【文章內(nèi)容簡介】 工程師的過程中必須調(diào)整我們的機構(gòu)設置，圍繞施工生產(chǎn)為中心劃分管理層級，整合 業(yè)務職能，強化部位工程師的綜合管理職能，理順部位工程師與各業(yè)務管理人員的管理關(guān)系。 與上級管理業(yè)務部門、工程局管理體系文件對口的障礙。過去，項目的機構(gòu)設置往往遵循與管理機關(guān)對口的原則，工程局機關(guān)、分局機關(guān)有多少業(yè)務部門，項目也設置多少部門，而如果推行部位工程師制后將業(yè)務職能合并在一個部門，會不會形成管理錯位而造成監(jiān)督管理失控呢？答案是否定的，因為推行部位工程師制以后，只是將業(yè)務職能合并在一個部門，并不是取消某些業(yè)務職能，每種業(yè)務職能還會有專門的人員負責，上級部門安排的工作任務還會有人做（如質(zhì)量報表、安全報表 、進度報表等）。至于工程局管理體系文件中要求的業(yè)務工作對口問題，就更不是問題，因為管理體系文件要求的是所有的工作有人管，而且管理的過程必須控制到位，從而保證管理控制的結(jié)果，而不是特別強調(diào)管理的框架形式要怎樣，推行部位工程師制后各管理要素同樣會有專業(yè)的人員負責控制，同時，它還使施工現(xiàn)場最終控制的效率更高、效果更好。 （三）執(zhí)行上的障礙 作業(yè)層不服從部位工程師的指揮。實際推行的過程中，會出現(xiàn)因作業(yè)層的觀念問題、或作業(yè)層認為部位工程師資歷不如自己、或作業(yè)層負責人認為部位工程師能力、職務級別不如自己、或部位工程師經(jīng) 驗不足而駕馭不力等原因而導致部位工程師指揮不了作業(yè)層。這時候可能是我們的宣傳解釋工作沒到位，也可能是我們機構(gòu)設置及分工沒明確，還可能是 20 事先公開對部位工程師的授權(quán)不充分，如果是上述原因，項目的領(lǐng)導班子及各部門要想方設法彌補工作失誤造成的不利局面；如果不是上述原因，則一方面施工部長、副部長要進行協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理也必須支持部位工程師正常的發(fā)布生產(chǎn)指令、組織現(xiàn)場生產(chǎn)，對于屢教不改的員工要給予一定的行政、經(jīng)濟處罰，甚至調(diào)換。 業(yè)務管理人員與部位工程師關(guān)系不清。部位工程師推行之后，如果未將質(zhì)量、安全、技術(shù)、測量、合同等業(yè) 務部門與部位工程師的關(guān)系理清，未使從事業(yè)務工作的人員和部位工程師完全了解部位工程師制推行后業(yè)務工作的流程，就容易出現(xiàn)關(guān)系不清而使施工現(xiàn)場失控、部位工程師在施工現(xiàn)場孤掌難鳴、不知所措的情況而使部位工程師制的推行流產(chǎn)。如大花水工程在 2020 年進場初期，也試行過部位工程師，但由于對部位工程師制缺乏了解和深入的研究，沒有對機構(gòu)設置進行調(diào)整，只是簡單的對部位工程師進行了授權(quán)，規(guī)定了部位工程師在現(xiàn)場諸多方面的業(yè)務工作職責，各業(yè)務部門由于理解不到位，簡單的將現(xiàn)場的一些業(yè)務工作交給部位工程師做，沒有進行積極的扶持和指導，部 位工程師因能力不夠很多時候不知道該如何控制安全、質(zhì)量，更不知什么是變更，連生產(chǎn)指揮受阻時也不知是該向調(diào)度求援還是向施工部求援、還是向項目經(jīng)理求援，最后大花水由于“一枯”任務確實太緊且關(guān)系三分局發(fā)展的全局計劃，而不得不回到老的運行體制。 部位間發(fā)生資源沖突。生產(chǎn)過程中，由于施工任務緊張，各部位的部位工程師們?yōu)榱藫尮て?，往往會站在其一個部位的角度考慮問題，常常會出現(xiàn)爭搶生產(chǎn)資源的現(xiàn)象，這時候就需要施工部的部長、副部長甚 21 至是項目經(jīng)理進行調(diào)解和裁決，預防的最好方法是事先對生產(chǎn)資源進行適當?shù)膭澐?。舉例，假設大花水大壩 施工現(xiàn)場設置了拱壩、重力墩兩個大的施工部位，項目部要求兩個部位在汛前都要搶澆至 841 高程，而拌和站可為兩個倉面同時供料，但生產(chǎn)能力有限，達不到高強度的生產(chǎn)能力，某天，兩個部位同時完成了開倉的準備工作，兩個倉面同時開倉會因生產(chǎn)強度不夠容易出現(xiàn)施工意外情況，那么這時候，項目經(jīng)理、施工部長要分析影響渡汛的最低條件是什么、關(guān)鍵部位在哪里？最終會決定先澆拱壩、再澆重力墩。 八、推行部位工程師制的基本要求 （一）項目“一把手”負責制 “一把手”親自組織實施。分局的工作會上已經(jīng)非常明確的提出，項目經(jīng)理是推行部位工程師 制的第一責任人，他就是在項目上推行此項工作的策劃者、組織者，不能以任何借口或理由將此項工作交給其他班子成員負責，他必須保證此項工作切實的開展并最終取得實效。 “一把手”適當授權(quán)。為了保證部位工程師在施工現(xiàn)場工作順利進行，相關(guān)部門、工段、協(xié)作隊伍積極配合，項目經(jīng)理必須采取適當?shù)男问剑ㄖ饕菚娴?、也需要口頭的）對施工部門、部位工程師進行授權(quán)，要給予他們在施工現(xiàn)場調(diào)配各類生產(chǎn)資源權(quán)力、處置常規(guī)問題的權(quán)力、對監(jiān)理交涉的權(quán)力等，這些是部位工程師正常開展工作的前提。 “一把手”積極扶持、維持“秩序”。部位工程 師制是一種新管理模式，會觸動一些人的傳統(tǒng)觀念和個人利益，肯定會遇到各種阻力，出 22 現(xiàn)各類問題，項目經(jīng)理必須有堅定的信念，積極的扶持部位工程師、施工部正常開展工作，維護他們的生產(chǎn)指揮權(quán)，對出現(xiàn)的各類問題認真分析研究，及時予以解決，維持新體制、新模式運行的秩序。 “一把手”對推行部位工程師制的最終結(jié)果負責。部位工程師制是否已經(jīng)推行，是處于應付狀態(tài)、還是正常運行狀態(tài)，運行的效果如何？分局將進行經(jīng)常性的檢查，將部位工程師制的推行作為分局對其考核的重要內(nèi)容來抓，因為今年是分局的管理年，而推行部位工程師制正是項目管理的 一件大事，所以，今年各項目推行部位工程師制的考核結(jié)果將會提到對項目經(jīng)理“一票否決”的高度。 （二）以保證施工現(xiàn)場質(zhì)量、安全、進度的控制為前提 由于目前我們?nèi)狈Τ墒斓牟课还こ處?，部位工程師制的推行還是在摸索中進行，各類人員對于部位工程師制的理解會有千差萬別，所以我們要將推行部位工程師制的第一步放在施工現(xiàn)場的部位工程師身上，而且職能重點要放在現(xiàn)場的質(zhì)量控制、安全控制、質(zhì)量控制上，在保證施工生產(chǎn)正常進行的基礎(chǔ)上逐步理順其他方面的關(guān)系，擴充部位工程師其他方面的職能。因此， 在推行初期，質(zhì)量、技術(shù)、安全等專業(yè)人員必須加 強現(xiàn)場的巡視和監(jiān)控，針對現(xiàn)場部位制定非常細化、切實可行控制措施并“手把手”的培訓部位工程師，積極主動的為他們提供業(yè)務指導和支持。 （三）以啟用“學生兵”為主體 為了分局的長遠發(fā)展，保證部位工程師的高起點、高質(zhì)量，在推行 23 部位工程師制的過程中，應將選擇部位工程師的重點放在正規(guī)院校畢業(yè)、具備中專以上學歷、專業(yè)基本對口的人員中。對于施工現(xiàn)場管理經(jīng)驗非常豐富、能力很強且有培養(yǎng)潛力的，也可適當放低學歷標準，但必須是中技學歷，而且這部份的人只能是極少數(shù)，不能超過 10%。 下一步市場發(fā)育更加成熟時也可以外聘，目前以招來的 大學生為主要來源。 （四）推行初期部位工程師的人數(shù)配置要求 在推行部位工程師制初期，由于部位工程師素質(zhì)、能力水平不高，而職能較多，為了保證部位工程師在現(xiàn)場的管理、監(jiān)控到位，保證其有精力充分的學習、完成其各項業(yè)務職能，要求每個部位要根據(jù)難易程度和管理跨度必須保證有一定數(shù)量的部位工程師當班。人數(shù)配置太少，部位工程師根本無法充分履行其職能，不能充分履行職能就會展現(xiàn)不出推行部位工程師制帶來的良好的管理效果，看不到管理效果就可能形成不利的輿論環(huán)境，最終我們推行部位工程師制的方案在這個項目上可能會夭折。 所以，我們必須 保證部位工程師人數(shù)配置充足，如果人數(shù)配置不足，原因無非是兩個：其一，項目對部位工程師制根本未理解透；其二，項目上對推行部位工程師制工作僅處于應付狀態(tài)。 九、項目推行部位工程師制的實施步驟 （一） 準備階段 學習、宣傳階段。以分局下發(fā)的推行部位工程師的相關(guān)文件、 24 資料為中心內(nèi)容，組織管理層干部職工認真學習、領(lǐng)會；同時向廣大職工做好宣傳工作，主要宣傳分局推行部位工程師的決策，部位工程師到底是什么東西，部位工程師推行的好處有哪些，部位工程師在項目上應該怎么運行。要為推行部位工程師做好思想準備和輿論準備。 項目班子、 管理層充分討論、統(tǒng)一思想。這是推行部位工程最為關(guān)鍵的一步，要求部門負責以上的干部必須充分學習，完全領(lǐng)會部位工程師制推行機構(gòu)設置、管理流程、各自應承擔的主要職責等，這個層面上的干部必須統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、統(tǒng)一行動。（ 宣貫小組對項目進行巡檢時，將對項目中層以上管理人員進行書面的考試，考試內(nèi)容為分局下發(fā)的部位工程師制推行的相關(guān)材料。 ） 制定項目機構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)整的具體方案，部位工程師的具體實施方案。項目部門以上負責人共同研究推行部位工程師制的實質(zhì)性問題，包括機構(gòu)如何調(diào)整、現(xiàn)有人員如何整合、在哪些部位走出第一步、項目班子在部位間的分工等。 （二） 推行階段 發(fā)布機構(gòu)調(diào)整文件； 發(fā)布推行部位工程師的文件，文件中包括部位工程師的職責、權(quán)力，各部位的部位工程師名單，明確各部位的主任部位工程師。 在推行的前一個月，分管各部位的項目領(lǐng)導、施工部長、各業(yè)務的負責人要全程跟蹤部位工程師的工作進展情況，幫助其理順內(nèi)部、外部的關(guān)系，對其進行扶持、指導、幫助。 25 （三） 調(diào)整完善階段 在部位工程師制的推行過程中，要認真的分析研究出現(xiàn)的各種問題，及時的與分局推行部位工程師制宣貫小組溝通信息，尋找解決方案。 不斷總結(jié)推行部位工程師制過程中的成功經(jīng)驗，對推行部 位工程師的相關(guān)文件進行修改、完善，確保項目管理效率的不斷提高，同時將項目總結(jié)出來與分局下發(fā)的推行部位工程師制文件不相同的地方及時報宣貫小組，以便在分局內(nèi)推廣。 通過不斷的摸索、不斷的總結(jié)、不斷的完善、不斷的修正等多個工作循環(huán)，在年底前形成一套相對成熟、完整、成型的部位工程制管理理論和管理框架模式。 項目機構(gòu)設置、崗位設置 一、項目機構(gòu)設置圖及說明 （一）機構(gòu)設置圖（見附表） （二）部門、工段設置 決策層，即項目領(lǐng)導班子，一般情況下項目經(jīng)理抓全盤；一名生產(chǎn)副經(jīng)理主管施工部或兼任施工部長；一名生產(chǎn)副經(jīng)理主抓機 電部或兼任機電部長；總工除了主管技術(shù)工作外，還應監(jiān)控、扶持、指導部位工程師在現(xiàn)場的工作；總經(jīng)分管合同部并做好部位工程師現(xiàn)場成本管理、合同 26 變更工作的指導、培訓、幫助；總會分管財務工作，若財務工作合并于綜合部，則其也應共管綜合部的工作。除了上述按業(yè)務上進行領(lǐng)導班子分工外，在推行部位工程師的初期甚至今后，項目部領(lǐng)導班子還可按大部位劃分各自分管的責任片區(qū)工作。 管理層：這是項目部的中間層，也是實現(xiàn)技術(shù)管理密集型模式后的核心層。這部分一般情況劃分為生產(chǎn)部門、輔助業(yè)務部門兩大塊。生產(chǎn)部門一般包括施工部、機電部兩大部門， 輔助業(yè)務部門一般分綜合部、合同部兩大部門。 （ 1） 施工部：一般包括原來的調(diào)度職能、質(zhì)檢職能、現(xiàn)場安全職能、測量職能、試驗職能、技術(shù)職能等業(yè)務工作職能，這些業(yè)務層的主要工作是系統(tǒng)的開展業(yè)務工作并為部位工程師提供指導和服務工作。另外，施工部中還有許多按部位劃分后形成的若干個部位工程師組。施工部的試驗職能如果是外包的形式存在，便可獨立出來，部位工程師可按合同管理的方式要求其進行協(xié)作；施工部的技術(shù)職能在業(yè)務工作非常繁重且工程屬于綜合性的大型工程的情況下可考慮獨立設置。 （ 2） 安全部：屬于重要的生產(chǎn)輔助部門，其主要業(yè)務工作是項目的安全管理和監(jiān)督，負責項目的安全管理規(guī)章制度的制定和貫徹落實，對現(xiàn)場的安全管理進行監(jiān)督、指導。 （ 3） 機電部：現(xiàn)在也屬于生產(chǎn)部門，它相對于施工部而言可以說是輔助生產(chǎn)部門， 它在行政上 直接管理項目部的機電、機械、拌和工段等自身的作業(yè)層，對他們的工作進行考核、領(lǐng)導并提供技術(shù)支持； 它在業(yè)務上 要管理物資采購、倉庫管理、機械設備、機電設備的運行管理。 27 它必須保證下屬的作業(yè)工段能隨時滿足施工部的生產(chǎn)需要，能隨時完成部位工程師對作業(yè)工段下達的生產(chǎn)指令。機電部在中型以上項目都獨立存在，在小型項目或合作項目可合并于施工部中。 （ 4） 合同部： 由原來的經(jīng)營部更名而來，它是項目部的一個重要的輔助業(yè)務職能部門。其主要任務一是對業(yè)務的工程結(jié)算、變更索賠及調(diào)價補差項目的申報，對分包隊伍的合同分包、結(jié)算，按部位進行合同分解并對部位工程師進行業(yè)務培訓、指導、幫助。 （ 5） 綜合部：除了上述幾個部門之外的其他業(yè)務工作均由綜合部承擔，它包括對內(nèi)對外的文件資料管理、勞動人事管理、后勤管理、黨群工作、財務管理工作等，除了在大型綜合性的項目可考慮單獨設立財務部門外，一般情況下財務職能都包含在綜合部中。 作業(yè)層。即生產(chǎn)作業(yè)層，負責具體完成現(xiàn)場具體生產(chǎn)任務， 包括分包隊伍、項目部自 己的作業(yè)工段 。協(xié)作隊伍一般不只一家，要將它們作為生產(chǎn)資源合理的分配給相應的施工部位，由部位工程師對進行指揮和安排。作業(yè)工段現(xiàn)在一般還會存在拌和工段、機電工段、機械工段，這些工段在行政上隸屬于機電部管理，但在施工現(xiàn)場服從于部位工程師的安排，部位工程師可以向工段長下達生產(chǎn)指令，工段長必須及時反應、及時完成。 （三）主要的管理協(xié)作關(guān)系。 管理層與作業(yè)層基本上屬于生產(chǎn)上的指揮和被指揮的關(guān)系。管理層在工程項目上主要處理的是充滿變數(shù)的工作，以腦力勞動為主要特征 28 （管理層中也會存在如試驗工、測量工之類的工人，他們雖在管理的 框架內(nèi)、但從事的還是具體的工人崗位的工作，其工資待遇也按作業(yè)層的原則和方法處理）；作業(yè)層一般有相對穩(wěn)定的工作內(nèi)容、一般從事的是重復性的體力勞動，他們工作的變數(shù)不大。管理層一般以部位工程師對作業(yè)層下達生產(chǎn)指令為主，其他管理層部門一般不直接對作業(yè)層下達生產(chǎn)指令，機電部對作業(yè)工段以行政管理和技術(shù)支持為主（如確定應該配備多少人，誰任段長、班組長，勞動紀律怎樣，以及進行工作成績考核、進行工資獎金分配等，保證各工段的裝配充足，設備