【文章內(nèi)容簡介】 已確立出席準則？ ? 是否已確立參與標準？ ? 項 目組是否定期地記錄所有的問題？ ? 是否定期地更新并且回顧問題日志？ ? 項目組將如何解決意見上的分歧或者沖突？ ? 對未解決的問題是否有自動升級的路徑？ ? 誰負責(zé)并且維護項目文件？ ? 文件的存儲地點是什么？ ? 項目組如何溝通（電子郵件、電話等）？ ? 這些已達成一致意見的事宜是否已經(jīng)書面記錄并且存儲在項目文件中？ 雖然有多種可能的操作程序，有些方面對于大多數(shù)項目而言是尤其重要的。 包括： ? 會議以及會議管理。 ? 問題管理（包括“自動升級”） ? 項目文件的維護和儲存。 ? 溝通過程。 對于大多數(shù)項目組而言， 會議 既是主要的溝 通方式又是一種工作。不幸的是，會議也是很多人存在的禍根。規(guī)定會議的某些簡單的方面，可以使會議更有實效。比如，去頂一個標準的項目開會時間、會議議程和參會政策是非常有價值的。同時，在會議中積極地并且有意識地管理問題，將問題記錄到日志中，但當(dāng)時盡量不去解決，以及解決決策制訂的程序（例：制訂決策需全體同意、或多數(shù)投票、或項目經(jīng)理獨自決定），都是影響項目成功的重要因素。 正式的 問題管理 也是相似的影響。在問題日志中系統(tǒng)地記錄所有的問題會簡化問題的決策制訂，因為記錄這一過程就使得重點在問題本身。通常問題日志是由 項目經(jīng)理提議并維護的。它是用來確認那些不能立即解決的問題。提出一名該問題的“責(zé)任人（所有者）”以及項目管理與實施方法專題課程 2020’金蝶集團實施顧問職業(yè)培訓(xùn)專題課程 15 需解決問題的日期。項目組所有的成員都可以接觸該日志，并且在狀況會議上回顧以保證所有的人都能了解。 另外，這么一個給問題分派“責(zé)任人”、指定解決的時間、記錄解決問題的過程造成了壓力來以他人可以接受的方式快速地終止問題。如果對于尚未解決的問題有自動升級的路徑，這一點尤其正確。自動升級路線是在項目剛開始時就由項目組規(guī)定的，它確定了什么時候未決問題可以升級，并且升級給誰來解決。 將未決問題升級給當(dāng)權(quán)人 士去解決，會激勵人們解決他們的分歧。項目組成員經(jīng)常不愿意解決某個問題，因為與他們所在的職能職責(zé)的潛在的沖突。他們也許不愿意冒險出錯，或者擔(dān)心某件事情真的是高層經(jīng)理的職責(zé)。 圖 3—— 問題 /行動項跟蹤表格 問題跟蹤表 事情 日期 提出者 描述及影響 所有者 到期日 狀態(tài)或者解決 若采取更標準方式操作的話，姓名局組應(yīng)該指定一個人在某一特定場所來維護 項目文件 。項目文件是所有項目文檔的貯藏室，對解決在項目工作的白熱階段形成的爭端， 是非常有用的?？梢詫㈨椖课募４嬖诨铐搳A中或者作為在線文件來保存，但對所有權(quán)、存放地點和取用等必須正式指定。 所有的項目都產(chǎn)生了大量的 交流 。前瞻性地確定項目組成員如何彼此溝通、使用什么類型的媒介以及溝通的頻率都會很好地節(jié)約時間。因此，有些項目組同意使用電子郵件來交流對時間不敏感的正式的狀況報告和留言，而使用聲音郵件來滿足短期的需要。其他的項目組從以下方面來討論該問題：誰應(yīng)該將什么信息傳遞給高層經(jīng)理，頻率如何等。每個項目組都應(yīng)該確定自己的溝通戰(zhàn)略。 項目管理與實施方法專題課程 2020’金蝶集團實施顧問職業(yè)培訓(xùn)專題課程 16 例：一家有 1 4 家公司的集團的某一個項目組處于困境之中。 因為該項目組綜合了所有公司的人員，每個公司都有自己的決策制定方法，可以很快地提出項目上的問題，但解決起來卻很慢。項目組成員真的不知道如何相互交流，很多項目上的問題將會升級到首席運營長官的參謀人員那，但部門的需要總是優(yōu)先考慮。 面對這些解決問題上的困難，項目組制訂了正式的問題管理過程，其中包括跟蹤問題未決的時間，以及自動升級過程，如果一個問題在提出兩周后仍然未解決的話，自動升級過程將運轉(zhuǎn)。該升級的第一步是項目經(jīng)理，第二步是首席運營官。兩個瑣碎的問題幾乎很迅速地就升級到了首席運營官那兒 — 他明確地表明他希望在升 級以前項目組更加合作地解決問題。 不久，解決問題的時間急劇地下降。由于該過程以及其他的管理過程，該項目原本以為會延誤三個月的，實際上卻提前 6 周完成了。有效的框架過程能很好地提高項目工作的速度，改善項目組的工作。 計劃項目框架的關(guān)鍵行動 ? 同意并撰寫會議管理程序。 ? 積極地管理問題，包括利用正式的問題日志。 ? 制訂項目文件的負責(zé)人和地點。 ? 確定并撰寫交流溝通戰(zhàn)略。 匯集項目定義文擋 一旦組織好了項目、確定了參數(shù)并且確定了框架，這些步驟的信息將一起綜合成項目定義文檔（ P D D ）。項目定義文檔 稱為定義和組織信息的手冊，在整個項目期間，作為促進理解和幫助制訂決策的參考工具。項目定義文檔的例子見附錄。 2. 項目計劃 編制工作任務(wù)分析表 項目管理與實施方法專題課程 2020’金蝶集團實施顧問職業(yè)培訓(xùn)專題課程 17 導(dǎo)致項目延遲的最主要的原因是那些偶然遺忘或者忽視的工作。為了使項目計劃更可靠，一份項目計劃書中必須說明達到目標所需要完成的所有任務(wù)，而不僅僅是其中的一部分。工作任務(wù)分析表的主要目標是系統(tǒng)化地識別項目所需要的所有工作。反過來，明確識別所有任務(wù)能使人們負責(zé)所分派的工作，這些“責(zé)任人”能定義完成特定任務(wù)的各項標準。 工作任務(wù)分析表是對完成某一部分目標 所需要的所有工作的層次化分解（見圖 4）。要產(chǎn)生各個層次，我們可以從最大的項目工作集開始，即從最大組成部分或第 1 層開始，將其逐步分解成更小的任務(wù)；也可以從最小的任務(wù)出發(fā)，通過頭腦風(fēng)暴法，組合成更大的集合。這兩種方法分別被稱為自上而下和自下而上。兩種方法都能很好地工作。項目組決定哪種方法更合適。 項目管理與實施方法專題課程 2020’金蝶集團實施顧問職業(yè)培訓(xùn)專題課程 18 圖 4 一個軟件應(yīng)用驅(qū)動程序項目的工作任務(wù)分析表 工作任務(wù)分析表的主要問題： ? 是否所有的任務(wù)都識別出來了？ ? 是否包括了一些經(jīng)常被遺忘的任務(wù)，比如項目計劃、審批流程、測試、文檔打印等？ ? 各項任務(wù)需要的時間？小時？天？周？ ? 是否將最底層次的任務(wù)指派給責(zé)任人？ ? 是否每項任務(wù)只有唯一一個責(zé)任人？ 項目計劃 編制規(guī)格說明書和設(shè)計文檔 開發(fā)及測試驅(qū)動 程序 商業(yè)發(fā)布的準備 項目結(jié)束 確定項目目 標 規(guī)劃項目框架 編制工作任務(wù)分析表、進度表和資源計劃 審查和批準項目計劃 編制外部規(guī)格說明書 外部規(guī)格說明書的審批 編制財務(wù)分析報告 編制內(nèi)部規(guī)格說明書 開發(fā)驅(qū)動程序 確定 BETA測試地點 編制質(zhì)量計劃 在發(fā)送程序進行 BETA測試之前的質(zhì)量檢驗 發(fā)送程序進行 BETA 測試 完成 BETA測試 根據(jù)測試結(jié)果修改驅(qū)動程序 編制技術(shù)支持計劃 編制財務(wù)分析報告 修訂文檔 停止產(chǎn)品開發(fā)，發(fā)布產(chǎn)品 項目總結(jié)審查 完成各種項目結(jié)束活動 項目管理與實施方法專題課程 2020’金蝶集團實施顧問職業(yè)培訓(xùn)專題課程 19 如何定義任務(wù)識別的層次？這里有一些共同的規(guī)則。“ 最底層次的”任務(wù)（即處于每個分支最底層的任務(wù)）必須是： ? 對于一般性的項目，該任務(wù)需要花費大約 2 天至 2 周的時間（對于學(xué)生項目則要花費 1小時至半天）。 ? 只有一個責(zé)任人。 一種有效的編制工作任務(wù)分析表的方法是將整個項目組成員集合在一起，向每個人發(fā)一張報事巾，然后向他們提出如下問題：“為了完成交付物需要做哪些工作？”，當(dāng)項目的主要組成部分和任務(wù)識別出來之后，把它們寫在報事貼上，不同的分組貼在墻上。這個過程能進行生動活潑的決策，最終，整個項目組成員對達成目標所需要的工作都有一個更加深入的理解。 “那是 誰的工作？”是項目經(jīng)理最常問的一個問題。沒有責(zé)任人的任務(wù)是無法完成的。項目給必須有一個正式的過程，（由整個項目組或者由項目經(jīng)理）來指派任務(wù)責(zé)任人。指派任務(wù)責(zé)任人不僅能消除項目中存在的混淆因素，明顯減少以后可能出現(xiàn)的一引起相互指責(zé)和推委的現(xiàn)象。而且，指派任務(wù)責(zé)任人還能增強責(zé)任感，因此有時會遭到反對。 一旦任務(wù)被識別出來，就要對每一個最底層的任務(wù)指派一個單一的任務(wù)責(zé)任人。因此任務(wù)責(zé)任人要完成任務(wù)，他們必須是最有資格執(zhí)行這項任務(wù)的人。任務(wù)責(zé)任人要定義項目輸出結(jié)果、負責(zé)執(zhí)行任和匯報工作進展情況，這些者是十分關(guān)鍵的。 將現(xiàn)任人的名字記錄在報事貼上，在項目開發(fā)過程中，將這一信息始終與任務(wù)保存在一起。 例：一家大型測試設(shè)備制造商的一個部門決定對它的產(chǎn)品線進行面的修理，并指定一個項目組來完成這項工作。 在項目組編制工作任務(wù)分析表時意識到他們只是識別出了所有在總部所要完成的工作，而要完成整個目標所需要的一大半工作都被遺漏了，這些工作是在世界各地 20 個現(xiàn)場服務(wù)維修中心完成的。一旦這些工作增加到項目進度表中，項目組意識到要完成項目完全沒有希亡命，因此他們開始采取修正措施。首先，重新組建項目組，加入了現(xiàn)場工作人員，其次，他們將項目重機關(guān)報劃他為各個階段，對產(chǎn)品線影響最大的變化最先提出，而不太重要的變化則無限其延遲。換句話說，編制工作任務(wù)分析表改變了項目組對整個項目的理解。 例：一家大型電信公司的一個大型信息第統(tǒng) 項目陷入了困境。一個中央項目管理組編制了項目計劃，但沒有取得任何進展。計劃中所包括的任務(wù)分派給了部門，而沒有分派給具體的個人。結(jié)果，當(dāng)詢問他們的項目工作時，許多項目組成員都驚訝地認識到他們的工作沒有推動項目的進展。 因此，項目經(jīng)理召開了一次項目會議，讓整個小組完成了一項練習(xí)，即讓每個成員識別一項任務(wù)并負責(zé)完成這項任務(wù)。具有專業(yè)技術(shù)知識的項目成員馬上承擔(dān)了與其技能相符合的領(lǐng)域的工作。但某些項目成員承擔(dān)的工作是過去從來沒有從事過的，這幫助他們發(fā)展了新技能。還有一些成員所承擔(dān)的任務(wù)對時間有嚴格的要求，他們 間在其他項目中完成過，并且確定能夠在最后期限內(nèi)完成。所有的項目成員將他們的名字記錄在項目記事板中的相關(guān)任務(wù)欄上，并對它們負責(zé)。然后整個小組進行了簡短的討論，討論哪些任務(wù)必須依賴于另一個項目的成員所負責(zé)任務(wù)的完成。整個項目的進度幾乎立刻就得到了提高。 項目管理與實施方法專題課程 2020’金蝶集團實施顧問職業(yè)培訓(xùn)專題課程 20 2． 2 編制進度表 大多數(shù)項目的核心問題是“它什么時候完成？”編制進度表這一步驟的目的是通過一個系統(tǒng)化方法來建立項目進度表。因為采用系統(tǒng)化方法編制的進度表更可靠、也更具有預(yù)見性。它們闡述了與達成項目目標所需要的任務(wù)、順序和時間相關(guān)的、具體的戰(zhàn)術(shù)決策，能進一步進有效的項目管理。 進度表的編制主要依賴于兩個要素：任務(wù)之間的邏輯關(guān)系（被稱之為依賴關(guān)系）以及每項任務(wù)的時間估計。將這兩類數(shù) 據(jù)組合到一個時間表中，就形成了實際項目進度表。 邏輯關(guān)系（比如計劃評審圖、網(wǎng)絡(luò)圖、依賴關(guān)系和邏輯圖）是項目所包括的工作順序或者流程。它們通常在“依賴關(guān)系圖”（圖 5）中顯示。一個說明邏輯關(guān)系的經(jīng)典案例是在穿鞋之前要穿襪子。這里存在一個邏輯過程：穿鞋之前穿襪子。（當(dāng)然，要在穿襪子之前穿鞋，這也是可行的，但這會公共場合下帶來尷尬，因此襪子露在了鞋子外面，這種改變邏輯關(guān)系的風(fēng)險是一項關(guān)鍵的折衷性決策，本文稍后會加以說明）。對最底層的任務(wù)進行排序是編制項目進度表的關(guān)鍵的步驟。此外，任務(wù)排序工作還經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)一引起被遺 忘的工作，從而會使人們回到工作任務(wù)分析表步驟。 雖然在任務(wù)之間存在著多種邏輯關(guān)系，一些比較有用的、普遍的關(guān)系是： ? 終點到起點。 ? 起點到起點。 編制工作任務(wù)分析表的關(guān)鍵行動： ?項目組使用報事貼編制工作任務(wù)分析表。 ?為最底層的任指派現(xiàn)任人。 編制進度表的關(guān)鍵問題： ? 是否所有的“依賴關(guān)系”都識別出來了？ ? 是否有新任務(wù)要增加到計劃中？ ? 是否建立了網(wǎng)絡(luò)圖？ ? 是否為所有的最底層任務(wù)指定了持續(xù)時間？ ? 項目組是 否為較長的或者較不明確的任務(wù)的時間估計進行了審查？ ? 是否編制了甘特圖？ 項目管理與實施方法專題課程 2020’金蝶集團實施顧問職業(yè)培訓(xùn)專題課程 21 ? 滯后的起點到起點。 依賴關(guān)系 前導(dǎo) 后續(xù) 終點到起點（ FS） 起點到起點（ SS） 任務(wù) A 任務(wù) B 滯后 SS 任務(wù) A 任務(wù) B 任務(wù) A 任務(wù) B 最通用和最容易使用的邏輯關(guān)系是“終點到起點（ FS）