【文章內(nèi)容簡介】 任何組織都有其特定目標(biāo)，組織及其每一部分，都應(yīng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，組織的調(diào)整都應(yīng)以其是否對實現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。（ 2）分工與協(xié)作原則。為了發(fā)揮集團效率，組織內(nèi)部要進行分工協(xié)作 。組織設(shè)計中堅持分工協(xié)作原則，就是要做到分工合理，協(xié)作明確，對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。（ 3）信息溝通原則。組織中的人們只有通過相互之間的溝通，才能把組織的目標(biāo)變成為組織成員的具體的行動，溝通的作用就在于能把組織目標(biāo)與那些愿意在組織中工作的人的行為結(jié)合起來。（ 4）有利于人才成長和合理使用原則。組織結(jié)構(gòu)建立要有利于人員在工作中得到培養(yǎng)、提高和成長，有利于吸引人才，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。（ 5）逐步發(fā)展和經(jīng)濟原則。組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段，因此，組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整。 簡述企業(yè)家和傳統(tǒng)管理者之間的區(qū)別。 答： 管理者 是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)他人的活動達到與他人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。其工作以為者協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能以為者監(jiān)督幾個單獨的個人，還可能包含協(xié)調(diào)一個團隊的活動。 企業(yè)家 是那些能夠影響他人并同時也擁有管理職權(quán)的人。 區(qū)別： 傳統(tǒng)管理者是受到上級任命在崗位上從事工作的，他們的影響力來自這樣職位所賦予的正式權(quán)力，與此形成對照，企業(yè)家可以是上級任命的，也可以是在企業(yè)成長過程中從群體過程中自發(fā)產(chǎn)生的。企業(yè)家可以運 用正式權(quán)利以外的活動來影響他人。 聯(lián)系： 我們認為雖然沒有必要所有的企業(yè)家都成為管理者，但是所有的管理者都應(yīng)該成為企業(yè)家。這是因為 管理是建立在合法的職務(wù)權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬的行為進行指揮的過程，下屬必須服從管理者的命令，但下屬在工作過程中可能盡自已的最大努力，也可能“出工不出力”。領(lǐng)導(dǎo)則可能更多地通過其個人的魅力與專長來影響追隨者的行為，從本質(zhì)上講，領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力或者說是對下屬施加影響的過程，這種影響力或者通過這個影響過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者 ，雖然管理者通過周密的計劃、嚴(yán)密的組織、嚴(yán)格的控制，也能取得一定的成效，但若管理者在他們的工作中加上有效領(lǐng)導(dǎo)的成分，則收效會更大。 管理者在員工中建立信任的方式、方法有哪些？ 答： 成員之間的相互信任是高效團隊的顯著特征，也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都深信不疑。但我們從日常的人際關(guān)系中都能體會到，信任這種東西是相當(dāng)脆弱的。組織文化和管理層的行為舉止會有力的影響到集體內(nèi)部的信任氛圍。如果組織崇尚開放、誠實與寫作，鼓勵員工的參與性與自主性，就比較容易形成信任和環(huán)境。 六條建議： ? 溝 通交流：通過結(jié)識相關(guān)決策和政策、提供及時反饋等途徑，向團隊成員或下屬通報信息；坦率地承認自己的額缺點和不足。 ? 支持下屬：對團隊成員和藹可親，平易近人。鼓勵和支持他們的看法。 ? 尊重下屬：真正授權(quán)給團隊成員，認真傾聽他們的想法。 ? 公正無偏：遵守信用，在績效評估中做到客觀與公正，慷慨的提供你的表揚。 ? 易于預(yù)測：處理日常事務(wù)應(yīng)始終如一，兌現(xiàn)你所作出的或明確或隱含的承諾。 ? 展示實力：展示自己的專業(yè)技術(shù)能力和良好的職業(yè)素養(yǎng)，贏得下屬的欽佩與尊敬。 五、案例（ 28分） 管理者是在組織中從事管理工作并對此負責(zé)的人。管理者 擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負有要對下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的額外責(zé)任。無論管理者在組織中的地位如何，其所擔(dān)負的基本任務(wù)是一樣的，即： 設(shè)計和維護一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，從而有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo) 。因此作為李某的上級主管的王經(jīng)理是這個部門的管理者，那么他就相應(yīng)負有對下屬表現(xiàn)及部門運作效果等的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，因此問題雖然出在李某的身上，但是王經(jīng)理仍然必須對他的行為負責(zé)，所以總經(jīng)理沒有批評錯。 作為管理者，他所應(yīng)負的責(zé)任有：對分管部門或工作的運作效果負責(zé)；對下屬人員的工作行為負責(zé)；對分 管部門所提供的信息的及時性和準(zhǔn)確性負責(zé)，即下屬在工作中出現(xiàn)任何問題，管理者都負有不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。因此， 王經(jīng)理是管理者，他的責(zé)任主要有：指揮領(lǐng)導(dǎo)李某等下屬從事工作并對他們的行為負責(zé)，對本部門所應(yīng)發(fā)揮的職能作用及運作效果也負有主要責(zé)任。 而且 直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系是“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)”?！爸本€有大權(quán)，職能有特權(quán)”是指在一個組織中，直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門的管理人員則除了擁有對本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力，可在其職 能范圍內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。王經(jīng)理所擁有的是直線權(quán)力，是李某的直線管理者，因此他應(yīng)對這一問題負主要責(zé)任。而李某僅僅是因為總經(jīng)理的授權(quán)而獲得職能權(quán)力，因此僅在其職能范圍內(nèi)行使權(quán)力并負相應(yīng)責(zé)任，所以在案例中他應(yīng)負次要責(zé)任。 在一個組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個人得以履行其職責(zé)的必要條件；有責(zé)無權(quán)或授權(quán)不當(dāng)是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴(yán)重問題。 授權(quán)的基本原則。（ 1）明確授權(quán)的目的，明確所授事項、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開展工作；（ 2）職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)，不僅有 職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利，而且所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對等，利益與責(zé)任相應(yīng)。（ 3）保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和越級授權(quán)；（ 4）正確選擇受權(quán)者，因事?lián)袢?、視能授?quán)。（ 5）加強監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯誤。 因此案例中有兩個問題，一是總經(jīng)理越級授權(quán)，這樣容易使得命令不能保持統(tǒng)一性，這樣管理者的意愿便不能有效貫徹到組織各個部門，容易出現(xiàn)重復(fù)命令，多頭領(lǐng)導(dǎo)等問題。二是沒有加強監(jiān)督控制，既沒有對李某進行有效的監(jiān)督，又沒有告之王經(jīng)理，使之建立起對李某工作的監(jiān)督控制。 所以他們 應(yīng)該這樣處理： 首先，根據(jù)授權(quán)的原則及組織目標(biāo)的要求，建立起合理的職權(quán)體系，使得各部門和個人都能夠明確自身的所擁有的權(quán)力和所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從而避免出現(xiàn)，諸如總經(jīng)理這樣交叉授權(quán)，越級授權(quán)等問題。而是最好能通過王經(jīng)理來給李某安排任務(wù)，避免出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的狀況。 其次，依據(jù)建立起的職權(quán)體系，確立相應(yīng)的控制機制，使得組織內(nèi)部的控制能夠符合及時性、合理性和靈活性等原則的要求，這樣就在一定程度上避免當(dāng)李某的工作出現(xiàn)問題時無人負責(zé)，也缺乏給予其相應(yīng)的指導(dǎo)和采取相應(yīng)糾正措施等。通過建立合理的控制機制，能使得組織內(nèi)部，各個部門 、個人的工作任務(wù)能夠有效開展并完成，各個具體的子目標(biāo)能夠有效實現(xiàn)，從而最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。 第三，要加強組織內(nèi)部的溝通機制，尤其是要充分利用組織內(nèi)的非正式組織等方式來加強組織內(nèi)部的交流。這樣使得部門的主管能夠及時了解的下屬的工作進度及完成情況，各個部門之間也能夠交流彼此的工作內(nèi)容等，使得各部門能夠相互配合。從而避免案例中這樣，王經(jīng)理完全不了解的李某的工作情況這類問題。 很多具體怎么寫的我都有些忘記了，有些我都是直接粘貼過來的，到時候你得注意一下語句的通順也就是了。大體的答題方式可以按這樣的，里面很多地方你也可 以再補充的，反正到時候時間夠的話，你覺可以用的上可以都用上。寫案例分析是比較隨意的，你可以當(dāng)寫議論文那樣，有理有據(jù)，自圓其說就 ok了。 [2021 年 研究生入學(xué)考試 管理學(xué) 試題答案 ] 考試科目管理學(xué) 編號 477 注意：答案必須寫在答題紙上，寫在試卷或草稿紙上均無效。 本試卷滿分 150分，考試時間為 180分鐘 一、 名詞解釋（本大題共 6小題，每題 3分，共 18 分） 計劃： 計劃職能包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。 管理者：管理者 是指揮別人活動的人。 管理職能： 19世紀(jì)初，法國工業(yè)家亨利法約爾提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。時至今日，仍按照管理職能來組織內(nèi)容，不過已經(jīng)精簡為四個基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 管理環(huán)境：管理環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。 權(quán)力： 權(quán)力是指一個人影響決策的能力。一個人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過的這個人影響決策過程的一種手段。 保健因素： 保健因素是 導(dǎo)致工作不滿 意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。 “ 滿意 ” 的對立面是 “ 沒有滿意 ” ，而不是“ 不滿意 ” ； “ 不滿意 ” 的對立面是 “ 沒有不滿意 ” ，而不是 “ 滿意 ” 。 二、 填空題（本大題共 9小題，每空 2分，共 15空，共 30分） 根據(jù)管理者在一個組織中所處地位的不同，管理者可分為 _高層 ____管理者、 _中層 ____管理者、 __基層 ___管理者。 有效的管理，要求既講究 _效果 ____,又講究 _效率 _。 計劃有多種類型，按計劃對執(zhí)行者的約束力的不同，計劃可分 為 _具體 _計劃和 _指導(dǎo)性 _計劃。 _組織宗旨 _____的存在是組織存在的前提。 在組織設(shè)計過程中，將各項工作按工作的相同或類似性進行分類的部門化方法，屬于 __職能 _部門化。 以直線為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)形 式為 _直線職能型 _組織模式。 在一個組織中有三種不同性質(zhì)的權(quán)力，它們分別是直線權(quán)力、 _參謀 _權(quán)力 、 _職能 _權(quán)力。 在一個組織中，溝通可分為兩大類： _正式 _溝通和 _非正式 _溝通。 動機是由人的 _內(nèi)在需要 _所引起 的。 三、 簡答題（本大題共 6小題，每題 8分，共 48分） 列舉管理思想發(fā)展史上的主要管理理論學(xué)派，簡述其基本觀點。 當(dāng)今的管理理論是一個不斷地發(fā)展、檢驗、修正、再檢驗的結(jié)果。 20 世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻包括埃及金字塔的建設(shè)，亞當(dāng)斯密關(guān)于勞動分工的著作以及產(chǎn)業(yè)革命。埃及金字塔的修建是一項浩大的工程，它要求協(xié)調(diào)成千上萬的人工作，顯然， 這需要管理技能。斯密關(guān)于制造針的著作生動地描繪了勞動分工可能產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟性。產(chǎn)業(yè)革命在工廠制造商品成為更經(jīng)濟的生產(chǎn)活動，從而極大地增加了在生產(chǎn)作業(yè)中應(yīng)用管理 技術(shù)的需求。 20 世紀(jì)前半期是一個管理思想多樣化的時期?？茖W(xué)管理通過尋求從事每項工作的“最佳方法”追求更高的生產(chǎn)效率；一般行政管理理論家們尋求應(yīng)用于整體組織的管理原則；人力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計技術(shù)改進資源分配的決策。 弗雷德里克泰勒提出了四項管理原則：（ 1）為一項工作的每一項要素發(fā)展一種科學(xué)方法；（ 2）科學(xué)地挑選和培訓(xùn)工人；（ 3）與工人合作；（ 4）在管理當(dāng)局和工人之間合理地分配職責(zé)?？茖W(xué)管理使生產(chǎn)率提高 300%甚至更高成為可能，應(yīng)用科學(xué)管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發(fā)展 成為一門系列化的和科學(xué)性的學(xué)科。 亨利法約爾是第一個將管理定義為一組普遍職能的人，這些普遍性的職能包括：計劃、組織 、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他認為管理是一種涉及所有有關(guān)人的協(xié)調(diào)和控制的共性活動。 馬克斯韋伯將理想的官僚行政組織定義為實行勞動分工、明確規(guī)定等級、訂有詳細的規(guī)則和制度，以及具有非人格化關(guān)系的組織。 霍桑研究引起了對組織職能中人的因素的新的重視，并提出了有關(guān)群體的規(guī)范和行為的新見解。管理開始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。 人際關(guān)系倡導(dǎo)者對工作中人抱著強烈的信心，他們相信人的能 力并認為管理實踐應(yīng)當(dāng)提高雇員的滿意度。與此形成對照，行為科學(xué)理論家對組織中人的行為進行客觀的研究，他們小心地試圖使他們的科學(xué)研究不攙雜進其個人的信念。 像大多數(shù)研究領(lǐng)域一樣，管理學(xué)在進入成熟階段后也在趨向一體化。管理學(xué)的統(tǒng)一框架最早是在 20世紀(jì) 60年代初期提出來的。一共有四種方式被用來綜合多樣化理論觀點。按照過程方法，管理者從事計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作；系統(tǒng)方法認識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與外部環(huán)境之間的相互依賴；權(quán)變方法分離出影響組織行動和組織績效的情境變量。 簡述理性決策的基本過程。 理性決 策的制定過程。（ 1）識別問題；（ 2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)；（ 3）給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；（ 4）擬定方案；（ 5）分析方案；（ 6）選擇方案；（ 7）實施方案；（ 8）評價決策效果。 描述領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。 在帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵的職責(zé)作用。 （ 1） 指導(dǎo)作用：在人們集體活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局、能高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo)者來幫助人們認清所處的環(huán)境，明確活動的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。因此，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任指導(dǎo)組織各項活動的開展。 （ 2） 協(xié)調(diào)作用：領(lǐng)導(dǎo)者需要化解人們的分歧，協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系，把大 家團結(jié)起來，朝著共同的目標(biāo)前進。 （ 3） 激勵作用：領(lǐng)導(dǎo)要通情達理、關(guān)心群眾，為人們排憂解難，以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，充實和加強他們積極進取的動力。 由此可見，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是幫助下屬盡其所能以達到目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)不是在群眾的后面推動或鞭策，而是在群眾的前面引導(dǎo)、鼓勵群眾實現(xiàn)共同的目標(biāo)。 簡述公平理論的基本內(nèi)容 員工的積極性不