【文章內(nèi)容簡介】 行薪酬相等。在這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據(jù)不再是年齡、工齡和學歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個人的職務執(zhí)行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現(xiàn)為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從1996年開始，隨著華為風起云涌的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。高薪策略源自企業(yè)家精神的高效手段在華為工作，標志著“高額收入”。只要是本科畢業(yè)，在華為的年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準（從社會上特招過來的更高），至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。2002年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會少于5萬元。本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基礎法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平?！币晃辉u論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分想，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值?！备咝襟w現(xiàn)了華為的高效率用人之道?！蹲叱鋈A為》主編楊東龍認為：“企業(yè)雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢。”工作與生活金密不可分，如果員工為生活擔憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！員工持股計劃知本主義華位很早便實施員工內(nèi)部持股計劃。一個剛剛畢業(yè)，一無所有的大學生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，只是能產(chǎn)生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當?shù)?。其中股票是當員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發(fā)，一般是用員工的獎金購買。如果新員工的獎金還不夠派發(fā)的股票額，公司會貸款給員工，而員工也很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”?？冃Э己藘?yōu)劣分明，持續(xù)改進高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢，但要保證內(nèi)部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國說：“要把一群食草動物轉(zhuǎn)變成一個狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就是必須有被狼“吃掉”的個體！”在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設：○華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的?！鸾馃o足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯?！鸸ぷ鲬B(tài)度和工作能力應該體現(xiàn)在工作績效的改進上。○失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的?！饐T工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。員工職業(yè)化能力助推器任職資格管理部任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，員工職業(yè)化能力存在的問題，首先在秘書基本是大學本科畢業(yè)的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。幾個月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法、辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業(yè)化水平就體現(xiàn)在這樣的細節(jié)中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來，華為秘書的職業(yè)能力迅速提高，向電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、辦公空間，效率還更高。秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。后來正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，又一個更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設計了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點，結(jié)合業(yè)務發(fā)展，為自己設計切實可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在華為，6個培訓中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓便具有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓體系支持配合，強調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯(lián)，三位一體形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標準的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個簡單標志。去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開。人與崗位的匹配招聘調(diào)配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別。華為進人多，是“集中優(yōu)勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴謹。華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。有了標準，還得有執(zhí)行標準的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關(guān)不嚴者將取消面試資格。人才進來后，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基地??后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以后才能真正改進工作。”另一位員工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā)、到市場、到服務，在其他企業(yè)是完全不可能的。”華位的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”。狼群訓練營員工培訓中心實施上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應畢業(yè)生。華位非常重視校園招聘，因為應屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應屆畢業(yè)生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關(guān)于華為“圈人”的氣勢，業(yè)內(nèi)流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要?！比A位的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新“生”入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領(lǐng)導多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業(yè)的人。下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務”前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調(diào)回總部。進入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務，觀看膠片和vcd，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。游人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎？精明強干人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200余人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業(yè)來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000余名員工的華為，做這些事只用4個人！華為人的精明強干由此可見一斑。持續(xù)的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：一、經(jīng)常發(fā)榮譽獎。每個業(yè)務領(lǐng)域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄??英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習?！钡湫蛨蟮缹ο笸瞧胀ǖ膯T工，普通的華位英雄。三、專家輔導。請什么專家呢？業(yè)內(nèi)強人？心理醫(yī)生？職業(yè)指導師？非也。華為請的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝?、與it行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。人力資源管理體系創(chuàng)造傳說人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發(fā)員工斗志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業(yè)發(fā)展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的斗志可以持續(xù)的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結(jié)合在一起，構(gòu)成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。隨著社會環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，行業(yè)利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續(xù)在業(yè)內(nèi)維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在后任正非時期繼續(xù)發(fā)揮作用產(chǎn)生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱咤風云的大旗能否繼續(xù)飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于2002年將員工股票轉(zhuǎn)化為期權(quán)。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩(wěn)固的基座還在，只要優(yōu)秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。轉(zhuǎn)載請注明出自應屆生求職招聘論壇 :///,本貼地址::///講薪酬先要介紹一下華為的部門結(jié)構(gòu)，因為不同的部門其薪酬是不同的：市場系統(tǒng)。按地域先分為國內(nèi)和海外，國內(nèi)又分為深圳總部和各省市辦事處，海外也分為國內(nèi)深圳總部和各大洲地區(qū)部。按工作分工又可基本分為客戶系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)。深圳總部：包含國內(nèi)、海外客戶和產(chǎn)品系統(tǒng)的總部機關(guān)。國內(nèi)包括各目標運營商（電信、網(wǎng)通、移動、聯(lián)通等）系統(tǒng)部的總部和各產(chǎn)品（交換、光網(wǎng)絡、移動、智能網(wǎng)等）國內(nèi)系統(tǒng)部的總部。海外包括國際營銷（客戶）和產(chǎn)品國際（產(chǎn)品）的總部。還有負責客戶接待（最為一些不明真相的人誤解）的客戶工程部。當然個別小部門的總部不在深圳而在北京。國內(nèi)辦事處：基本位于各直轄市及省會城市，大連、青島等也有小辦事處。各辦事處的工作目標就是銷售，分客戶線（負責各運營商）和產(chǎn)品線（負責各產(chǎn)品）。各線人員算各部門深圳總部的派出人員，又直接受辦事處主任管理。辦事處主任對所在辦事處轄區(qū)負責，權(quán)利很大，相當于封疆大吏。海外地區(qū)部：包括亞太、中東北非、獨聯(lián)體、南部非洲、拉美、北美、歐洲、東太平洋（按地理應該叫西太平洋，因為管轄的是日本、韓國、澳洲、香港地區(qū)等亞太發(fā)達地區(qū)，但當時起名時不知怎么弄反了，就一直將錯就錯）。各海外地區(qū)部又在各個國家設了辦事處，也分客戶線和產(chǎn)品線。市場系統(tǒng)的海內(nèi)外員工總數(shù)應該在4000偏上。技術(shù)支援系統(tǒng)。包括深圳總部和各國內(nèi)辦事處及海外地區(qū)部的派出機構(gòu)，按維護產(chǎn)品不同分為各產(chǎn)品部，負責產(chǎn)品的售后服務?？?cè)藬?shù)在2000至3000人（為降低成本，該部門的工作不少由外包公司負責，稱合