【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 而成，所以，其財(cái)務(wù)管理必須游離出具體商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理模式，向投資控股公司財(cái)務(wù)管理過(guò)渡，實(shí)現(xiàn)由原來(lái)的被動(dòng)式監(jiān)督運(yùn)行模式向理財(cái)和資本經(jīng)營(yíng)及監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)管理方向轉(zhuǎn)變，由過(guò)去產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體向資本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體轉(zhuǎn)變， 成為企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的最高決策中心。 財(cái)務(wù)管理活動(dòng)層次化、體系化 母公司財(cái)務(wù)部門(mén)與其下屬各單位財(cái)務(wù)部門(mén)分別屬于不同的管理層次，擁有不同的管理權(quán)限。同時(shí)又存在上級(jí)財(cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)管理部門(mén)監(jiān)督、控制，在垂直權(quán)利結(jié)構(gòu)下，自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報(bào)，形成體系化的財(cái)務(wù)管理體制。 管理目標(biāo)的多次性和統(tǒng)一性 母公司既是其股東授權(quán)的經(jīng)營(yíng)者，又是其子公司的投資者，所以其財(cái)務(wù)管理集出資者財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)于一身，既要最大限度地創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)價(jià)值最大化或股東財(cái)富最大化，又要日常指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實(shí)現(xiàn)資產(chǎn) 價(jià)值和利潤(rùn)最大化。因此，母公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有多層性。同時(shí)所有子公司的經(jīng)營(yíng)決策又必須服從企業(yè)集團(tuán)的整體利益，兩者必須是相統(tǒng)一的，呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)一性。 黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 財(cái)務(wù)管理內(nèi)容決策化 母公司管理的主要內(nèi)容是制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、投融資決策、內(nèi)部審計(jì)、以及通過(guò)子公司的董事會(huì)搭建子公司的管理平臺(tái)和制定績(jī)效考核制度，確定各控股公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。所以母公司要在發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為企業(yè)集團(tuán)的投資融資以及科研開(kāi)發(fā)、對(duì)外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流等重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策中 心。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式 概述 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的原則 合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式，集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的變化，遵循必要的原則，及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，才能使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮最大效能。 整體性原則 企業(yè)集團(tuán)作為利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的多法人利益集合體，其財(cái)務(wù)行為不能僅站在某一成員企業(yè)的角度，而應(yīng)基于企業(yè)集團(tuán)這個(gè)利益整體甚至應(yīng)該從整個(gè)社會(huì)穩(wěn)定 和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的角度來(lái)考慮。局部要服從整體的需要，單一企業(yè)要服從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要，企業(yè)集團(tuán)要服從社會(huì)發(fā)展的需要。 盈利性原則 企業(yè)集團(tuán)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，追求經(jīng)濟(jì)利益、驅(qū)利避害是其永恒的法則，是其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。這包含兩層意思：一是企業(yè)集團(tuán)在對(duì)外投資或發(fā)生其它與外部相聯(lián)系的財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)要考慮收益率；二是企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部融通、拆借資金時(shí)要考慮這些活動(dòng)能否為企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益，應(yīng)適當(dāng)引入市場(chǎng)機(jī)制。 平衡性原則 企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)在規(guī)模、地位、發(fā)展階段等方面都存在差異，因此企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)注重平衡性原 則，一方面，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，既要向企業(yè)集團(tuán)的“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”、“朝陽(yáng)企業(yè)”重點(diǎn)傾斜，又要保持公平、公正，保證成員企業(yè)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，防止賦予個(gè)別企業(yè)特權(quán)，挫傷其它成員企業(yè)的積極性；另一方面，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理既要嚴(yán)格貫徹集團(tuán)章程和有關(guān)財(cái)務(wù)政策、制度，又要針對(duì)不同情況靈活協(xié)調(diào)各利益主體之間的關(guān)系 。 長(zhǎng)期性原則 企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨是實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，并借此確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，長(zhǎng)期存在，不斷發(fā)展，所以企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理要服從 和服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略， 黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 不計(jì)較一時(shí)的得失，短期財(cái)務(wù)安排要服從長(zhǎng)期規(guī)劃。 綜上所述，在對(duì)外改革開(kāi)放政策給我國(guó)的企業(yè)管理者帶來(lái)新的管理理念的今天，我們的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)。我們要借鑒國(guó)外的先進(jìn)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)和修正財(cái)務(wù)管理工作，使我國(guó)的財(cái)務(wù)管理工作不斷前進(jìn)，使我國(guó)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷提高。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的類型 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式 集權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)部的主要管理權(quán)限集中于母公司，子公司是執(zhí)行母公司的各項(xiàng)指令。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng)，通過(guò)建立有序的 運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制，對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)和規(guī)模效益。 分權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式 分權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)。 該模式下子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司的管理以間接為主。其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：財(cái)權(quán)上子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分決策權(quán)，并實(shí)際情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；管理上母公司 不采用指令性方式來(lái)干預(yù)，而以間接管理為主；業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額；利益上母公司往往把利益傾向于子公司。財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。 集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式 集團(tuán) 母公司 指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。 這主要由于上述的兩種模型出現(xiàn)了比較明顯的缺陷，這種模型才應(yīng)運(yùn)而生。 本章小結(jié) 本章詳盡介紹了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)理論。分小節(jié)介紹了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)概念，模式種類以及一冶集團(tuán)管理模式的原則。為后文的案例分析做了理論上的基礎(chǔ)。 黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 第 3 章 企業(yè)集團(tuán)多種財(cái)務(wù)管理模式適用條件及優(yōu)缺點(diǎn) 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式 集權(quán)式管理模式的適用條件 采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)利，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)利滲透和延伸到子公司。集團(tuán)公司分割財(cái)權(quán)的主體是董事會(huì) (或經(jīng)理辦公會(huì) )一總經(jīng)理一財(cái)務(wù)副總經(jīng)理一財(cái)務(wù) 經(jīng)理 (財(cái)務(wù)部 )及財(cái)務(wù)職能處室，這四個(gè)層級(jí)都是行使財(cái)權(quán)的主體 [10]。導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集權(quán)的原則則在于 :有利于保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，減少內(nèi)部各成員企業(yè)的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”；有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化；有利于有效地集中資源進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。 集權(quán)式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為 :財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。 母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn) 強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)整體資本經(jīng)營(yíng) . 隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營(yíng)資金完全靠母公司支持，沒(méi)有在當(dāng)?shù)鼗I集資金開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，長(zhǎng)期依賴母公司提供資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，再以發(fā)放貸款的形式分配 給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺 [11]。通過(guò)資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算，合理有效地運(yùn)用資金。 加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控 企業(yè)集團(tuán)一般所屬企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長(zhǎng)，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效，是眾黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過(guò)編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用網(wǎng)絡(luò) 實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來(lái)達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下 [12]。 降低財(cái)務(wù)費(fèi)用 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤(pán)活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對(duì)銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長(zhǎng)期信貸，從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢?cái)務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)以短期的信貸滿足下屬公司的長(zhǎng)期使用，降低了公司高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。 提高公司信貸的信用等級(jí)擴(kuò)大信用 企業(yè)集團(tuán)進(jìn) 行財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。 為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息 實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使其及時(shí)了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及計(jì)劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整 ，進(jìn)而使母公司對(duì)子公司的資金、成本進(jìn)行更有效地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行，從而保證母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，確保子公司的一切活動(dòng)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤(rùn)的最大化。它的優(yōu)點(diǎn)在于：集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司制定和布署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本、風(fēng)險(xiǎn)損失，同時(shí)也可充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。當(dāng)前，生產(chǎn)型的跨國(guó)集團(tuán)公司，一般均采用集權(quán)制，它有利于實(shí)行內(nèi)部調(diào)撥價(jià)格，有 利于內(nèi)部采取避稅施及防患匯率風(fēng)險(xiǎn)等等，旨在獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化。 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn) （ 1） 往往“一統(tǒng)就死”。在這種模式下 ,子公司沒(méi)有任何財(cái)務(wù)權(quán)限 ,不利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性。 （ 2） 不利于母公司從事戰(zhàn)略管理。母公司事無(wú)巨細(xì)地對(duì)子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理 ,不利于企業(yè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展。 （ 3） 由于母公司指揮的失敗而導(dǎo)致子公司的破產(chǎn)和清算 ,會(huì)在很大程度上破壞“有限責(zé)任”這一原則 ,也會(huì)使母公司財(cái)務(wù)陷入困境 ,無(wú)法理清母子公司間的財(cái)務(wù)關(guān)系等。 黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式 分權(quán)式財(cái)務(wù)管 理模式 的適用條件 采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主。它賦予了子公司充分的理財(cái)自由權(quán)，發(fā)揮了子公司的積極性，使其適應(yīng)復(fù)雜多變的理財(cái)環(huán)境，母公司主要依合同協(xié)議等規(guī)范子公司財(cái)務(wù)行為。 分權(quán)式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為 :在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè) 務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反 [13]。 分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn) （ 1） 子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)。 （ 2） 母公司決策壓力減輕，減少直接干預(yù)子公司的負(fù)面效應(yīng)。該模式的缺陷：一是難以統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)；二是弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。 （ 3） 難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子公司 “ 內(nèi)部控制人 ” 問(wèn)題。 （ 4） 由于子 公司負(fù)責(zé)人于有權(quán)對(duì)影響經(jīng)營(yíng)成果的因素進(jìn)行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對(duì)企業(yè)問(wèn)題及時(shí)做出有效決策，因地制宜地搞好各項(xiàng)業(yè)務(wù)，也有利分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)子公司管理人員及財(cái)務(wù)人員的成長(zhǎng)。 分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的缺 點(diǎn) 目前，對(duì)于我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，一般處于組建的初期，但是其中一部分卻 選擇了分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理。究其原因在于，它們大都是由原來(lái)已有的企業(yè)通過(guò)聯(lián)合，甚至是通過(guò)行政命令而強(qiáng)制捆綁在一起等形式組建的，企業(yè)集團(tuán)的組織形式是松散的，集團(tuán)公司對(duì)各成員企業(yè)缺乏應(yīng)有的控制力。在這種情況下，只能無(wú) 奈地選擇了“分權(quán)式” 財(cái)務(wù)管理，這就使得組建企業(yè)集團(tuán)所希望獲得的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不能得以有效實(shí)現(xiàn)，其主 要表現(xiàn)為： 首先， 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。在分權(quán)情況下，各成員企業(yè)在具體行為過(guò)程中，很可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如產(chǎn)值最大化、銷售額的最大化等等，成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的不一致，將在很大程度上制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 其次， 各成員企業(yè)資源調(diào)動(dòng)受到一定限制。由于各成員企業(yè)有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)權(quán)利的行使將受到一定的影響，對(duì)不同單位之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各成員黑龍江工程學(xué)院本科生畢業(yè)論文 企業(yè)的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。 再次， 過(guò) 度分權(quán)，增加了企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的矛盾和不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，造成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。 此外，在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，將很難對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行有效的激勵(lì)。 集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式 集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式 的適用條件