淺析企業(yè)集團資金管理模式的現(xiàn)狀與問題-自己(編輯修改稿)
2025-04-22 02:21 本頁面
【文章內容簡介】 報表，消除了集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結算中心或財務公司將集團母子公司的資金進行集中管理，實現(xiàn)了集團所有下屬單位資金的集團內循環(huán)，并能夠集中資金進行集團戰(zhàn)略投資和償付即將到期的債務，可以有效降低集團的資金成本和財務風險。任何一個集團公司沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，只不過根據(jù)財務管理決策權利集中與分散程度來判定是屬于“集權式管理”還是“分權式管理”。而財務管理決策權利集中與分散的程度沒有一個絕對的定量指標來衡量，需要集團母公司根據(jù)自身生產經營特點及組織機構模式設置自身的財務運行模式。在集權式財務管理體制下，集團母公司財務管理部門可以下述“七大中心”作為其管理定位，根據(jù)實際情況合理配置母子公司的財務管理決策權利。集團投資和子公司投資應納入集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過預算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發(fā)展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預算，參與重大固定資產投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預算，并匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優(yōu)化。如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。集團母公司可以成立資金結算中心或財務公司集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額；審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。 集團領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產重組方案：審批子公司重要資產的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統(tǒng)一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調并處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。全面預算管理是集團母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。在企業(yè)集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。當前集團預算管理應緊緊抓住效益預算與現(xiàn)金流量預算，不斷拓寬預算管理的范圍，提高預算精度，加大預算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。母公司在預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規(guī)程，指導各子公司及直屬單位編制年度預算，匯總編制全集團預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執(zhí)行單位的預算外支出申請。 財務會計管理部門具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計的業(yè)務管理、集團內部財務人員的管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作應該有以下幾方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策；檢查監(jiān)督集團內部各單位的財務會計工作；統(tǒng)一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業(yè)務考評、資格管理等職責，統(tǒng)一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網絡系統(tǒng)的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團財務分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。傳統(tǒng)的集團財務管理是一個分散的管理流程：企業(yè)下屬各個子公司組織財務人員，設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表。企業(yè)最高管理層在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經營情況的了解。在這種分散的集團財務管理模式下，集團整體的財務信息只有經過合并生成的三張財務報表，并不存在整個集團的明細帳和總分類帳，在這三張報表之外，對集團企業(yè)更有價值的經營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完整性和價值。另外，在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結帳后才可得到有關子公司經營情況的報表，也才能匯總得出整個
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