【文章內(nèi)容簡介】 的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設(shè)計階段會被稱為 設(shè)計項目 ，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方 面的問題，這些問題將會被逐級地匯報到部門主管處，再由他向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負(fù)責(zé)人。 圖 26組織結(jié)構(gòu)對項目的影響 圖 27職能型組織 圖 28項 目型組織 與職能型相對應(yīng)的另一極端是項目型組織。如圖 28所示。在一個項目型組織中，工作成員是經(jīng)過搭配的。項目工作會運(yùn)用到大部分的組織資源，而項目經(jīng)理也有高度獨(dú)立性，享有高度的權(quán)力。項目型組織中也會設(shè)立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經(jīng)理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務(wù)。 圖 29到 211表示的是矩陣型 的組織，這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負(fù)責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。同樣也是矩陣型，強(qiáng)矩陣型則具備較多的項目型組織的特征 有專職的收力很大的項目經(jīng)理，有專職的項目行政管理人員。 更為現(xiàn)代化的組織則不同的程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，如圖 212所示。比如，一個基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨(dú)立于職 能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)、正式報告架構(gòu)之外進(jìn)行運(yùn)作。 圖 29弱矩陣型組織 圖 210平衡型矩陣組織 圖 211 強(qiáng)矩陣型組織 圖 212 復(fù)合型組織 （黑色方塊表示職員參與項目活動） 項目協(xié)調(diào) 全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括： 財務(wù)和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配 。 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃、操作性計劃。 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)助方式、利益分配、晉升方式。 通過鼓勵、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系。 通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理。 全局管理方法為項目管理奠定了基礎(chǔ)，對項目經(jīng)理而言是必須了解和掌握的，在任何一個項目中都可能要求運(yùn)用一定的全局管理方法。本節(jié)要闡述的是那些很可能會對大數(shù)項目產(chǎn)生影響的全局管理方法。在本文的其它章節(jié)不會對此再作闡述了。 也有許多全局管理的方法僅僅 與某一類項目或某一些應(yīng)用領(lǐng)域有關(guān)系。比如，工作成員的人身安全在所有建筑都是至關(guān)重要的，而在大多軟件開發(fā)項目中就沒有那么重要了。 科特（ KOLER）區(qū)分了指導(dǎo)和管理，并且強(qiáng)調(diào)這兩者對項目而言都是不可或缺的：缺少兩者中的任何一個都很能會產(chǎn)生不良的結(jié)果，他指出管理從根本上而言關(guān)注的是 穩(wěn)定地得到項目涉及人員所期望的主要成果 ，而指導(dǎo)涉及的則是： 確定方向 規(guī)劃出對未來的構(gòu)想及發(fā)展戰(zhàn)略以便能實現(xiàn)這一構(gòu)想。 明確表達(dá) 實現(xiàn)這一構(gòu)想需要很多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行 動讓所有這些人明白這一構(gòu)想。 激發(fā)和鼓勵 激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙。 在一個項目中，尤其是在一個大的項目中，項目經(jīng)理通常也被期望成為項目的指導(dǎo)者。但是，并非只有項目經(jīng)理可以對項目進(jìn)行指導(dǎo)，項目中眾多不同的個體在各個不同的時間都有可能對項目進(jìn)行指導(dǎo)。項目的各個層次上都需要有指導(dǎo)（項目指導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)、團(tuán)隊指導(dǎo)）。 交流涉及信息的傳遞，信息發(fā)出者要確保信息是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利于信息接收者準(zhǔn)確 接收，信息接收者則要確保接收的完整性，并且要正確地加以理解。交流是多元化的： 書面的和口頭的，聽和說。 內(nèi)部的（項目的）和外部的（與顧客、媒介、公眾等）。 正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等） 縱向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）。 全局管理的交流方法與項目交流管理（見第 10 章）有一定聯(lián)系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學(xué)問，包含了豐富的知識，并不僅僅體現(xiàn)在項目中，如： 發(fā)出者 接收者模式 反饋回路、溝通障礙等。 媒介選擇 何時采用書面形式、有時采用口頭形式、有時采用非正式的書面?zhèn)渫问?，何時采用正式的書面報告形式等。 書寫風(fēng)格 主動語態(tài)、被動語態(tài)、名子結(jié)構(gòu)、用詞選擇等。 表達(dá)方法 形體語言、輔助的形象化設(shè)計等。 達(dá)標(biāo)管理技巧 日程安排、沖突處理等。 項目交流管理就是將這些廣義的概念運(yùn)用到具體的項目需求中去，比如，決定在何時以何種形式向誰怎樣匯報項目的實施情況。 協(xié)商是指與他人交換意見以便得出結(jié)論或達(dá)成共識，為了達(dá)成共識可能需要進(jìn)行直接的協(xié)商或者通過一些輔助 手段進(jìn)行協(xié)商，調(diào)解和仲裁就是協(xié)商的兩種輔助手段。 項目在許多層次、許多觀點(diǎn)上會有多次的協(xié)商，在一種典型項目的進(jìn)行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內(nèi)容進(jìn)行協(xié)商： 范圍、成本和進(jìn)度目標(biāo) 范圍、成本或進(jìn)度的變動 合同條款 任務(wù)分配 資源 解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。它所關(guān)注的是那些已經(jīng)出現(xiàn)的問題。（與風(fēng)險管理相反，風(fēng)險管理涉及的是潛在的問題） 明確問題要求將原因和現(xiàn)象進(jìn)行區(qū)分，問題可能出自于內(nèi)部（一個主要 成員被分配到別的項目上去了），也可能來源于外部（開始工作所需得到的許可延遲了）。問題可能出在技術(shù)上（對產(chǎn)品設(shè)計的最佳方案有不同的觀點(diǎn)），也可能出在管理上（一個職能部門沒有按計劃完成工作）或是出在內(nèi)部內(nèi)員（個性或辦事風(fēng)格有沖突） 制定解決方案包括分析總是以便尋求可行的解決辦法，以及從中作出選擇。我們可以制定解決方案，我們也以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案，一旦明確了解決方案，就必須實行，解決方案是具有時間性的， 如果解決方案制定得太早或太晚，那么既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決 方案。 向組織施加影響是一種 成事 的能力，這要求要了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結(jié)構(gòu) 執(zhí)行組織、顧客、承包商和多的其它組織。向組織施加影響也需要了解運(yùn)用勢力和政治策略的一些技巧。 在這里指的是要從積極的角度運(yùn)用勢力和政治策略，彼弗（ PTEFFER）是這樣定義勢力的 一種潛在的能力，可以影響行為，改變事情的發(fā)展，可以克服阻力，還可以讓人們?nèi)プ鏊麄儽静辉缸龅氖虑?，艾克（ Eccles）也這樣定義了政治 政治是要讓一群可能有完全不同的利益的人產(chǎn)共同參與的行動，政治 就是創(chuàng)造性的利用沖突和無序 。當(dāng)然，它也有消極的一面，試圖協(xié)調(diào)各種利益沖突的努力有可能導(dǎo)致權(quán)力之爭以及組織游戲，這時會使得他們自己毫無工作效率。 和全局管理一樣， 社會經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響 包括一系列廣泛的論題。項目管理工作組必須了解社會經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，可能會對他們的項目產(chǎn)生重要的影響：社會經(jīng)濟(jì)中一個很小的變化在經(jīng)過一段時滯以后都有可能會造成項目的重大變化，我們在許多潛在的社會經(jīng)濟(jì)影響中選擇介紹幾類經(jīng)常影響項目的因素。 國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證組織區(qū)別了標(biāo)準(zhǔn)和 規(guī)定： 一項標(biāo)準(zhǔn)是 一份經(jīng)認(rèn)證組織認(rèn)證過的文本，它為產(chǎn)品、（生產(chǎn)）過程或服務(wù)預(yù)定了規(guī)則、指導(dǎo)或特征，這些標(biāo)準(zhǔn)具有通用性，可以反復(fù)使用。是否采納標(biāo)準(zhǔn)是不具強(qiáng)制性的，從有壓液體的熱穩(wěn)定性到計算機(jī)磁盤的尺寸，各種東西都有大量在用的標(biāo)準(zhǔn)。 一項規(guī)定是 一份對產(chǎn)品，過程或服務(wù)特征的計劃文件，包括了適當(dāng)?shù)男姓l例，要按規(guī)定行事，這是具有強(qiáng)制性 ?quot。建筑尺碼就是一種規(guī)定的例子。 由于標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定有很多相互交迭之處，因此我們在討論這兩者時必須加以注意，比如： 標(biāo)準(zhǔn)作為一種指導(dǎo)，說明了優(yōu)先的方 法和后繼的方法，當(dāng)它被廣泛采納時就成為了一種事實上的規(guī)定（如，對大多建筑項目進(jìn)度安排使用了關(guān)鍵線路法）。 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定不同層次都具有強(qiáng)制性（如：通過政府機(jī)構(gòu)要求強(qiáng)制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的管理強(qiáng)制執(zhí)行，或者通過項目管理工作組強(qiáng)制執(zhí)行）。 對許多項目而言，對有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定（無論是如何定義的）的充分了解會在項目結(jié)果中體現(xiàn)出來，也有一些情況下，這種影響是看不見的或是不確定的，這必須在項目風(fēng)險管理中加意注意。 由于越來越多的組織從事的工作跨越了國界，因此越來越多的項目也是跨越國界的 。除了對項目范圍、成本、時間和質(zhì)量的傳統(tǒng)考慮外，項目工作組也必須考慮時區(qū)不同的影響、國家和民族的節(jié)日，為了面談所需的旅行需要，電話會談的服務(wù)工作及易變的政治分歧。 文化是 大眾行為模式、藝術(shù)、信仰、風(fēng)俗習(xí)慣及其它人類工作和思想成果的總稱 ，每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運(yùn)行的，文化影響的領(lǐng)域包括政治、經(jīng)濟(jì)、人口統(tǒng)計、教育、道德、種族、家教以及習(xí)題、信仰和態(tài)度，這一切影響著個人及組織相互作用的方式 。 第三章 項目管理程序 項目管理是一種綜合性的工作 在某一工作 區(qū)域內(nèi)采取行動或不采取行動都會對另一個工作區(qū)域產(chǎn)生影響。這種內(nèi)在的相互作用可能是很明確的，可以把握的，也可能是不確定的、難以把握的。比如，項目范圍的變動幾乎總是會影響項目的成本，但是這是否會影響工作組的士氣決心或者產(chǎn)品的質(zhì)量就不一定了。 由于存在這種內(nèi)在的相互作用所以需要我們對各種項目目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡 在一個工作區(qū)域加強(qiáng)工作力度就可能需要減少在另一個工作區(qū)域的工作力度，成功的項目管理要求能有效的控制這些內(nèi)在的相互作用。 為了幫助大家理解項目管理的綜合性，以及強(qiáng)調(diào)這種綜合的重要性，本文就項目程序的構(gòu)成及其 它們的相互作用作了闡述，本章把項目管理分解為許多相互連接的程序，為大家理解412章有關(guān)程序的理論提供了必要的基礎(chǔ)，本章的內(nèi)容包括： 項目由一個一個的程序組成，一個程序是 為實現(xiàn)某一個結(jié)果的一系列行動 ，項目的程序是由人來完成的并且大致可以分為兩類： 項目管理程序注重對項目工作進(jìn)行描述和組織。項目管理的程序在大多數(shù)時候?qū)Χ鄶?shù)項目都是適用的，本章對此只作了簡要的闡述，我們將 在 412 章中再作進(jìn)一步討論。 產(chǎn)品導(dǎo)向型程序注重對項目產(chǎn)品進(jìn)行具體說明并進(jìn)行制造。產(chǎn)品導(dǎo)向型程序常常是通過項目生命周期來進(jìn)行定義（見第 2章第 1節(jié)），并且在不同的應(yīng)用領(lǐng)域會有所不同（見附錄 F）。 項目管理程序和產(chǎn)品導(dǎo)向型程序在整個項目中會相互迭用、相互作用。比如，如果缺乏對如何制造產(chǎn)品的基本了解，我們就無法確定項目的范圍。 項目管理程序可以被分為五塊，每塊有一個或多個程序組成： 起始程序塊 確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行。 計劃程序塊 進(jìn)行計劃并且保持一份可操作的進(jìn)度安排，確保實現(xiàn)項目的既定商業(yè)目標(biāo)。 執(zhí)行程序塊 協(xié)調(diào)人力和其它資源，執(zhí)行計劃。 控制程序塊 通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達(dá)到目標(biāo)，必要時采取一些修正措施。 結(jié)束程序塊 取得項目或階段的正式認(rèn)可并且有序地結(jié)束該項目或階段。 程序塊通過各程序塊的結(jié)果進(jìn)行連接 個程序塊的結(jié)果或輸出是另一個程序塊的輸入。在核心程序塊間，程序塊反復(fù)進(jìn)行連接 計劃在開始時為執(zhí)行提供了一份書面的項目計劃，隨后又給項目計劃提供一份更新的書面文件，以示項目的進(jìn)程。圖 31表示了這種聯(lián)系，另外，項目管理程序塊不是相互分立的、一次性的事件；在整個項目的每一個階段它們都會不同程度的相互交迭，圖 32表示了程序塊是如何交迭的，在一個階段內(nèi)這種交迭會怎樣變化。 圖 31 在一個階段中程序塊的連接 圖 32 在一個階段內(nèi)程序塊的相互交迭 項目管理程序 最后，程序塊的相互作用也會跨越階段；一個階段的結(jié)束作為下一個階段開始的輸入。比如，結(jié)束一個設(shè)計階段要求顧客接受認(rèn)可設(shè)計文稿。類似的，設(shè)計文稿為實施階段提供了產(chǎn)品說明。這種內(nèi)部作用如圖 33所示。 在每一個階段開始時重復(fù)起始程序確保項目不會偏離既定的商業(yè)要求，也幫助確保當(dāng)商業(yè)要求已不存在或項目已不可能滿足這種要求時中止這一項目。在第 5章第 1節(jié) 起始 部分會進(jìn)一步詳細(xì)討論商業(yè)要求。 圖 33 階段間的相互作用 盡管圖 33表示的是分立的階段和分立的程序塊，但在實際項目中它們可能會有相互交迭。比如，計劃程序不僅為成功地完成項目提供了本階段所需做的工作的細(xì)節(jié)，并且可能為下一個階段所需做的工作提供前期的說明。這種項目計劃的推進(jìn)式細(xì)節(jié)說明常常被稱為 滾動計劃 。 在每一個程序塊中，各個程序通過它們的輸入、輸出進(jìn)行連接。如果將注意力集中于這些連接上，我們可以這樣描述程序 ： 輸入 書面文件或書面表述的工作，下達(dá)開始工作的指令。 工具和技巧 運(yùn)用各種輸入