銷(xiāo)售凌志車(chē)，并挑選了最有能力的經(jīng)銷(xiāo)商。在凌志車(chē)的陳列室中，場(chǎng)地十分寬敞，周?chē)絮r花和樹(shù)木，并提供免費(fèi)的咖啡，配有專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售人 員。并送給他們一套精美的禮品盒，內(nèi)裝展現(xiàn)凌志車(chē)性能的錄像帶。表現(xiàn)凌志車(chē)平穩(wěn)性能的另一個(gè)畫(huà)面是將一杯水放在擋灰板上，車(chē)在街角處突然轉(zhuǎn)彎，這時(shí)杯子仍然立在那兒。他們向朋友們極力推薦，成為新的凌志車(chē)的最佳免費(fèi)推銷(xiāo)員。在 1983 年， NIKE 是跑步鞋的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者， 占市場(chǎng)份額的 31％，一年的銷(xiāo)售金額為 2 億 7 千萬(wàn)美元。下降的趨勢(shì)一直持續(xù)到 1987年， “NIKE”運(yùn)動(dòng)鞋只占了市場(chǎng)份額的 18％ 這幾年前耐克尚占主導(dǎo)的市場(chǎng)占有率，它到底是什么原因呢 ? “NIKE”的成功是由于它生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)的，成熟的運(yùn)動(dòng)鞋給正規(guī)的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市場(chǎng)已經(jīng)到達(dá)了頂點(diǎn)，根據(jù)美國(guó)國(guó)家運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品協(xié)會(huì)理事的說(shuō)法 “我們大概已經(jīng)相當(dāng)接近最大限度的參與跑步運(yùn)動(dòng) ”這就是說(shuō)， 跑步鞋市場(chǎng)已經(jīng)飽和了 ，因?yàn)槊繋缀跻粋€(gè)想跑步的人都已經(jīng)嘗試過(guò)。 另外， 在 80 年代中期，跑步鞋的市場(chǎng)是高度細(xì)分的 (這是一個(gè)成熟市場(chǎng)的明確象征 )， 這意味著營(yíng)銷(xiāo)者必須花更多的心思去了解消費(fèi)者的需求，目的，和價(jià)值，這樣才能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品去滿(mǎn)足不向消 費(fèi)者的需要 。另外一個(gè)跑步鞋走向衰弱的原因是由于消費(fèi)者關(guān)于 健康的觀(guān)念正在改變 ，跑步有助于腿和循環(huán)系統(tǒng)的健康，但是身體其他部分卻得宜甚少，許多跑步者開(kāi)始注意到身體其他部分也需要鍛煉，所以人們開(kāi)始對(duì)全身健康有益的運(yùn)動(dòng)增加興趣。 許多評(píng)論員都認(rèn) 為耐克的損失是由于沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)的更本改變做出快速反應(yīng) 。利潤(rùn)增加了 6 倍，達(dá)到了 3 千 9 百萬(wàn)美元。 在 80 年代中期，顧客索性要得是時(shí)尚 ，這個(gè)可以被很快的證明 通過(guò)簡(jiǎn)單的觀(guān)察消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品使用的行為習(xí)慣 ，我們估計(jì)大概有 70％到 80％ 的運(yùn)動(dòng)鞋 (我們?cè)驹O(shè)計(jì)用來(lái)打籃球和有氧鍛煉的 )實(shí)際是用來(lái)龍去脈平時(shí)的行走穿著 ，所以這些產(chǎn)品 必須滿(mǎn)足一定的時(shí)尚需求和目的 。從此， Reebok 的聲望迅速擴(kuò)大，到 1986 年， NIKE 輸給了 Reebok， Reebok 成為運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)領(lǐng) 導(dǎo)者。 NIKE 花費(fèi)了很多的廣告費(fèi)在電視和印刷品廣告上去推廣他們的創(chuàng)新產(chǎn)品。 1988 年，NIKE 花費(fèi)了 3 千 4 百萬(wàn)的 廣告費(fèi)，這是有史以來(lái)最高的廣告費(fèi)，在以前，這種大規(guī)模的廣告被認(rèn)為是不必要不被推廣的，當(dāng)然，Reebok 這個(gè)曾經(jīng)只是 NIKE 的小競(jìng)爭(zhēng)者，也不是坐以待斃的，它增加了在電視上的廣告費(fèi)用。 此資料來(lái) 自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 銀行緩慢學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的五個(gè)階段 1． 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是廣 告、促銷(xiāo)和宣傳 。當(dāng)時(shí)，各銀行所面臨的儲(chǔ)蓄競(jìng)爭(zhēng)加劇有一些銀行開(kāi)始大做廣告和促銷(xiāo)，它們通過(guò)贈(zèng)送雨傘、收音機(jī)和其它“誘餌”來(lái)吸引新的顧客開(kāi)戶(hù)。 Awareness 知曉 2． 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是微笑和友好氣氛 。這些銀行開(kāi)始設(shè)計(jì)取悅顧客的活動(dòng)。他們拆除了接待員前的鐵柵欄，銀行內(nèi)部重新設(shè)計(jì)，產(chǎn)生溫暖、友好的效果；甚至銀行 的外部建筑也開(kāi)始變化。很快所有銀行都變得友善起來(lái)，友善也不再是顧客選擇銀行的決定性因素了。銀行開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)，它們將市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品滿(mǎn)足目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)。金融服務(wù)是很容易模仿的，特殊的優(yōu)點(diǎn)也是短期的。 STP 找客戶(hù) 4． 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是定位 ? 當(dāng)所有銀行都開(kāi)展廣告、微笑、細(xì)分市場(chǎng)和創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)， 情況又如何呢 ?顯然它們看起來(lái)很相似。它們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到：沒(méi)有任何一家銀行可以提供所有的金融產(chǎn)品，也沒(méi)有任何一家銀行可以成為所有顧客的最佳選擇。 市場(chǎng)定位高于形象塑造。形象塑造常需要一個(gè)人格化、獨(dú)特化的標(biāo)志，如新加坡 波斯銀行的標(biāo)志是鑰匙；但顧客也許會(huì)認(rèn)為，各銀行除了選擇的標(biāo)志不同之外，其它方面是基本類(lèi)似的。市場(chǎng)定位的目的是幫助顧客了解各銀行間的真正區(qū)別，以便讓顧客能選擇最能使自己滿(mǎn)意的銀行。這是高層次的銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念。有一家大銀行，它在廣告、友好、細(xì)分市場(chǎng)、創(chuàng)新 和市場(chǎng)定位方面都已很成熟，但沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和控制的有效系統(tǒng)。他們同時(shí)要求把費(fèi)用也提高 10％。高層管理人員對(duì)完成目標(biāo)的職員很滿(mǎn)意。該銀行此時(shí)方翻然悔悟：他們?nèi)狈κ袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究，沒(méi)有預(yù)測(cè)變化的市場(chǎng)潛力，沒(méi)有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和科學(xué)的定額，也沒(méi)有激勵(lì)系統(tǒng)。在東北、華北兩大市場(chǎng)上，其降價(jià)矛頭鮮明地指向主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：韓國(guó) LG。但是，經(jīng)過(guò)半年時(shí)間，國(guó)內(nèi)品牌非但沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)，反而讓個(gè)別韓國(guó)企業(yè)乘機(jī)搶占了市場(chǎng)。聯(lián)想到此前格蘭仕曾經(jīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)出的 “保留強(qiáng)有力的殺手锏 ”的警告，這次降價(jià)是否就是 “殺手锏 ”? 自 1997 年發(fā)動(dòng)大規(guī)模降價(jià)以來(lái)，格蘭仕微波爐的市場(chǎng)份額一直居高不下，全國(guó)市場(chǎng)的平均占有率在 50％以上。在這個(gè)行業(yè)里，近 3年來(lái)它一直沒(méi)有遇到真正的挑戰(zhàn)。按照格 蘭仕的構(gòu)想，海外市場(chǎng)也應(yīng)由格蘭仕 “一統(tǒng)天下 ”，因此在原計(jì)劃產(chǎn)銷(xiāo)量 500萬(wàn)臺(tái)的基礎(chǔ)上，再追加 100萬(wàn)臺(tái)。一不小心，格蘭仕發(fā)現(xiàn)它的對(duì)手長(zhǎng)大了許多 ! “春節(jié)期間上海部分商場(chǎng)外資品牌微波爐的售價(jià)達(dá)到 299元，直到現(xiàn)在上海、武漢等地還有 300多元的微波爐出售。換句話(huà)說(shuō)，要使韓國(guó)品牌一蹶不振。他認(rèn)為此次格蘭仕降價(jià)對(duì)三星的影響不是很大，因?yàn)槿堑氖袌?chǎng)占有率僅為 5％。 ”金建利說(shuō)。 ”鄭燦說(shuō)：在天津、沈陽(yáng)、北京這 3 個(gè)大型城市，微波爐的市場(chǎng)占有率在今年 3 月份取得了歷史最好成績(jī)，超過(guò)了格蘭仕。所以很明顯，這次降價(jià)就是