【文章內容簡介】 按照市場經(jīng)濟責任制的要求，把責、權、利相結合起來，實現(xiàn)有責、有權、有利，建立起企業(yè)真正有效的激勵機制和約束機制。 現(xiàn)場技術管理人員水平低我國現(xiàn)在水利水電施工項目部的管理人員多為企業(yè)聘用來才兩年左右的學生及原來班組的技術人員，這些人不是沒有管理經(jīng)驗，就是缺乏工程管理知識，再加上業(yè)務管理工作不熟練，缺乏項目成本管理及變更索賠意識，各類資料準備不齊全，工程量簽證及變更手續(xù)辦理不及時，從而造成項目對上結算滯后，有時甚至結算不回來，而項目成本消耗已經(jīng)產生，對下結算又不得不進行，項目將一度陷入困境，虧損嚴重。 工、料、機費用高施工企業(yè)工、料、機費用的控制是項目成本控制的重中之重，目前施工企業(yè)項目部設置部門較多，每年聘用的新學生起碼要一年以上才能獨立工作，一旦可以獨立工作又跳槽了，這部分人流失非常嚴重，但是施工企業(yè)每年因人員缺乏又不能不聘用新學生，故而項目部配置的人員數(shù)量就會明顯偏多，“多崗一職”現(xiàn)象屢見不鮮，項目管理人員人工費增加。材料費在項目施工成本中占的比重最大，材料成本的控制也顯得尤為重要。材料控制涉及計劃、采購、使用等幾個過程，目前施工項目普遍存在材料計劃不準確，材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行的合格供方評價制度不嚴格，采購的材料性價比較低，材料大小不合適，難免出現(xiàn)以大代小現(xiàn)象，造成材料的無辜浪費。另外，由于水利水電工程多地處偏僻，交通不便，材料采購困難，為保證工程施工，材料庫存較大，積壓嚴重。同時項目材料限額領料制度不健全，現(xiàn)場使用管理混亂，浪費較大。機械設備由于操作人員責任心差、技術水平低，維護保養(yǎng)不及時，導致設備“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴重，再加上項目維修力量薄弱，設備完好率、利用率就得不到保障，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。為保證施工生產，項目配置設備資源時都會考慮備用設備，故而閑置現(xiàn)象極其嚴重，設備效能低。 工期、質量控制不到位當前在建的水利水電工程大部分忽視成本管理而廣泛推行項目法施工（項目法施工是指施工企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和內部條件，通過生產諸要素優(yōu)化配置和動態(tài)管理，實現(xiàn)項目合同目標，提高工程投資效益和企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的一種科學管理模式），此種管理模式通常會出現(xiàn)這樣的問題，企業(yè)的高層雖然重視成本管理卻又鞭長莫及，且都更偏向于企業(yè)利潤和聲譽。其實，項目才是成本管理的中心，但在項目施工過程中，領導層都有這樣的錯誤認識，滿足合同工期要求是項目施工的首要任務，以免超期違約罰款，再加上有時受季節(jié)性施工的影響，項目部根本就無暇顧及成本盈虧，效益向生產低頭成為稀松平常之事。 成本管理范圍及方法不靈活目前我國的水利水電施工企業(yè)在成本管理過程中，成本管理范圍主要集中在直接成本上，而把期間費用、安全成本、質量成本及風險成本等拋擲腦后，不加控制。甚至一些企業(yè)將管理費、辦公費等在工程項目上隨意列支，歪曲工程項目的實際盈虧，造成企業(yè)無法在宏觀上對施工項目部的成本管理進行有效控制和考核。而在控制方法上，施工企業(yè)仍然采用計劃經(jīng)濟時期使用的制定標準成本及財務預算，與實際發(fā)生成本進行對比分析的方法對施工項目成本進行控制，一直以來幾乎沒有改變，然而，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)沒有意識到原來的控制方法與當前形式已不太適應，沒有對自身采用的各種控制標準進行可行性研究和符合性評審，未能真正建立起一套靈活有效的、適應企業(yè)發(fā)展的成本管理體系。 成本管理與核算不適應現(xiàn)在我們不難知道，施工項目部把工程項目的直接費用作為了項目成本管理的對象，并將與項目直接相關的管理費、辦公費、經(jīng)營費等作為期間費用納入當前損益，而項目的真正成本是施工企業(yè)在投標報價時通過施工圖紙、招標文件等計算出來的未來成本，這樣造成兩者無法相互對比，無法真實反映企業(yè)成本管理的真實情況。另外，企業(yè)財務人員在記帳、做報表時都存在一個盲區(qū)，即都是為了核算而核算，與成本管理嚴重脫節(jié)，會計信息利用率較低。同時項目經(jīng)理基本都是工程技術出身，對項目成本管理及財務管理可以說知之甚少，即不會看、也看不懂機物和會計報表，無法根據(jù)統(tǒng)計核算情況進行統(tǒng)籌管理和調整，導致成本核算成為一種無效勞動。 水利水電工程項目成本管理方法在水利水電工程項目管理中，成本管理是施工企業(yè)全面項目管理的核心，它貫穿于工程項目施工生產的全過程。成本管理的失控將阻礙整個項目管理的有效運行，而成本管理方法選擇的合理有效性，又直接關系到項目成本管理好壞，一個好的成本管理方法，可以讓一個項目起死回生，扭虧為盈，當然，如果管理方法選擇不當，也可以導致一個項目血本無歸，為此，要想使項目成本管理有效，就必須選擇一個合適成本管理方法。下面結合錦屏水電站實際對水利水電項目成本管理方法進行初步探討。 成本管理方法目前我國水利水電施工企業(yè)成本管理方法有多種，其中最常見有目標成本管理法、偏差分析法和作業(yè)成本法等。每種成本管理方法都有其各自不同的應用特點，下面分別對上述三種成本管理方法予以介紹。（1）目標成本管理法目標成本管理是以目標成本為依據(jù)，以實現(xiàn)企業(yè)目標利潤為目的，對施工企業(yè)施工生產過程中所發(fā)生的各項成本支出進行全面的管理，它具有針對性、先進性、科學性、實用性和群體性的特征，是施工企業(yè)降低成本的有效途徑，是“管理中的管理”。目標成本管理是成本管理與目標管理的統(tǒng)一，是一種綜合性的成本經(jīng)營活動，它能夠綜合運用多種理論和管理方法來為成本管理服務，從而保證目標成本的實現(xiàn)。目標成本確定容易，精確度高，與實際成本對比分析容易，糾偏調整方便。① 目標成本管理的特點：以人為本、全面性、嚴密性、未來性、前瞻性、效益性、系統(tǒng)性和綜合性。② 目標成本管理的原則：目標可分解原則、全員參與控制原則、全程動態(tài)控制原則、計劃可調整加嚴原則、責權利分明原則和成本責任區(qū)域可分原則。③ 目標成本管理的內容包括目標成本的制定、分解、執(zhí)行、核算、分析和考核。目標成本管理必須將總的目標成本層層分解，并及時落實到項目的部門、班組及個人。（2）偏差分析法偏差分析法是指到某一時間點上，首先測算已完成的工程量，根據(jù)工程量和圖紙計算所需的計劃成本，然后對比所消耗的實際成本，這樣就計算出計劃成本與實際成本的差值，從而判斷成本是否超耗，據(jù)此再采取有效措施對成本進行重新修正和控制，為施工項目成本管理提供有效手段。① 偏差分析法評價參數(shù)指標：計劃期內的預測成本、計劃期內已完工工程實際消耗成本、計劃期內已完工工程預算成本。計算得出的進度偏差和費用偏差。② 偏差分析法成本管理原則：預算先行、調整及時、減少或消除影響、挖掘節(jié)約潛力、進行系統(tǒng)化控制。（3）作業(yè)成本法作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源的耗費情況，將資源的成本分配到作業(yè)中，然后再根據(jù)產品和服務所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產品與服務中。它通過對所有作業(yè)活動中的計量作業(yè)和成本對象進行追蹤和動態(tài)反映，從而評價作業(yè)業(yè)績和資源利用情況。它是一種先進的成本計算方法，可以達到成本計算與控制全面結合。① 成本產生：生產導致作業(yè)發(fā)生，產品耗用作業(yè)，作業(yè)耗用資源，從而導致成本發(fā)生。② 成本計算程序：定義、識別和選擇主要作業(yè)→歸集資源費用到同質成本庫→選擇成本動因→計算成本庫分配率→把作業(yè)庫中的費用分配到產品上去→計算產品成本（某產品成本=成本動因成本+直接成本）。③ 局限性：發(fā)揮決策作用時須有附加條件；無法從根本上消除成本計算時的主觀分配；其計算結果受諸如折舊和開發(fā)等成本期末分配中任意性的影響，導致成本歸集庫歸集成本的正確性和客觀性受到影響；成本作業(yè)法無法將成本歸集庫和成本動因選擇做到盡善盡美?？紤]此局限性，結合水利水電工程項目成本計算容易實際情況，本文重點討論應用目標成本管理法對項目成本管理進行研究。 成本管理流程水利水電施工企業(yè)工程項目成本管理從項目的投標階段開始至成本核算和分析為止，整個過程都非常重要，其具體管理流程為工程項目中標一項目組建及項目策劃（成本預測）→施組設計及預算編制（成本計劃）→資源投入及施工生產（安全環(huán)抱、質量及進度控制）→原始資料搜集整理→成本計算（成本分析）→對比差異分析原因（成本核算）→工程決算預測一成本改進措施→重新成本預算編制（出現(xiàn)偏差）。其實施工項目成本管理是一個循環(huán)的過程，在此過程中，為了更好的控制項目成本及施工進度、質量、安全等各項指標，施工項目部必須及時搜集各類原始數(shù)據(jù)，并匯總整理分析，將實際值與計劃值進行比較，如沒有偏差或偏差較小，項目可繼續(xù)順利開展，如偏差較大，則必須立即分析查找原因，及時采取糾偏措施，制定改進成本的對策，以便更好的控制成本。 水利水電工程項目成本管理的改進措施水利水電工程項目成本管理是一項系統(tǒng)而復雜的、綜合性的工作，施工項目成本控制的好壞決定著施工企業(yè)的興衰。對目前眾多的水利水電施工企業(yè)來講，中標項目較多，但利潤空間較小，企業(yè)都是為了“養(yǎng)家糊口”和樹立企業(yè)品牌而努力奮進。故而，探索和總結工程項目成本控制措施，并能廣泛應用于今后的施工生產中就顯得尤為重要，本文結合筆者多年施工項目成本管理工作實踐經(jīng)驗及上述工程項目成本管理中存在的問題分析和成本管理方法的實例應用，通過科學探索總結，得出如下水利水電施工企業(yè)項目成本管理改進措施，以供工程項目成本管理人員參考。 提高項目執(zhí)行力面臨水利水電建筑市場激烈競爭的現(xiàn)狀，要想使企業(yè)獲得超額利潤，就必須有一個強有力領導班子，致使所有交辦的事情落實到位，不打折扣，徹底滅除領導及員工身上的“上有政策、下有對策”、“你說你的、我做我的”、“想辦就辦、不想辦就搗亂”、“嘴上說一套、實際做一套”等等惡習。必須保證交辦的各項任務按時完成，絕不能怕東怕西，縮手縮腳，猶豫不決。例如，在已建水利水電工程福堂電站，當時水電五局福堂項目部的領導班子做事大膽、果斷，勇于開拓創(chuàng)新，對上不畏不懼，對下執(zhí)行到底，做不到、做不好的，就下崗回家，執(zhí)行“要有地位必須先有作為，不換腦子就動位子，無功便是過”的管理理念，對待錯誤絕不姑息，所有人一視同仁，不創(chuàng)效益就交權，不搞特殊，所以福堂項目的執(zhí)行力非常高，項目全體人員同心同干，最后該項工程不但使水電五局受益匪淺，而且創(chuàng)造了“亞洲第一井”的美譽，可謂是名利雙收。相比之下，在建水電工程錦屏電站水電五局c1標項目部的領導班子執(zhí)行力弱，畏首畏尾，各項任務執(zhí)行不下去，職工相互攀比，和諧性差，敵對情緒高，工作積極性很低，領導交辦的任務你推我、我推你，“這是他的事、不是我的事，干嘛我去做”，今天推明天、明天推后天，故而導致項目施工上不去，業(yè)主、監(jiān)理極為不滿，項目經(jīng)理換了一茬又一茬，企業(yè)聲譽受到很大影響，企業(yè)虧損在所難免。故此，提高項目執(zhí)行力，是企業(yè)獲得較好經(jīng)濟效益和社會信譽最重要的祛碼。 建立科學有效、責權利相結合的成本管理體系水利水電施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目部，而施工項目部成本管理的主體又是項目全體員工，包括分包商屬下的所有人員，由項目經(jīng)理組成的領導班子成員是項目成本管理的領導核心，這樣就形成了一個以項目領導班子為領導核心的成本管理體系。要想使項目成本管理到位，項目部就必須以民主集中制和規(guī)范化、標準化等原則建立健全成本管理目標，再根據(jù)成本管理體系對項目成本目標進行層層分解，將項目施工費、管理費等費用，分別進行全額量化和細化，并層層分解到項目的每個階段、每個環(huán)節(jié)、每個部門，甚至于項目的每一個責任人，對成本管理體系中的每個部門、每一個人進行工作職責、范圍、權利及利益等進行明確界定，制定嚴格的責任考核制度，對每個責任部門、每個責任人進行定期考核。同時，強化項目成員成本管理理念，促使上至領導班子成員，下至作業(yè)層的每一個人樹立成本控制意識及效益意識，并賦予他們一定的權利，讓他們更有效的履行職責，項目部適時的再用一定的物質獎勵刺激一下，這樣他們便能更好的在責任的支配下順利完成各項工作任務，真正做到事事有人做、人人有責負，指標到人，控制到位，企業(yè)效益與個人收入緊密聯(lián)系，從而形成一個科學有效的、責權利相結合的、全員全方位的成本控制網(wǎng)絡和成本管理格局。 加強溝通，促使體系運轉有序溝通管理是項目管理的一個重要組成部分，它主要包括信息溝通和關系溝通兩個方面，其中信息溝通最為主要。若企業(yè)與項目之間，項目部與業(yè)主、監(jiān)理、設計單位之間，企業(yè)項目各部門之間，人與人之間不注意溝通或溝通不暢，各行其是，相互掣肘，不僅會浪費大量時間、精力和各種