【文章內(nèi)容簡介】 為什么此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 不報告。用戶說我報告了供電局，供電局也確實派了位老師傅來修，正準備修時發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩 你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準備鋸樹時看到樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這則故事說明了什么問題？ 見參考答案 4－ 1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．管理零空白 一個班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段， 交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。 3．原始臺賬 一件貨物從始發(fā)地到終點，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責任人，才能準確查找事故的原因。 【案例】 有一家用戶從廣東買了一臺計算機，運到北京以后才發(fā)現(xiàn)計算機只剩下一個空殼，于是問貨運部門，但貨運部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因為沒有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理 空白。 4．海爾經(jīng)驗 一般的班組管理叫 5Ｓ，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為 6Ｓ，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。海爾將 6Ｓ非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。 6Ｓ又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當做客戶一樣對待。 下一個環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環(huán)節(jié)中，每個工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶也感到 了來自市場的壓力，因為員工的下一個環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這樣就把來自市場的壓力層層施加到工作中的每一個環(huán)節(jié)。 如何執(zhí)行規(guī)章制度 1．嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度 如果將崗位責任明確地比作計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項規(guī)章制度的執(zhí)行者。作為班組長，必須嚴格地執(zhí)行各項規(guī)章制度。 有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得不到提高，原因就在于此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要處理這一問題，班組長應(yīng)充分運用手中的獎懲大權(quán)，凡是認 真地執(zhí)行規(guī)章制度的，進行獎勵，如果違反了操作規(guī)章制度，就堅決進行懲罰。有些班組長不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀律松懈，實際上對自己的管理十分不利。 2．執(zhí)行規(guī)章制度時應(yīng)遵循的原則 ◆ 先嚴后寬 千萬不要讓員工認為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。交朋友時有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。 遵守規(guī)章制度的，獎勵；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過 “循環(huán)往復(fù) ”的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。 【案例 】 西方有個馬戲團有一個絕活 ———跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。馬戲團是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團把跳蚤抓來以后，剛開始時跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來把玻璃管撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣。 ◆ 對事不對人 企業(yè)中常常有這 樣的現(xiàn)象，某個員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個勞模，為了維護他的威信，就免于處罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生 “爐火效應(yīng) ”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。 流程再造 隨著改革的發(fā)展，組織機構(gòu)的變更，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長應(yīng)做到與時俱進，對生產(chǎn)流程進行再造。 流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合、自動化。 表 4－ 1 流程再造 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 ◆ 清除 等待時間，由于上一個環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費，必須清除。 缺陷 /失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個殘次品就是對成本的提高，就是對資源的浪費，必須清除。 重復(fù)性勞動，單位中有時會存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動，這些都是要堅決清除的。 ◆ 簡化 某些表格很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個部門簽字，而這些部門還振振有詞地問，你怎么連 表都不會填，像這些就需要簡化。 問題區(qū)域也需要簡化。某個環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題，稱之為問題區(qū)域。問題區(qū)域往往是因工作水平問題或用人不當造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個重點。 ◆ 整合 對工作進行整合有這樣一個原則，凡是一個人能干的活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機會，所以一個人能干的活安排兩個人，不僅造成了人員的浪費，而且還造成了失誤概率的增加。 對顧客進行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力。 ◆ 自動化 表 4－ 1 羅列了六七種臟活，難活、險活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，這樣才能有效地提高工作效率。 【自檢】 科技的發(fā)展日新月異，組織機構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。作為班組長要跟上時代的步伐，就要適時地對流程進行再造。仔細填寫下表，認真思考你的班組需要在哪些方面進行流程再造。 【本講小結(jié)】 在生產(chǎn)管理中，班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責任明確地比作計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。試想一臺計算機只有硬件，沒有軟件將會怎樣？為了保證班組高效、穩(wěn)定的運行，班組長必 須嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度。 【心得體會】 ____________________________________________________________ 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 5 講 如何組織生產(chǎn)（中） 【本講重點】 如何決斷 如何用人 如何決斷 1．決斷的特點 作為 一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。 班組長遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時間內(nèi)就做出應(yīng)有的回答，常常來不及進行一步一步的論證（有時也沒有必要進行論證），而且決斷對于班組長而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以班組長在做決斷時，通常腦子里沒有嚴格的邏輯思考和推理，有時完全憑借平時的經(jīng)驗積累、直覺以及個人的風格，這就是決斷的特點。 2．組員請示的問題 在一線工作，常常會 遇到班組成員向你請示問題，面對提示，班組長應(yīng)如何處理？ 首先判斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問下級認為應(yīng)該怎么辦。因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，班組長的反問不僅能充分調(diào)動了下級的積極性，而且同時能把握住下級的脈搏。如果下級確實無法解決，此時根據(jù)自己的管理經(jīng)驗，再幫助下級決斷也不遲，作為一名班組長也才更加主動。 3．非規(guī)范化問題 非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒有 現(xiàn)成答案的問題。隨著改革的深入、機構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。當遇到這一情況時，班組長應(yīng)把目光不斷地盯向新問題，找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進行彌補，再交給下級執(zhí)行。 【自檢】 作為一名班組長，不可避免地會遇到組員的請示，面對組員的請示，通常你是如何處理的？學(xué)過本課程之后，你將如何改進你現(xiàn)有的處理方式？ 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 如何用人 作為一班之長，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標走到一起來的班組成員，如何團結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作，發(fā)揮班組成員的特長呢？作為一名班組長，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長在用人的過程中應(yīng)本著以下原則： 1．量才使用，揚長避短 現(xiàn)代社會分工越來越精細，任何一個人都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。古人云 “峰谷并存 ”，意在說明山峰越高峽谷也就越深，用今天的話來表達就是優(yōu)點突出，缺點也突出，其實這屬于正?，F(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致。 【自檢】 日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個好的工作，安排他到街上 賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。通過這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 5－ 2 2．容短 在用人上要用長就要容短。俗話說有長就有短，短處如果不是原則性的問題，就要容短，不要過分地計較。有的人總是試圖去改造別人，實際上往往不現(xiàn)實。據(jù)調(diào)查，一個人在青少年時期形成的個性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的 “江山易改，本性難移 ”。不必試圖改造你的班組成員，而是要了解他，理解他，然后發(fā)揚其長處，避開他的短處。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 3．容長 有的人能夠容短，但是不能容長。如果管理者不能容長，就壓抑了人才。英國政論家帕金森說過，人有一種劣跟性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進，卻 很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進。通常情況下一個二流人才會找三流人才做自己的助手，而三流人才也會找四流人才做自己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點，要敢于使用能力超過自己的人?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里安葬了一個人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當?shù)膷徫簧?。在科技飛速發(fā)展的時代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實力超過自己的人，這實際上也正是自己實力的一種表現(xiàn)。 【本講小結(jié)】 作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情，而且班組長遇到的很多問題都是瞬間發(fā)生的，需 要在很短的時間內(nèi)就必須做出應(yīng)有的回答，同時決斷對于班組長而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對班組成員的提問，班組長應(yīng)如何來決斷呢？首先應(yīng)正確地判斷所請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗進行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可避免地涉及到用人的問題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長在用人的過程中應(yīng)本著量才使用，揚長避短，既能容短，又能容長的原則。 【心得體會】 _____________________________________________