【文章內(nèi)容簡介】 個 1/3”的奧秘 這實際上是對海爾的戰(zhàn)略規(guī)劃“三個 1/3”最好的詮釋 —— 1/3的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售； 1/3的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售； 1/3 的產(chǎn)品海外生產(chǎn)海外銷售。盡管海爾一再宣稱，這個“ 1/3”不是指具體的生產(chǎn)和銷售數(shù)量，但是我們?nèi)匀徊浑y從中總結(jié)出海爾的戰(zhàn)略意圖： 2/3的產(chǎn)品在國內(nèi)生產(chǎn)， 2/3的產(chǎn)品 在海外銷售。通過各種渠道把國內(nèi)低成本的產(chǎn)品輸送到世界各地，中國作為海爾的制造基地和產(chǎn)品集散地向全球輻射，這才是海爾真正的“國際化”戰(zhàn)略。把產(chǎn)品制造的大部分放在勞動力價格低廉的中國進行，但是眼光緊盯著世界市場，這樣既能充分利用我國的勞動力優(yōu)勢，同時又?jǐn)U大了海爾全球份額。至于剩下的放在國外進行的1/3生產(chǎn)，有很大部分也是集中在人工價格低廉的發(fā)展中國家完成，在勞動力昂貴的地方進行生產(chǎn)只占海爾全球產(chǎn)量的很小比例。所以，從全球布局來看，海爾的生產(chǎn)沒有違背比較優(yōu)勢原理。 到美國進行生產(chǎn)性投資 ，海爾抓住“美國勞動力價格高昂”、“市場極難進入”大做文章，眾多業(yè)內(nèi)人士和一般市民都密切關(guān)注海爾這一“有違比較優(yōu)勢原理”的投資行為。這種普遍關(guān)注對“海爾”品牌推廣的作用顯而易見。 海爾美國工廠投產(chǎn)以后，海爾生產(chǎn)的冰箱逐漸占據(jù)了 1/3 左右的美國小容積冰箱市場。這又成為海爾提升自己品牌競爭力的訴求點 —— 海爾產(chǎn)品在美國站穩(wěn)了腳跟，市場份額在擴大，利潤在增長，潛臺詞是“海爾產(chǎn)品高質(zhì)量，在國際市場上所向披靡，不僅中國廠商無人能及，連強大的外國廠商海爾也能與之抗衡。”其實只有極少的中國消費者知道海爾在美國暢銷的只不過 是一些技術(shù)簡單的低檔產(chǎn)品，甚至在中國這些技術(shù)都已經(jīng)過時。海爾在宣傳自己在美國取得的成績時強調(diào)的是“美國市場”和“暢銷”，而將暢銷的具體產(chǎn)品主要是低檔品的概念弱化掉。中國消費者在驚嘆海爾在美國“暢銷”的同時，也就心甘情愿地掏腰包支付海爾較高于其他同類產(chǎn)品的價格了。 海爾在美國的生產(chǎn)中心建立起來后，海爾在各大知名刊物和網(wǎng)站上的出現(xiàn)率也因此而大大提高了。海爾南卡羅萊納州生產(chǎn)基地的情況、海爾產(chǎn)品美國市場占有率的提高以及隨后南卡羅萊納州政府無償命名該鎮(zhèn)一條主要街道為“海爾路”的消息在中國各大門 戶網(wǎng)站都占據(jù)了顯著位置，海爾新聞也可以方便地在網(wǎng)上檢索到。 除此之外，海爾在美國建立生產(chǎn)中心的舉措也引起了美國權(quán)威經(jīng)濟機構(gòu)的興趣?！都译姟?、《 TWICE》、《 AM》、《商業(yè)周刊》都對海爾進行了深入調(diào)查研究，刊發(fā)了一系列相關(guān)文章。這些權(quán)威機構(gòu)的文章不僅促進了海爾產(chǎn)品在美國的市場地位和品牌形象，被翻譯成中文以后更是推動了經(jīng)濟學(xué)家、產(chǎn)業(yè)分析者對海爾的關(guān)注，他們研究成果的發(fā)表更進一步地在一般消費者心里為海爾樹立起良好可信的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象。這實際上就是海爾的免費廣告。 通過生產(chǎn)性投資進入美國市場取得巨大成功， 海爾這一與眾不同的市場切入戰(zhàn)略甚至還被收入了美國哈佛商學(xué)院和瑞士洛桑管理學(xué)院的 MBA 案例庫，全世界的管理人員對其進行研究?！昂枴边@個品牌隨著這一獨特的戰(zhàn)略決策也延伸到了世界各地。 此資料來自 , 企業(yè) () 大量管理資料下載 事實上，“海爾”品牌在 1999 年以前全國范圍的知名度只處于中等水平， 1999年海爾開始實行國際化道路，在美國投資建廠，“海爾”的品牌價值一下躍升至 265 億元。隨著海爾歐美市場的開拓， 2020 年海爾的品牌價值被評估為 330 億元，首次榮登中國十大知名品牌榜。去年海爾品牌無形資產(chǎn)價值更是增加到創(chuàng)紀(jì)錄的 436 億元。近三年來海爾品牌價值 的大幅增長恰好與海爾美國市場的開拓同步，這不能不說海爾在美建廠除了給海爾帶來經(jīng)濟利潤外，還帶來了巨大的無形收益 —— 品牌和企業(yè)形象的提升，這是海爾連續(xù) 12 年雄踞家電業(yè)龍頭地位的重要保證。 文章三：“制造”情結(jié) —— 格蘭仕不變的臉 ******** **在格格不入中前行 ** 多年前，日本、韓國的幾家大型跨國公司就喊出“打倒格蘭仕”的宣言。但格蘭仕在歷次謠言和惡意抨擊的風(fēng)波中，都保持了自己穩(wěn)定的市場份額和行業(yè)地位。在微波爐行業(yè)，格蘭仕擁有了 70%以上的國內(nèi)市場占有率和 35%左右的國際市場占有率。在格蘭仕空調(diào)的生產(chǎn) 車間里，已經(jīng)集中了美、歐、日共 8個國家的最新生產(chǎn)線，被業(yè)內(nèi)戲稱為“八國聯(lián)軍”造空調(diào)。 借助歐美跨國公司向中國轉(zhuǎn)移制造業(yè)之機，以給對方生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品為契機，通過“拿來主義”的方法，大膽吸納歐美成熟的技術(shù)、先進的生產(chǎn)線和設(shè)備，利用中國勞動生產(chǎn)率和生產(chǎn)成本的優(yōu)勢，整合自己的資源，達到高品質(zhì)、低成本、規(guī)模化生產(chǎn)經(jīng)營。這是多年來格蘭仕搬不倒的核心戰(zhàn)略。 對現(xiàn)在，格蘭仕怎樣看？在未來，格蘭仕怎么走？依然故我，還是放下屠刀？且看格蘭仕集團副總經(jīng)理俞堯昌對本刊的說法。 **不“重視”通路營銷 ** 記者： 2020 年家 電上市公司的年報出現(xiàn)了巨幅滑坡，有三家家電企業(yè)被戴上 ST 帽子，深康佳虧損了 7億。您怎么看家電企業(yè)動輒虧損幾個億的原因？ 俞堯昌：現(xiàn)在中國家電業(yè)走到了一個誤區(qū)：這些虧損企業(yè)的專賣店和柜臺搞得富麗堂皇，一個店建設(shè)就要花幾十萬，而全國有幾萬家大中商場，那就是幾十個億、上百個億的投入呀！但是你走進家樂福、沃爾瑪，那里的家電是堆起來賣。很多中國家電企業(yè)都把家電產(chǎn)品當(dāng)成時裝來經(jīng)營，營銷成本這么高，當(dāng)然利薄甚至虧損了。 為什么家電不能像經(jīng)營手表和時裝一樣呢？因為人們買家電是追求它的使用功能。它不同于一般的奢侈品和更新 率極高的時裝，人們還追求產(chǎn)品附帶的社會功能如社會地位、個性風(fēng)范等。全世界的 70%家電都是通過像家樂福和沃爾瑪這樣的商店銷出去的。這次國家經(jīng)貿(mào)委召集全球采購集團到中國來，大家對這些采購巨頭提問題：你們這些跨國集團的采購原則是什么？家樂福總裁說了一句：質(zhì)量要高、成本要低。而這兩點對于制造業(yè)來說是最難的。中國太多的家電企業(yè)不是把主要精力放在制造上，而是自己做通路、做終端，結(jié)果銷售人員超過它的制造人員。 而格蘭仕沒有自己的渠道，原先我們有銷售人員 100 多人，現(xiàn)在我們要砍到 60 人，我們走的是大生產(chǎn)、大制造、大開發(fā)、 大品牌的專業(yè)化道路。我們具有分工協(xié)作的概念，什么東西都自己做，是不可能都成功的。 去年和今年的庫存 1000 萬，壓得這些大品牌氣都喘不過來?，F(xiàn)在是高利貸圈商家的錢，商家就將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給廠家，這兩年會有大批空調(diào)企業(yè)垮臺、關(guān)門。關(guān)門的原因是，很多人認為上市公司有錢，其實上市公司 此資料來自 , 企業(yè) () 大量管理資料下載 根本就沒錢。因為當(dāng)一些國有企業(yè)沒錢時，政府就剝離出一塊優(yōu)良資產(chǎn)上市，產(chǎn)權(quán)改革了，但是人還是那群人，仍然以國企運作的理念在運作企業(yè)，企業(yè)的造血功能根本就不行，都是靠向股市吸血生存。其實，你看一個企業(yè)是否能成功，主要是看它的造血功能?，F(xiàn)在有些著 名家電企業(yè)，負債率特別高，其實，當(dāng)經(jīng)濟復(fù)蘇時，你的負債率可以高到 70%～ 80%以上沒問題。但現(xiàn)在整個經(jīng)濟動蕩，你的負債率越低越好。 **不“感冒” IT家電 ** 記者：現(xiàn)在很多企業(yè)走行業(yè)融合之路，比如 IT與家電的融合，也比如很多企業(yè)進入移動通信行業(yè)。格蘭仕會不會走這條路？ 俞堯昌：進入手機行業(yè)，等于是出了狼窩又進虎口，人家諾基亞每年幾十億美元的研發(fā)，我們拿什么和他們拼？你充其量只是組裝，人家研發(fā)費用就比你營業(yè)額大得多！新技術(shù)是靠規(guī)模生產(chǎn)來消化的，技術(shù)開發(fā)要以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)。我們一直只堅持把傳統(tǒng)家電做到松下所 說的“像自來水一樣”便宜地流進千家萬戶。 **不發(fā)愁資金缺口 ** 記者：您曾經(jīng)認為價格戰(zhàn)是一種最基本的市場營銷策略。比如日本打開歐美市場，就搞價格戰(zhàn)；韓國打開歐美市場也靠價格。但長期價格戰(zhàn)使格蘭仕做得非常艱苦，在堅持不上市的情況下，如何能保證充足的資金來源呢？ 俞堯昌：其實， 1994年格蘭仕改制時，就已引進港資股東，外方持股比例約為 30%，另外 70%則由格蘭仕高層管理人員和梁慶德家族通過舉債方式持有。 從 1998 年開始，就不斷有一些國際上大的投資銀行商談入股的事宜，包括美林、野村證券、摩根斯坦利、新加 坡投資銀行等都表達此意向。 格蘭仕微波爐在做成世界第一后，發(fā)展空間幾乎走到盡頭，公司才上了空調(diào)項目，而空調(diào)相對于微波爐產(chǎn)業(yè)，資金需求相對較大，如果僅靠自我積累資金，就太慢了。前幾年格蘭仕微波爐擴張?zhí)?，公司積累資金大部分都投入在擴建廠房上，在這樣的情況下，我們想通過出讓部分股權(quán)來變現(xiàn)一部分資金。 2020年我們向引進國際股東邁出第一步，以股權(quán)換實物的方式將別人的生產(chǎn)線搬過來自己用，出讓的股權(quán)比例也不大，約為 5%～ 6%。下一步，格蘭仕引進國際股東有兩種初步方案：一是格蘭仕的控股股東出讓部分股權(quán)，但仍保持絕 對控股地位，出讓股權(quán)后大股東仍持有公司 51%～ 55%的股份，此方案引進資金約10 億元人民幣；第二種方案，是大股東讓出絕對控股權(quán)，但仍保持相對控股，但會出讓相當(dāng)大比例的股份，引進的資金預(yù)計將高達 20 個億。 所以，我們并不擔(dān)憂資金問題。 □ 責(zé)任編輯：孔龍 **********文章四：整合“低端”有何不可？ ********* 去年日本最大的 7家家電企業(yè)中有 6家巨虧，只有索尼一家是盈利的！人們會問：為什么這些世界 500強中的企業(yè)、世界家電行業(yè)的巨無霸會走入巨虧的泥坑？為什么一些年營業(yè)額高達幾百億美元甚至上 千億美元的企業(yè)一夜之間破產(chǎn)倒閉？這給我們中國家電企業(yè)上了一堂很好的課。 我們目前最大的家電企業(yè)年營業(yè)額也僅為幾十億美元，如果我們?nèi)サ糁貜?fù)計算的“水分”和“泡沫”，國內(nèi) 此資料來自 , 企業(yè) () 大量管理資料下載 許多家電企業(yè)的營業(yè)額可以說少得可憐，相反，負債率卻不低，于是只能靠外界“輸血”度日。中國家電企業(yè)未來的路該怎么走？ **韓國：放棄“低端”才得重生 ** 在金融危機下，許多韓國企業(yè)開始進行了戰(zhàn)略調(diào)整和重組，尤其是三星等迅速成長的優(yōu)秀企業(yè)已成為韓國“國家名牌”。三星公司負債率從 1997 年的 366%下降到 1999年的 166%，其電子公司負債率更 降到了 85%以下； 2020年公司上市股票的總值達到 598億美元，幾乎相當(dāng)于現(xiàn)代、 SK、 LG所有上市股票市值的總和。三星集團 2020 年營業(yè)額為 1195億美元，純利為 73 億美元，今天的三星正在趕超日本索尼。 為什么三星會有如此良好的表現(xiàn)？這與其企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略方向的調(diào)整有緊密關(guān)系：他們放棄了一些低附加值產(chǎn)品。筆者認為，假如三星在傳統(tǒng)的低附加值產(chǎn)業(yè)中與中國企業(yè)較量，例如在微波爐、電風(fēng)扇、電飯煲等產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、競爭十分殘酷的行業(yè)中謀求突破，是不可能有如此驕人的業(yè)績的。相反，也有一些韓國企業(yè)投入巨額要在低附加值 產(chǎn)業(yè)中去打仗，結(jié)果如同肉包子打狗，有去無回；甚至個別日本企業(yè)微波爐也降至 300 多元，企圖東山再起；個