【文章內(nèi)容簡介】 給他們帶來一股工作激情和滿足感。 ” 以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊伍的 7 大秘訣。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。 設(shè)立 高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。新澤西一位管理顧問 Craig Schneier（克雷格）說： “ 設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機會。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。 ” 密歇根一家醫(yī)療設(shè)備公司， Stryker Corporation（編者譯：施 薩克公司）深諳此道。該公司要求各部門利潤年增 20%，毫無商量余地。 “ 成功者喜歡這種環(huán)境， ” 該公司外科部人力資源副總裁Bradley Black（布萊克）說， “ 人們都希望留下，希望 獲勝。 ” 經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當天聽說 公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀 一個公司的士氣。 解決辦法是，公開你的帳簿。 Springfield ReManufacturing Corporation（ 編者譯：泉域公司）正是這樣做的。該公司的員工流失率不超過 7%。公司行政總監(jiān) Jack Stack（斯塔克）說： “ 我們的每一個員工都能隨時查看公司的損益表。這能讓他們明了他們對公司利潤有何影響，如一位需自行購買工作用品的看門人能看到他的支出如何影響了 公司的利潤變化。 ” 要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它交流辦法。 Dale Carnegie amp。 ssociates（編者譯：卡內(nèi)基顧問公司）行政總監(jiān) Stuart Levine（萊文）每 6 周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。 授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說在管理中授權(quán)是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。 至少惠普公司（ Hawlett Packard）是這樣認為的。公司負責桌面電腦的美國市場經(jīng)理 Mark B（博格）說 : 對我們來說，授權(quán)意味著不必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正 確的決定，管理人員在當中只擔當支持和指導角色。 ” 提供經(jīng)濟保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。 很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（ Honeywell）允許其員工拿出 15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值于自己薪金 4%的公司股票。另外，員工能在公開股 市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金?；裟犴f爾的質(zhì)檢部副總裁 Avine Weimerskirch（愛溫）說： “ 這項政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。如果你是當家作主的，就與公司和公司的未來休戚相關(guān)了。 ” 萊文認為，這能幫助員工肯定自我。 “ 如果你理財有道，就能培養(yǎng)一批有高度自信心的員工， ” 他說， “ 人們往往在感受到被關(guān)心的時候才會感到自信。他們希望這種關(guān)心能用金錢或無形的方式表示。只要他們感到你在關(guān)心他們，他們就會跟隨你，為你苦干。 ” 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望 得到贊賞的心理?？的腋裰菀患遗嘤柟?，（編者譯：柏靈汀集團）的總裁 Dennis Mc Carrthy（丹尼斯）說：“ 你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。 ” 霍尼韋爾公司為提高全球 5,000 名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監(jiān) Machael Bondignore（邁克）每年都親自 給員工頒發(fā)幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金 100 美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎（獎金為 3000 美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員 獎（獎金 1000 美元）。 為什么要投入巨額獎金呢？愛溫說： “ 薪資只能幫補員工的生活，買不來員工的忠誠。成就獎勵是滿足個人需要的一個重要組成部分。能鼓勵員工熱情工作。 ” 輔導員工發(fā)展個人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認準發(fā)展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道。 基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導的公司賣命。 “ 留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們， ”Allied Van Lines（編者譯：埃利溫公司）的銷售推廣部主管 Debra Sieckman（黛布拉）說道。他常在員工業(yè)績評估和日常談話中問員工，他們心中有什么職業(yè)發(fā)展目標，然后就幫他們制定計劃以到達目的地。比如，黛布拉常與一名銷售經(jīng)理 Jourja Coulter（庫爾特）談話，發(fā)現(xiàn)她想成為公司2,000 名銷售員的培訓員，而不想作一位生產(chǎn)線主管。 “ 于是，我開始觀察她在聚會中的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)她的言談舉止是個十足的老師樣， ”他說， “ 這才是她至愛的職業(yè)。所以我們將她調(diào)到培訓部?，F(xiàn)在，她負責全部銷售培訓，工作十分出色。 ” 教育員 工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個經(jīng)濟社會里生存下去，就非銳化其 技能不可。 一家促銷代理商， Einson Freeman（編者譯：愛森公司）為其員工開設(shè)了一間 “ 午間大學 ” ，當中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。 該公司的行政總監(jiān) Jeffrey McIlnea（杰弗里）說： “ 我們將公司收入的 2%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎，因 為這是另一種收入形式。知識是放權(quán)的另一種形式。 ” 惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學位，學費 100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業(yè)進修課程，博格說： “ 我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價值。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學到這些。也許有些人來到我們公司時并無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們愿資助他們的教育。 ” 用人之道 領(lǐng)導者巧用人才就在于能針對不同人的特點施展自己的招數(shù)。 (1)用人之長，克人之短 有效的 領(lǐng)導者對人的任命和提拔都是以這個人能干什么為基礎(chǔ)的，用人不是為了克服人的弱點，而是為了發(fā)揮人的長處。德魯克說，誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，這個組織最多是一個平平庸庸的組織。誰想找各方面都好、只有優(yōu)點沒有缺點的人，結(jié)果只能找到平庸的人。強人往往有較突出的特點，與人類現(xiàn)有的博大的知識、經(jīng)驗和能力相比，即使是最偉大的天才也有弱點。其實世界上是沒有 “ 完人 ” 的。 (2)敢用比自己強的人 美國的鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著： “ 一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這里。 ” 卡內(nèi)基之所以成為鋼鐵大王，并非 由于他本人有什么了不起的能力，而是因為他敢用比自己強的人。他能看到并發(fā)揮他們的長處。他曾說過：“ 把我的廠房、機器、資金全部拿走，只要留下我的人， 4 年以后又是一個鋼鐵大王。 ” 那些生怕下級比自己強，怕別人超過自己、威脅自己，并采取一切手段壓制別人、抬高自己的人，永遠 不會成為有效的領(lǐng)導者。 (3)鼓勵 “ 沖突爭辯 ” ，不問是否 “ 跟我合得來 ” 人才的可貴就在于有主見、有創(chuàng)見，不隨波逐流，不看眼色行事。德魯克說，這對于決策者十分重要， “ 好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見為基礎(chǔ) ” ，而 “ 不是從 ‘ 眾口一詞 ’ 中得來 ” 。 有效的領(lǐng)導者從 來不會問 “ 他能跟我合得來嗎 ?” 而是問： “ 他貢獻了什么 ?” 也不會問 “ 他不能做什么 ?” 而是問 “ 他干什么能干得出色 ?” 用人時，他們是要發(fā)現(xiàn)在某個主要領(lǐng)域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不錯的人。 (4)敢于重用年輕人 年輕人最富有創(chuàng)造力。據(jù)統(tǒng)計，人的一生中 25— 45 歲是創(chuàng)造力最旺盛的黃金時代，被稱為創(chuàng)造年齡區(qū)。不敢重用年輕人，既耽誤他人，也毀了自己。帕金森所說的領(lǐng)導人威信越高、在位時間越長就越難找到接班人的 “ 定律 ” 就說明了這個問題。一切成功的領(lǐng)導者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。 盡管年輕人經(jīng)驗不足，但他們 未必比資歷深的長者知道的少。當今世界科技迅猛發(fā)展，知識更新周期越來越短，信息溝通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的環(huán)境。領(lǐng)導者應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)、重用有能力、善學習、有業(yè)績的年輕人，使其在最佳使用時間充分發(fā)揮作用。 (5)重視個人素質(zhì)，更重視群體互補效應(yīng) 無論做任何工作，都應(yīng)把 “ 不同類型的頭腦 ” 結(jié)合起來，取 長補短，相互促進，切忌把同一類型的人才湊在一起。當然搭配時要慎重，否則， “ 互補 ” 變成了 “ 窩里斗 ” ，就會產(chǎn)生負作用。 (6)要有自己的 “ 獵才 ” 者 要在組織內(nèi)部設(shè)立人力資源開發(fā)部門，配備專門的人才—— “ 獵才 ” 者。他 們不僅善于在組織內(nèi)部培養(yǎng)挖掘人才，還能通過各種渠道從組織外部 “ 獵取 ” 高素質(zhì)人才。選用人才應(yīng)遵守人才資源開發(fā)的科學程序與方法。 (7)用人之忌 政治思想品質(zhì)惡劣和沒有原則的老好人，當然不能用。以下 8 種人不宜使用。 。一般地，對于換了兩三個崗位，在哪個崗位都達不到要求者，應(yīng)堅決撤下來。 ，自己又不干實事的人。 ，搞小動作的人。這種人明面上做好事，暗地里挑撥離間，攪亂人心，成事不足，敗事有余。 ，稍有不滿就消極怠工的人。這種人沒有事業(yè) 心和責任感，是個按酬付勞者，且胃口會越來越大。 ，很難合作共事的人。這種人雖可能有一定能力，但聽不得不同意見，影響工作效率，影響團結(jié)。 。這種人時時擔心別人超越替代他，因此處處抬高自己，貶低同事，有時不擇手段，造謠中傷他人。 ，陽奉陰違的人。這種人當領(lǐng)導面順從，背過身去則 以詆毀領(lǐng)導來取悅部分群眾。有成績攬在自己名下，出問題把責任上推下卸。 8． 阿議奉承，吹吹拍拍的人。 領(lǐng)導者一旦誤用這 8 種人，對事業(yè)以及對領(lǐng)導者本人都危害極大。因此，領(lǐng)導者要特別警惕，在用人時要廣 泛聽取群眾意見，相信群眾的眼光。 成在用人，敗在用人。古往今來這方面的事例極多，用人與決策一樣成為有效領(lǐng)導者的重要職責。可以說，能否掌握、運用好用人的方法與藝術(shù)，對提高領(lǐng)導效能、確保事業(yè)成功具有決定性作用 商業(yè)領(lǐng)袖的特征 商業(yè)領(lǐng)袖必須有自己獨立的人格。他們知道如何利用自己的影響力去改變這個世界。商業(yè)領(lǐng)袖必須創(chuàng)造出一種具有激勵作用的環(huán)境，富有創(chuàng)造性的空間，非常自由的工作氛圍，人們從這種 環(huán)境中獲得的激勵將直接與他們的表現(xiàn)掛鉤。商業(yè)領(lǐng)袖的最終目標非常明顯：他應(yīng)該讓懷有不同事業(yè)抱負、不同家庭目標、不同經(jīng)濟要求的員工去直接分享公司的前景、信息、決策程序以及回報。 當面臨激烈的國際經(jīng)濟競爭壓力時，商業(yè)領(lǐng)袖要敢于親自推動一場波及全公司的浪潮，發(fā)現(xiàn)并取締無生產(chǎn)力的工作，使全體員工重新煥發(fā)創(chuàng)造活力，使公司煥發(fā)青春。只有承受巨大壓力的經(jīng)理才有可能成為出色的商業(yè)領(lǐng)袖。 商業(yè)領(lǐng)袖還要全力引導員工和公眾改變對公司的態(tài)度，力爭釋放出組織內(nèi)每一個階層的情感能量。鼓勵員工創(chuàng)造性地發(fā)揮自身才能，找到自我實現(xiàn)的感覺。 商業(yè)領(lǐng)袖要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點點，引導員工自我適應(yīng)。 商業(yè)領(lǐng)袖們與其他偉大的領(lǐng)導一樣，從來不需要給自己封官晉爵。丘吉爾說： 議會是國家的領(lǐng)導，我只是他們的代言人。 商業(yè) 領(lǐng)袖們也應(yīng)該這樣說： 董事會是公司的決策機構(gòu)，我只是各項決策的執(zhí)行者。 盡管在日常經(jīng)營過程中，有許多重大決策是總經(jīng)理做出的。董事會則應(yīng)該說： 股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，董事會只是股東大會的代言人。 盡管許多重大決策是通過董事會討論決定的。有功者賞，有才有德者仕。只有那些 有才干和優(yōu)良品德的人士才有資格身居要職。 優(yōu)秀的領(lǐng)導者擁有開放的胸懷和性格，他們馬不停蹄地在企業(yè)中走動，與人們接觸，他們不局限于已經(jīng)有的通常的渠道，他們并不道貌岸然，他們直接和人們交往，他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。 商業(yè)領(lǐng)袖們不會被組織在變化中所表現(xiàn)出來的暫時的脆弱性而感到灰心喪氣。他們將樂于向人們陳述事實，這對他們將不會造成任何損害。因為他知道人們遲早會了解事實的真相。 對于商業(yè)領(lǐng)袖而言，大智若愚就是制定戰(zhàn)略，構(gòu)造企業(yè)文化。因為從長遠看 ，指導人們行為的一定只能是戰(zhàn)略和文化。明確價值觀的內(nèi)容，耐心進行解釋；培訓員工，使之接受價值觀，承認價值觀的價值，決心努力達到其要求；作為一種行為規(guī)