【文章內(nèi)容簡介】 全方位負責財 務決策和控制，從本質上決定公司的財務狀況。 當然，在內(nèi)部人控制嚴重的企業(yè)，總經(jīng)理實際上在財務控制中占據(jù)“首席”。強調(diào)董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務決策和控制中的主體地位不是否定 CEO在企業(yè)價值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，更需要執(zhí)行的專家，即 CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：當戰(zhàn)略大師不值得一提，當 CEO方更顯硬功夫。 集團財務控制客體：人力資源和財務資源的綜合 由于企業(yè)集團跨行業(yè)、跨地區(qū)和多元經(jīng)營的特點，使得集團企業(yè)財務關系設計面廣，涉及到集團公司和集團成員企業(yè)之間的縱橫交錯的財務關系，涉及到企業(yè)集團作 為整體對外發(fā)生的財務關系。 因此，財務控制客體隨著集團公司經(jīng)營領域的多元化而具有綜合性的特點，財務控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財務經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務關系，其次才應該是各種部同的企業(yè)財務資源（資金、收益、信息等）。 總之，企業(yè)集團的出現(xiàn)使集團財務管理工作出現(xiàn)了新特點、新問題，要求財務控制工作必須進行組織管理改革和控制方式的全面創(chuàng)新。 企業(yè)集團財務控制模式及選擇 作為企業(yè)集團的管理者而言，一個完善合理的財務控制系統(tǒng)的建立首先需要建立在合適的財務管理和控制的模式選擇的基礎上，只有在 確立了財務管理和控制的基本模式后，相關的財務控制制度和控制程序才能相應建立。 企業(yè)集團財務控制的模式種類和劃分依據(jù) 企業(yè)集團母公司對子公司的控制模式種類 一般而言，企業(yè)集團中母公司對子公司的控制模式有以下幾種： ○ 1 行政控制型――適用于全資子公司或絕對控股子公司 這種控制模式的特點是：母公司對子公司的財務、人事、經(jīng)營活動進行全面控制，包括母公司直接任命子公司的管理層，直接參與子公司的產(chǎn)品開發(fā)，子公司的收益分配政策由母公司決定。這種模式的組織結構為在總部設副總經(jīng) 理分管各子公司，設智能部門對子公司的對應職能部門進行直接領導。如下 圖 1所示： 子公司 母公司 財務部 投資管理 部 人力資源 部 其他職能 部 子公司 A 子公司 B 直接領導對應職能部 財務部 投資管理部 人力資源部 其他職能部 任命子公司管理層 母公司副總分管各 這種模式的優(yōu)點是：母公司能夠直接控制子公司，母公司能夠及時決策，并迅速實施到子公司中去；母公司的職能部門對子公司職能部門進行相應控制，控制的反饋及時；母公司對子公司的直接管理減少了管理層次，控制力度增大；母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營活動，發(fā)揮整體功效。這這種管理模式也有缺點，主要是子公司的經(jīng)營管理積極性與能動性受到限制，導致子公司本位主義嚴重，對長遠發(fā)展和母公司的長 期目標動力不足，同時子公司也將會經(jīng)營的失敗歸咎于母公司的指揮失誤，從而對母公司產(chǎn)生影響。 目前這種模式在我國的企業(yè)集團中采用較多，我國的企業(yè)集團主要有兩大類，一類是國有企業(yè)集團，一類是民營企業(yè)集團，這兩類企業(yè)集團的資本多元化的進程都較慢，有采用行政式管理的外部環(huán)境和內(nèi)在需要。不過，隨著經(jīng)濟全球化和世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，特別是我國加入 WTO后，采用行政管理模式的企業(yè)集團已逐步暴露其致命弊端，即決策緩慢，對市場反映遲鈍，激勵與約束機制不夠，經(jīng)營管理者積極性不高，最終失去市場機會等。 ○ 2 資本控制型――母公司投資子公司的主要目的是“持有――增值――出售” 在這種模式中，母公司通過資本投資成為子公司的股東，并取得了相應的資本控制權，母公司對子公司的控制不是通過直接控制，而是通過取得股東會及董事會的表決權優(yōu)勢來取得，母公司的收益來自子公司盈利的分紅。其組織機構如下 圖 2所示： 這種模式比較符合現(xiàn)代企業(yè)制度，同時也有利于企業(yè)集團內(nèi)母子公司法人治理結構的建立，母公司對投資的退出機制和融資機制較有效，子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市重組等方式使子公司吸納新股東，進行資本擴張 ，從而推動子公司發(fā)展：子公司發(fā)展不好，母公司可以通過資本運作將子公司出售。但這種控制模式的缺點也是很明顯的，主要表現(xiàn)為子公司是完全獨立經(jīng)營的法人實體，其財權、人事權、經(jīng)營權獨立于母公司而母公司僅通過股東會、董事會來對其實施控制，控制距離較長，控制反饋部及時，使控制的有效性難以保證，尤其是我國的國營企業(yè)中，董事會的作用往往不能有效發(fā)揮，容易造成投資失誤，導致資本浪費。 要保證這種模式的有效運用，企業(yè)集團母公司必須加強董事會的作用，母公司可以通過設立常設董事和執(zhí)行董事，增加董事的權力，實現(xiàn)董事會與子公司總經(jīng)理的 權力合理分配；此外母公司還必須建立對投資企業(yè)的信息反饋渠道，母公司可以通過對投資企業(yè)派駐管理人員方式增加子公司的信息來源渠道。 行政控制型和資本控制型分別代表了企業(yè)集團管理中的“集權”和“分權”模式。 除了以上兩種控制模式外，企業(yè)集團還可以采取參股控制模式以及營業(yè)控制模式等方式。目前我國的企業(yè)集團的控制模式并不完全表現(xiàn)為行政控制或資本控制，而往往是這兩種管理控制模式的交叉，即有些事項采用行政方式控制，有些事項采用資本方式控制。但從本質上看，還是行政方式控制為主，其采用董事會決策等資本方式主要為了在決策程序 方面符合有關法律法母公司 其他股東 子公司 A 子公司 B 子公司 C 股東會 股東會 股東會 董事會 董事會 董事會 總經(jīng)理 總經(jīng)理 總經(jīng)理 規(guī)的要求。 企業(yè)集團財會控制模式的劃分依據(jù) [9] 從企業(yè)集團的控制模式可以看出，企業(yè)集團“集權”和“分權”的焦點主要在于重要決策權的劃分上，主要包括：投資決策權、對外籌資權、收益分配權、人事管理權、運營資金控制權、重大資產(chǎn)處置權等。一般而言，集權式和分權式企業(yè)集團在以上權限的劃分上分別有如下特點： 表 1 決策項目 母公司 子公司 投資決策權 統(tǒng)一運作投資決策權，決定投資方向、投資規(guī)模 無投資決策權 對外籌資權 集中對外籌資權，母公司一頭對外籌備 不對外籌 資，向集團結算中心、財務公司等籌資 收益分配權 統(tǒng)一支配調(diào)度子公司的利潤分配 無收益分配決定權 人事管理權 母公司任命子公司的高級管理層及財務主管 有除財務部門外的部門負責人任命權 營運資金控制權 對整個集團的營業(yè)資金流轉通過財務公司、內(nèi)部結算中心等方式保持嚴密的監(jiān)控 提出營運資金的需求，由母公司統(tǒng)一安排 重大資產(chǎn)處置權 批準子公司關鍵設備、成套設備、重要建筑物等處置 有非重大資產(chǎn)處置權 表 2 決策項目 母公司 子公司 投資決策權 決定長期投資 有短期投資、固定資產(chǎn)投資 決定權 對外籌資權 規(guī)定集團內(nèi)可采用的籌資方式、子公司的最高負債比率等，組則集團本部對外籌資 在母公司政策允許范圍內(nèi)有對外籌資決策權 收益分配權 主要通過董事會來決定子公司的利潤分配方案 有收益分配建議權，按董事會決議進行利潤分配 人事管理權 母公司按出資比例委派子公司董事會成員，董事會產(chǎn)生高級管理層及財務主管 總經(jīng)理有人事管理權 營運資金控制權 對集團本部的營運資金進行控制 有營運資金控制權 重大資產(chǎn)處置權 由董事會決議通過子公司資產(chǎn)處置的權限 在權限范圍內(nèi)進行資產(chǎn)處置權 財務控制模式選擇的依據(jù) 集權型 分權型 企業(yè)集團究竟采取何種管理和控制模式是需要進行綜合考慮的。上面的各種模式都有一定的適應范圍。 企業(yè)集團分權的必要和不足 企業(yè)集團在管理中必然要進行一定程度的分權。對于企業(yè)集團而言，當經(jīng)營的復雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時，由企業(yè)集團總部來做出全部決策的完全集團化管理顯然已不再經(jīng)濟可行，在集團內(nèi)部實行一定程度的分權是企業(yè)集團的必然選擇?；趦?nèi)部資源配置效率需要，母公司往往必須授予其子公司以一定的任務和決策自主權，通過相對分散某些決策控制權，分權經(jīng)營管理在一定程度 上克服了企業(yè)集團總部在經(jīng)營決策及時性方面所存在的不足，提高了企業(yè)集團的內(nèi)部資源配置效率 [10]。 但是過度分權也會造成危害，企業(yè)集團分權過多，在現(xiàn)實中也會帶來一系列問題。首先，過多地分權，容易產(chǎn)生各成員單位決策的次優(yōu)化。各成員單位很可能追求各自的財務目標，及各自產(chǎn)值、銷售額的最大化等等。其次，分權容易導致資源在成員單位之間的調(diào)動困難，不利于資源的有效配置。最后，過度分權必將導致企業(yè)內(nèi)部資源配置上的重復浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮。 企業(yè)集團集權的必要與不足 企業(yè)集團也必須在一定程度上實行集 權的管理，而這也是和企業(yè)集團的性質相一致的。根據(jù)委托代理理論，母公司與子公司是一種代理關系。母公司的目標是資本增值最大化，即企業(yè)價值最大化。在兩權分立的條件下，母公司的目標是通過委托子公司管理者可能會為了子公司的利益和追求個人效用最大化，違背母公司的目標，使出資人蒙受損失。母公司為了避免這種損失，實現(xiàn)自己的目標，就必須對其資本組織和運營進行管理和控制，對子公司管理者進行激勵和監(jiān)督，對資本投資和配置作出決策。 但是過度集權管理也有自身的弱點，由于子公司沒有權限，缺乏靈活性，難以應付許多市場突發(fā)的情況；過度集權 下子公司的積極性也會受到挫傷，影響企業(yè)集團整體的協(xié)同優(yōu)勢。 因此可以看出，企業(yè)集團進行集權與分權的選擇時，實際上是考慮不同情況下集權和分權的成本和效益的問題，并要考慮靈活性。同時管理體制的涉及既要考慮到控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團的發(fā)展變化。通過對具體影響企業(yè)集團模式選擇因素的探討，可以對這個問題有進一步的認識。 影響財務控制模式選擇的主要因素 影響企業(yè)集團財務控制模式選擇的因素很多，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等。這些因素構成了企業(yè)集團經(jīng)營的外部大環(huán) 境，例如東西方管理文化結構的差異就會影響到企業(yè)集團的模式選擇，東方的企業(yè)集團更偏向集權，西方的則相對松散一些。外部因素對于企業(yè)集團的控制模式的影響主要是間接的，這里不作詳細討論，主要探討影響模式選擇的一些內(nèi)部因素 [11]，包括： 企業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略 不同的企業(yè)集團在經(jīng)營方向和所進入的產(chǎn)業(yè)領域是不同的，可以分為單個產(chǎn)品密集型戰(zhàn)略，縱向一體化戰(zhàn)略，相關聯(lián)多元化和無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略等。在企業(yè)集團集中在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè)之間的聯(lián)系緊密，目標單一，采取集權是合適的，在采取無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略 時，由于各個企業(yè)之間的聯(lián)系并不密切，經(jīng)營的確范圍比較廣泛，企業(yè)集團的分權管理更為適當，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合的模式。 企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略 根據(jù)企業(yè)集團在市場上的發(fā)展戰(zhàn)略不同可以分為穩(wěn)定戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略等。在實施擴張過程中過分強調(diào)集權是不明智的，應該鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的增長點，分權程度應該大一些，而在穩(wěn)定型下，投資融資權利應該從嚴把握，而有關部門資金運行效率方面的權利應該適當分離；在緊縮戰(zhàn)略下由于企業(yè)集團實行高度集權以確保戰(zhàn)略的實施 是必要的。 企業(yè)集團的生命周期 處在不同生命周期中的企業(yè)集團所采取的模式也是不同的，在企業(yè)集團發(fā)展的初始階段，企業(yè)集團的規(guī)模小，市場地位不成熟，集團內(nèi)單個企業(yè)的力量都不大，這時集權更為合適；而隨著集團規(guī)模的擴大，管理的成熟，業(yè)務的多元化，可能適當放松權限是必要的。 企業(yè)集團組織結構 [12] 企業(yè)集團的組織結構可以分型為 H型結構（控股公司結構），即前面所述的資本控制型。U型結構（集權的、按職能劃分部門的結構或一元結構），即前面所述的行政控制型， M型結構（多分支單位結構）等，不同 組織結構的傳統(tǒng)企業(yè)集團在具體財務管理方式上，差別是很明顯的，在 U型結構中，實行的是一種集權式的管理，下屬結構決策權很小，在財務上由集團總部集中核算、統(tǒng)一管理、下屬結構僅是報帳單位，定期將業(yè)務數(shù)據(jù)報到總部財務部門，財務上的決策全部由全部決定。 企業(yè)集團聯(lián)系紐帶 如果企業(yè)集團的聯(lián)系紐帶是資本，而沒有其他任何聯(lián)系，稱為資本控制型，這種集團公司下屬的各企業(yè)沒有協(xié)同效應，集團控制方式主要是通過間接的控制，以資本控制為主，所有又稱“制約性控制”，談不上集權。 反之，如果企業(yè)集團內(nèi)的企業(yè)還在產(chǎn)品，技術，市場等 方面有聯(lián)系，為了將協(xié)同優(yōu)勢與集團內(nèi)各公司的其他資源優(yōu)勢相結合，企業(yè)集團往往要求集團的各公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略立場，控制力度就會比較強，故又稱“干預型控制”。 企業(yè)集團內(nèi)部企業(yè)所處的層次 企業(yè)集團中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權是不同的，所以具體財務控制的目標和方法也不同。對于核心層企業(yè)應進行完全集權，這樣便于從集團整體角度出發(fā)，實施有利于集團發(fā)展的財務政策，使之能夠與整個集團保持發(fā)展目標的一致。對于緊密層企業(yè)，應把整個集團有重大影響的理財權利集中到集團公司，對一些日常財務決策權應由這些企業(yè)自己作出決定，做到集權和分權的合理結合。對于半緊密層企業(yè)，集團母公司一般并不能直接控制其理財活動，只是通過間接的方式控制它們的財務決策。對于松散層企業(yè)雖在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務上受集團的影響，但在財務上與集團公司只存在資金借貸關系。這類企業(yè)在財務決策方面完全不受集團母公司的控制，應采用完