【文章內(nèi)容簡介】 市場中站得更穩(wěn)。這些又關(guān)系著企業(yè)的人力資源管理，那么，中國電信的企業(yè)文化對人力資源管理有什影響呢？ （四）企業(yè)文化對人力資源管理的影響 企業(yè)文化的載體主要是人，即企業(yè)員工，因此企業(yè)文化在不同程度上影響著企業(yè)的人力 資源管理。下面我們從員工影響、人力資源流動(dòng)、薪酬體系來研究企業(yè)文化對人力資源管理的影響。 １、企業(yè)文化決定員工影響 所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任，通過何種機(jī)制傳達(dá)他們的意見和體現(xiàn)他們的影響”。不同的企業(yè)文化對員工參與管理與決策的影響是不同的。例如，在傳統(tǒng)的美國企業(yè)和日本企業(yè)里，美國企業(yè)視員工為“對手”，日本企業(yè)將員工視為合作者，從而導(dǎo)致了兩類不同的人力資源管理制度。而在中國電信公司，員工鮮有決策權(quán)，組織內(nèi)的升遷也由上級主管決定，強(qiáng)調(diào)個(gè)人關(guān)系，限制了優(yōu)秀員工的個(gè)人發(fā)展，使得公司內(nèi)部人與 人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導(dǎo)致了員工較低的“忠誠度”。 ２、企業(yè)文化對人力資源流動(dòng)的影響 人力資源流動(dòng)包含人力資源的流入、流出和組織內(nèi)的流動(dòng)。傳統(tǒng)意義上的人事活動(dòng)如招聘、內(nèi)部調(diào)配和解聘都可以視為人力資源流動(dòng)。 首先，企業(yè)文化對人力資源流入的影響。獨(dú)特的企業(yè)文化無異于一塊“金字招牌”，標(biāo)志著企業(yè)的性格特征，吸引著志趣相投的員工。如美國西南航空公司在招聘時(shí)將應(yīng)聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開宣稱只招聘外向型性格的人，以更好地實(shí)現(xiàn)其倡導(dǎo)的“顧客至上”的服務(wù)理念。蓋茨的“工作即是歡樂 ”成為微軟員工所共享的價(jià)值觀。 其次，企業(yè)文化對人力資源內(nèi)部流動(dòng)的影響。人力資源管理內(nèi)部流動(dòng)的標(biāo)志表現(xiàn)為人員流動(dòng)速率、人員表現(xiàn)的有效性評估和衡量以及員工技術(shù)和能力的發(fā)展等，這些無一不體現(xiàn)著企業(yè)的管理文化。中華文化強(qiáng)調(diào)長幼有序，企業(yè)中論資排輩、內(nèi)部提升講資歷和“元老”式貢獻(xiàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，在電信企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)一般年紀(jì)大，基層員工動(dòng)力不足，新員工難以發(fā)展與成長。在績效評估方面，其衡量標(biāo)準(zhǔn)也反映著企業(yè)的文化導(dǎo)向。在一些電信公司中，績效考核結(jié)果與員工的實(shí)績相關(guān)性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級關(guān)系以及個(gè)人 背景等非客觀因素的影響。從在培訓(xùn)方面來看，傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)更注重為員工提供特殊技能的培訓(xùn)，而強(qiáng)調(diào)“以人為本”的企業(yè)更注重員工的個(gè)人發(fā)展。 大量管理資料下載 第 8 頁 作者：劉鳳 （ B00010438） 最后，企業(yè)文化對人力資源流出的影響。企業(yè)往往通過“提前退休計(jì)劃”或“解聘”員工的方法實(shí)現(xiàn)人員的“流出”，這種人力資源政策無疑不得不受企業(yè)文化的影響。如日本大部分企業(yè)采用終身雇傭政策，而美國一些公司中，員工則“來”“去”自由，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，公司往往以“裁員”來渡過難關(guān)，也使員工有“危機(jī)感”。但在電信公司里，由于受傳統(tǒng)文化的影響，導(dǎo)致了員工“能上不能下，能進(jìn)不能出”的局面 ，對于業(yè)績不佳的員工也難以降級使用或解雇，不利于企業(yè)的新陳代謝、人員的合理流動(dòng)。 ３、企業(yè)文化對員工薪酬體系的影響 薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)的管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化對員工支付報(bào)酬的影響直接產(chǎn)生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個(gè)人”導(dǎo)向的支付報(bào)酬和以“團(tuán)體”導(dǎo)向的支付報(bào)酬。追求個(gè)人發(fā)展、強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)競爭的企業(yè)會(huì)以個(gè)人績效支付報(bào)酬，而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神組織合作的企業(yè)會(huì)以團(tuán)隊(duì)績效支付報(bào)酬。二是激勵(lì)傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級和命令權(quán)威的德國公司和日本公司里則傾向于前者，而美國企業(yè)偏向于后者；中國電信則 更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。 既然企業(yè)文化從多個(gè)方面影響著人力資源管理，那么人力資源管理是否對企業(yè)文化也產(chǎn)生著影響呢？我們將在中國電信公司的人力資源管理變革中找到答案。 二、中國電信的人力資源管理變革 21 世紀(jì)，中國電信的發(fā)展形勢和生存環(huán)境已經(jīng)和正在發(fā)生巨大變化，電信市場的競爭愈演愈烈。在這種新的形勢下，中國電信企業(yè)如何適應(yīng)市場競爭，不斷地發(fā)展壯大，在國際市場上占有一席之地呢？實(shí)際上，市場競爭的關(guān)鍵是人才競爭。入世對我國電信市場上沖擊最大的絕對不是資金或產(chǎn)品， 而是人才。中國電信要想在競爭中立于不敗之地，就必須與時(shí)俱進(jìn)，在加快企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)實(shí)行人力資源管理制度的改革，創(chuàng)造出一個(gè)人盡其才、才盡其用的環(huán)境，吸收并留住人才，進(jìn)而發(fā)揮出人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 （一） 中國電信的人力資源優(yōu)勢 在企業(yè)競爭中，人力資源 的 競爭 尤其 重要 。有競爭力的人力資源能夠 成為企業(yè) 競爭的 優(yōu)勢 ， 為企業(yè)發(fā)展不斷提供所需的各種人才和智力支持，從而確保企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)發(fā)展的核心能力。 目前 ， 中國電信 的 人力資源 優(yōu)勢 主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面 ： 一是擁有一批熟悉通信業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍 ； 二是中 國電信擁有一批熟悉電信網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)維護(hù)力量。這種人才是其它新興的電信運(yùn)營商所不具備的，同時(shí)也是國外電信運(yùn)營商在我國開展經(jīng)營最需要的人才。中國聯(lián)通在 1994 年成立后的很長一段時(shí)期內(nèi)發(fā)展緩慢，內(nèi)部管理不力，各項(xiàng)工作沒有起色。最后，國家為了支持聯(lián)通的發(fā)展，從原郵電部抽調(diào)一批人才充實(shí)聯(lián)通， 大量管理資料下載 第 9 頁 作者：劉鳳 （ B00010438） 包括該公司董事長楊賢足。不久，中國聯(lián)通的各項(xiàng)工作走上正軌，進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期。 從以上的分析得知，人力資源 的優(yōu)勢 對電信企業(yè)的生存和發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用。但是，隨著通信技術(shù)和競爭形勢的發(fā)展以及國外電信運(yùn)營商 的不斷涌入，中國電信的人力資源 優(yōu)勢 正面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，從而使其人力資源管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。 （二） 中國電信人力資源管理面臨 的 新挑戰(zhàn) 中國電信 要實(shí)行公司化和國際化運(yùn)營， 就 需要更多 的 綜合素質(zhì)人才， 也就面臨著 如何提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的挑戰(zhàn)。中國電信現(xiàn)有 的員工隊(duì)伍大部分是在政企合一、壟斷經(jīng)營環(huán)境下成長起來的，沒有充分經(jīng)歷市場競爭的磨練，缺乏對國外同行的研究，沒有公司化和國際化運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)。而中國加入 WTO 后，競爭的序幕已經(jīng)拉開，如何迅速調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、提高現(xiàn)有人員綜合素質(zhì)，對電信企業(yè)人力資源管 理工作提出了挑戰(zhàn)。 “入世 ”后，國外電信運(yùn)營商和國內(nèi)其他電信運(yùn)營商想方設(shè)法搶奪中國電信人才，如何留住現(xiàn)有人才，并吸引新的人 才 也是挑戰(zhàn)所在。目前，國內(nèi)通信業(yè)有效競爭的局面已經(jīng)初步形成，新興電信運(yùn)營商進(jìn)入市場后，網(wǎng)羅人才的一個(gè)重要手段就是高薪從中國電信挖人，這樣可以縮短人才的培育期和適應(yīng)期，也可以利用他們原有的各種關(guān)系，可謂一舉兩得。另一方面，國外電信運(yùn)營商進(jìn)入中國后，為了迅速切入市場，必然要實(shí)行人才的本土化戰(zhàn)略。他們會(huì)采用高薪、完善的培訓(xùn)計(jì)劃和良好的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)來吸引中國電信人才。同時(shí)，隨著國企改革的深入，企 業(yè)原有的福利分房、公費(fèi)醫(yī)療等政策都已不復(fù)存在，這也在一定程度上削弱了中國電信對人才的吸引力。 面對挑戰(zhàn)，必須在深刻分析中國電信人力資源管理 現(xiàn)狀 的基礎(chǔ)上， 深入進(jìn)行人力資源管理的變革 ，不斷提高人力資源管理水平，真正構(gòu)筑中國電信的人力資源核心競爭力。 （三） 中國電信人力資源管理 的 現(xiàn)狀 由于中國電信公司是在原郵電局的基礎(chǔ)上分設(shè)成立的，國有企業(yè)人事管理的特征就較為明顯。中國電信集團(tuán)公司成立后，企業(yè)內(nèi)部人力機(jī)制方面開始了一些創(chuàng)新，并取得了初步的成效。如在人才隊(duì)伍建設(shè)上，中國電信實(shí)施了“ 21 世紀(jì)人才工程”，并加大了 競爭上崗、內(nèi)部退養(yǎng)的力度，初步確立了“人員能進(jìn)能出、經(jīng)營管理者能上能下、收入能增能減”的用人制度，實(shí)行了“以崗定薪，同崗?fù)辍钡男匠贽k法，進(jìn)一步了拉開收入差距，調(diào)動(dòng)了員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。通過這些努力，取得了一些成績，但還是存在以下方面的不足： 人力資源管理理念陳舊 。 在現(xiàn)實(shí)的管理中，很多管理者以一種 “我是管你的，你是被我管 ”的思維去對待自己的員工，表現(xiàn)出極強(qiáng)的 “以自我為中心 ”的管理理念。強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個(gè)人的特長、興趣及需要。長此以往，電信 公司 中便會(huì)形成一 種管理層獨(dú)斷專行、員工安于現(xiàn)狀的氛圍。員工只是被動(dòng)地完成份內(nèi)的工作，不愿意主動(dòng)為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，導(dǎo)致管理工作陷入被動(dòng)狀態(tài)。 大量管理資料下載 第 10 頁 作者：劉鳳 （ B00010438） 忽視人力資源開發(fā)，重使用輕培養(yǎng) 。 以前各級電信企業(yè)只注重對員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，增加人力資源的儲(chǔ)量。電信企業(yè)是一個(gè)技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)備與技術(shù)的更新?lián)Q代非常快，例如前幾年 分組交換還是數(shù)據(jù)通信的主要方式，但是現(xiàn)在幾乎已經(jīng)被 DDN 和 FR 所取代。技術(shù)人員如果不培訓(xùn)，僅靠原有的知識(shí)根本不能適應(yīng)工作需要。當(dāng)前，電信企業(yè)已經(jīng)注意到這個(gè)問題，相應(yīng)地開始對員工開展各種培 訓(xùn)，但是培訓(xùn)面很狹窄，僅限于各級業(yè)務(wù)骨干，一般的技術(shù)人員培訓(xùn)機(jī)會(huì)少。這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。 3 、專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，培訓(xùn)不能及時(shí)跟上。電信公司?？萍耙陨蠈W(xué)歷員工中大多是學(xué)習(xí)通信技術(shù)，面對電信市場激烈競爭，缺少營銷類等專業(yè)的人才。員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致電信公司在設(shè)備維護(hù)上技術(shù)力量較強(qiáng)，在市場經(jīng)營和企業(yè)管理上顯得力量較弱，非專業(yè)出身的員工比例偏大。雖然近幾年不斷的組織培訓(xùn)，但偏重技術(shù)領(lǐng)域，對管理技能技巧方面的培訓(xùn)重視程度不夠，培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，對高、中 層管理者、營銷人員的培訓(xùn)方法簡單。 ４、員工整體素質(zhì)不高，分布結(jié)構(gòu)不合理。某電信分公司 2020 年底，共有正式員工 1000 人，而具有高級職稱的員工只有 35 人，占 %；同時(shí)公司還有96 人是初中畢業(yè)生，另外，在生產(chǎn)崗位的員工還有 5 %沒有取得本崗位初級職業(yè)技能鑒定合格證書。電信企業(yè)?？萍耙陨蠈W(xué)歷的員工主要分布在公司的設(shè)備維護(hù)部門，市場營銷部門的?？飘厴I(yè)生比例偏少，市場營銷部門員工中專科及以上學(xué)歷的員工僅占員工數(shù)的 20 % 。這種分布狀況，對促進(jìn)電信企業(yè)市場開發(fā)是不相適應(yīng)的。 人員進(jìn)出渠道不暢 ，用人制度僵化 。 中國電信從上世紀(jì)九十年代就開始對新進(jìn)員工進(jìn)行控制，原則上只接收應(yīng)屆大學(xué)生、郵電學(xué)校的中專生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人。這樣做對于控制企業(yè)人數(shù)有好處，但是這也導(dǎo)致企業(yè)無法通過人才市場得到急需的各類有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，電信企業(yè)沒有建立退出機(jī)制，員工除退休、辭職等因素外只進(jìn)不出。盡管全面實(shí)行了全員勞動(dòng)合同制，但是只要不犯